中国企业人力资源管理模式

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国有企业改革中的人力资源管理变革——经理层成员任期制和契约化管理工作探讨

国有企业改革中的人力资源管理变革——经理层成员任期制和契约化管理工作探讨

国有企业改革中的人力资源管理变革——经理层成员任期制和契约化管理工作探讨凌若冰 昆明城投能源投资开发有限责任公司摘 要 经理层成员任期制和契约化管理是国有企业改革进程中的一项重要任务。

自十八届三中全会以来,国企全面深化改革的指导思想、目标任务和配套文件陆续出台。

《国企改革三年行动方案》明确要求国企健全市场化经营机制,切实深化劳动、人事、分配三项制度改革。

《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》强调要实现人员“能上能下”、收入“能增能减”,发挥任期制和契约化管理在推动企业三项制度改革中的“牛鼻子”作用。

文章从国企改革大环境需求展开研究,分析人力资源管理变革在国企改革进程中的重要作用,简述任期制和契约化管理的相关流程和要点,探讨面临的阻力和难度,提出在改革进程中职业经理人制度是任期制和契约化管理发展的必然结果。

关键词 国有企业 改革 人力资源管理 任期制 契约化中图分类号:F272.9 文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2023)10-149-04国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,国企改革工作已推行多年,十八届三中全会以来改革步伐不断加快,新一轮工作的深度、广度和力度也显著超过以前。

在《关于全面深化改革若干重大问题的决定》中,明确了制定职业经理人制度所需遵循的有关要求,自此,经理层成员任期制以及契约化管理的要求被提出,并成为国企改革工作中的重要内容。

一、国企改革推动背景十一届三中全会以来,我国的改革开放范围不断扩大,不仅覆盖了农村和城市,还深入到经济、政治、文化、社会、生态文明和党的建设各个领域,改革内容也持续不断地深化。

于2013年11月召开的十八届三中全会,通过了《关于全面深化改革若干重大问题的决定》,全面深化改革的指导思想、目标任务和重大原则被提出。

2015年8月,国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》,此后一系列配套文件陆续出台构成国企改革的主体框架和四梁八柱。

HR管理模式从P到P

HR管理模式从P到P

HR管理模式:从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1.人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式:中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发,提出了人力资源3P管理模式,即岗位分析positionanalysis、绩效考核performanceappraisal和工资分配paymentdistribution。

顿时洛阳纸贵,3P管理模式迅速走向大江南北,在全国中小型企业得到了较大地推广,表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究,他认为就我国现状来看,或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想,但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术,并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制,出于降低管理成本的目的,不可能进行全面、规范的人力资源管理,因而只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以走出国内企业人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是:①以岗位分析为基础工具,明确员工的岗位职责;②根据员工的岗位职责,设计出绩效考核的指标、方案和工具;③根据绩效考核结果,设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配为结果,并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2.对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式,我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术,易于操作和实践,降低了人力资源管理成本,对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是,随着企业内外环境的激烈变化,人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本,人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变,在这种新的情况下,3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

人力资源管理在中国企业中的本土化研究

人力资源管理在中国企业中的本土化研究

人力资源管理在中国企业中的本土化研究引言人力资源管理在全球范围内都广泛应用于企业管理中。

然而,由于国家文化、法律法规、社会制度和人才市场的差异,不同国家和地区的企业在实施人力资源管理时需要进行本土化的调整。

本文将讨论人力资源管理在中国企业中的本土化研究,以及中国企业在国际化过程中遇到的挑战和创新。

一、中国的人力资源环境中国拥有庞大的劳动力资源和多元化的企业环境。

然而,在过去的几十年里,由于国家政策和人才需求的变化,中国的人力资源环境也发生了较大的变化。

中国企业面临的问题包括人才供应与需求的不匹配、人才流动性和薪酬压力、培训和人才发展等方面的挑战。

二、中国企业人力资源管理的本土化实践在中国企业中,人力资源管理的本土化实践主要表现在以下几个方面:1.招聘与选拔由于中国的社会制度和教育体系的差异,国外企业的招聘和选拔模式不能直接应用于中国。

中国企业更倾向于通过国内的高等学府和职业培训机构来培养和选拔人才。

此外,面试中的人际交往和关系网也被认为是招聘和选拔过程中重要的因素。

2.培训与发展中国企业注重对员工进行内部培训和发展计划。

与传统的培训模式相比,中国企业更加注重员工的职业发展路径和个人成长。

此外,中国企业也开始引入一些国际化的培训和发展模式,以提升员工的国际竞争力。

3.绩效管理中国企业在绩效管理方面也有许多本土化的实践。

传统的绩效管理模式主要依赖于考核指标和量化数据,而中国企业更加注重员工的综合能力和个人素质。

一些企业开始引入360度评价以及员工自评等绩效管理方法。

4.员工关系管理由于中国的社会文化和劳动法律的限制,中国企业更加注重员工的关系管理。

企业需要与工会和员工代表建立良好的关系,同时也需要做好员工满意度调查和福利制度的设计,以提高员工的工作积极性和满意度。

三、中国企业在国际化过程中的挑战和创新随着中国企业的国际化进程加快,人力资源管理也面临着新的挑战。

其中一些挑战包括跨文化管理、全球人才招聘、国际薪酬体系和国际人才培养等方面的问题。

国内外人力资源管理模式的比较研究

国内外人力资源管理模式的比较研究

国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分,可以对企业的发展和绩效产生深远影响。

随着全球化的发展和经济的快速变化,国内外的人力资源管理模式不断演进和创新,适应不同组织的需求和挑战。

本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处,并分析其优势和劣势。

一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由,倡导员工参与和尊重。

他们注重员工工作满意度和职业发展,提供灵活的工作时间和工作地点选择。

此外,西方企业更加重视培训和发展,提供广泛的培训资源和机会,鼓励员工不断学习和进步。

这种模式下,员工感到被重视和认可,能够更好地发挥他们的职业潜力。

2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。

他们倡导员工对企业忠诚和奉献,注重长期就业和稳定性。

日本企业将员工视为组织的一部分,鼓励团队合作和相互依赖。

他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径,以保证员工在组织中有良好的晋升机会。

此外,日本企业非常重视员工的福利,提供丰厚的福利待遇,以提高员工的工作满意度和忠诚度。

二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理,管理层对员工的权力控制较高,决策权集中在高层管理人员手中。

这种模式下,员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定,员工的主要职责是服从和执行。

然而,在这种模式下,员工的创造力和主动性受到限制,对企业发展的贡献也相对较低。

2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展,越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。

在这种模式下,企业给予员工更多的自主权和自由度,鼓励员工参与决策和创新。

企业注重员工的培训和发展,提供晋升和晋升机会,使员工在职业生涯中得到成长和满足。

此外,企业也注重员工的福利待遇,提供具有竞争力的薪酬和福利,以吸引和保留优秀人才。

三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由,倡导员工的参与和尊重。

国内外企业人力资源管理模式对比

国内外企业人力资源管理模式对比

国内外企业人力资源管理模式的对比探究摘要:人力资源管理在不同国家、不同行业和不同企业会表现出不同特点。

着手解决“黑盒子”,探索不同管理模式的决定性因素,并找出内在的原因和影响因素是有意义的。

企业在人力资源管理模式的特点在于整理人力资源,要在企业方案的协助下以培养为主,进行人力资源管理时,结合人的情绪将其系统化成为类型;对人力资源的使用时,应采取有限进入和内部晋升的模式;在人员激励方面上,应达到物质保障和精神鼓励相结合。

关键词:人力资源管理;模式;对比探究中图分类号:f272.92 文献标识码:a 文章编号:1001-828x(2012)05-00-01随着时代的进步,全世界范围内,一个社会的经济配置甚至社会结构已经发生巨大的变化,即工业经济和工业社会转向知识型经济和知识社会。

知识型经济和知识社会的概念已经表现出知识的吸收、消化,应用这一系列创造财富,并促进社会发展的知识处理过程的重要作用。

人类社会即将进入一个时代,与入住的重要因素,安装、生产、分配、使用(消费)的知识资源。

人类社会进入一个对知识资源占取、安装、生产、分配、消费的时代。

一、人力资源人力资源或人力资本并不是由人的数量形成的,人力资源的核心是健康状况、价值观念、知识存储和工人的技术能力水平。

人力资源或人力资本不是天生的,它是投资的结果。

在现实社会中,人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展,因此可以说:人力资本是人力资源开发的成果。

在这个时代,人力资源开发具有重要意义。

目前,人力资源管理已经成为了一个重要内容,从传统的人事管理已转移到战略人力资源管理,并促进成立了参谋部、实施部、战略部来推动企业的持续发展。

人力资源开发战略已成为许多著名跨国公司的发展战略的重要组成部分。

然而,由于人力资源管理的地位和功能在企业管理中不断加强,产生了许多新兴的相关问题,需要加以澄清和解决,如企业人力资源管理与效益之间应该是什么样的关系,如何建立人类资源管理政策和实践,如何平衡利益关系实现企业战略目标,所有这些问题急需解决。

我国企业人力资源管理模式

我国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)出发,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运,并探索适合中国企业的人力资源管理措施。

一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者,在对人实施任何管理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。

通常是根据这些对人的看法、假设,提出相应的管理措施。

因此,我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式,有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。

实际上,一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。

大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验,发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型:1.员工是一种附属物在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。

员工是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。

企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式,想象员工的思想行为表现。

关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的"英雄"人物,如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2.员工是活动主体在这种公司中,员工是积极的,主动的,员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。

员工是公司的主人,员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。

企业领导集体,首先是把员工作为一个人,一个社会的人来看待,员工有思想,有追求,有七情六欲,他们也希望得到别人的尊重。

不同国家人力资源管理模式比较

不同国家人力资源管理模式比较

不同国家人力资源管理模式比较人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分,不同国家的人力资源管理模式往往受到其国情、文化和经济发展水平等多方面因素的影响。

本文将对美国、日本和中国三个国家的人力资源管理模式进行比较分析。

首先是美国的人力资源管理模式。

美国是市场经济体制下的典型代表,其人力资源管理模式强调市场机制的作用。

在雇佣方面,美国企业更加注重招聘和选择,通常对员工进行面试和测试,以确保雇佣的员工具备足够的能力和技能。

薪酬方面,美国采取绩效工资制度,即将薪酬与员工的工作绩效挂钩,以激励员工提高工作效率和质量。

此外,美国还注重员工的发展和培训,鼓励员工参加各类培训课程和职业发展计划,以提升员工的能力和职业发展。

其次是日本的人力资源管理模式。

日本是一个高度集体主义社会,其人力资源管理模式强调团队合作和员工忠诚度。

在雇佣方面,日本企业注重长期稳定的雇佣关系,通常采用一次性录用,即大学毕业生入职后长期任用的方式。

薪酬方面,日本采取固定工资制度,并提供一系列的福利待遇,如医疗保险、年金制度等,以确保员工的福利和安全。

此外,日本企业也注重员工的培训和发展,鼓励员工参加内部培训活动和分配到不同部门锻炼,以提高员工的专业技能和全面素质。

最后是中国的人力资源管理模式。

中国是一个发展中国家,其人力资源管理模式受到政策导向和文化影响较大。

在雇佣方面,中国企业通常采用用工合同制度,以确保雇佣关系的合法性和稳定性。

薪酬方面,中国企业采取基本工资+绩效工资的制度,将薪酬与员工的工作表现挂钩,同时也注重提供一些福利待遇,如商业保险、住房补贴等。

此外,中国企业也在不断完善员工培训和发展机制,鼓励员工参加各种培训计划和学习交流活动,提升员工的专业素质和创新能力。

综上所述,不同国家的人力资源管理模式受到其国情、文化和经济发展水平等因素的影响,各有其特点。

美国注重市场机制的作用,强调招聘和选择、绩效工资和员工发展;日本强调团队合作和员工忠诚度,注重长期稳定的雇佣关系和固定工资制度;中国注重政策导向和文化影响,采用用工合同制度、基本工资+绩效工资和员工培训发展等模式。

外企与中国企业人力资源模式的不同

外企与中国企业人力资源模式的不同

中国企业人力资源管理方面特点
中国公司采取独立董事的形式,但是很多独立董事是受大股东影响的, 所以很难对公司决策发挥实质性作用。 职务分析功能及人事测评技术正在逐步推广中级阶段,尚需再实践总结、创 新;绩效评估系统体系适用性尚未达到成熟阶段 是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事 的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式 和目的是“控制人”; 将人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制
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是职能部门各组织中的的重要伙伴,提高了人力资源部门在决策中的地位 是某一职能部门单独使用的工具,与其他职能部门的关系不大 以制度化管理为先导,注重制度的执行,在制度的设计中强调人的潜力挖 掘(以详细职务分工为基础的制度化管理)。 管理文化层次面: A、个人主义 B、冒险、开拓、富有创新精神 C、自由、平等精神 D、实用主义、物质主义 制度建设不力,缺乏管理制度,即便有制度但在执行过程中,随意性又过大, 传统中的人治现象突出 A、以人为本,以德为先 B、重视群体的合作精神,倡导个人对家庭、社会、国家的责任感 C、重视人和、注重协调人与人、人与物乃至人与自然之间的关系,主张一种和 谐、协调的总体观念 D、主张从总体上去把握事物,强调用个人的直觉和内心的感情去认识世界 E、重义轻利
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差异性
三、总结中国企业的人力资源优势及向外企学习的几个大方面:
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有发财致富的激情动力,赶超先进的学习精神,应付变化的灵活行为 劳动市场资源充足,劳动力丰富。
工程师,技工数量多,工种齐全。
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根据特定的人文环境,改革激励机制,借鉴美国的绩效管理 和绩效文化; 学习德国企业严谨的品质。 学习日本企业的团队精神和培训机制。

中国式现代化下的人力资源管理变革与发展

中国式现代化下的人力资源管理变革与发展

中国式现代化下的人力资源管理变革与发展随着中国经济的快速发展和现代化进程的加快,人力资源管理也迎来了变革与发展。

传统的人力资源管理模式已经不能完全适应当今社会和企业的发展需要,因此中国式现代化下的人力资源管理开始呈现出以下几个特点和发展趋势。

首先,中国式现代化下的人力资源管理强调人才培养和激励。

随着科技的不断进步和产业结构的转型升级,企业对人才的需求也日益增加。

因此,人才培养成为企业发展的关键所在。

中国的企业开始注重员工的终身学习和职业发展,鼓励员工参与各种培训项目、技能提升和学历学位的继续教育。

同时,企业也提供更多的晋升机会和薪酬激励,以吸引和留住优秀人才。

其次,中国式现代化下的人力资源管理倡导平等和多元化。

传统的企业管理模式往往存在着一定的等级和性别歧视,企业内部的晋升机会和薪酬分配并不公平。

在中国式现代化下的人力资源管理中,企业开始重视员工的个人发展和工作环境的多元化。

企业注重建立公平的晋升机制和薪酬体系,根据员工的能力和业绩评价来确定其薪酬水平和晋升机会。

同时,企业也鼓励员工之间的协作和团队精神,打破性别和种族的界限,提倡多元化的工作环境和文化。

再次,中国式现代化下的人力资源管理强调创新和灵活性。

随着市场竞争的日益激烈,企业需要更加灵活和创新的管理模式来应对各种挑战。

在人力资源管理方面,企业开始采用更加灵活的用工制度和员工管理方式,如弹性工作制、远程办公、外包等。

同时,企业也鼓励员工提出创新性的想法和建议,希望能够通过员工的创新和创意,为企业带来更多的竞争优势。

最后,中国式现代化下的人力资源管理加强了对员工的关怀和健康管理。

随着社会压力的增加和工作强度的加大,员工的身心健康成为了企业管理的重要议题。

中国的企业开始更加关注员工的健康和生活质量,提供更多的健康管理和生活服务。

企业建立了健康档案和定期体检制度,为员工提供心理健康咨询和职业规划等服务。

通过这些关怀和支持,企业可以更好地激发员工的工作积极性和创造力,提高员工的工作效率和生产力。

人力资源管理模式:从3P到4P

人力资源管理模式:从3P到4P

人力资源管理模式:从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1.人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式:中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发,提出了人力资源3P管理模式,即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。

顿时洛阳纸贵,3P管理模式迅速走向大江南北,在全国中小型企业得到了较大地推广,表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究,他认为就我国现状来看,或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想,但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术,并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制,出于降低管理成本的目的,不可能进行全面、规范的人力资源管理,因而只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以走出国内企业人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是:①以岗位分析为基础工具,明确员工的岗位职责;②根据员工的岗位职责,设计出绩效考核的指标、方案和工具;③根据绩效考核结果,设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配为结果,并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2.对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式,我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术,易于操作和实践,降低了人力资源管理成本,对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是,随着企业内外环境的激烈变化,人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本,人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变,在这种新的情况下,3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

和谐管理:中国特色的企业人力资源管理模式

和谐管理:中国特色的企业人力资源管理模式

Harmonious Management: the Pattern of Human Resources Management with Chinese
Characteristics
作者: 李桂华
作者机构: 中央民族大学管理学院,北京市100081
出版物刊名: 中国流通经济
页码: 98-103页
年卷期: 2011年 第12期
主题词: 和谐管理;以人为本;人力资源管理
摘要:人力资源管理概念是20世纪初从欧美引入我国的,但由于我们在思维方式和行为逻辑方面以及我国企业所处内外制度环境和文化背景方面的差异,导致许多西方管理理论和方法在我国企业管理中出现了"水土不服"的不良反应。

探索具有中国特色的企业人力资源管理模式成为我国管理学界亟待解决的问题。

文章提出,应从我国国情出发,在吸收中国传统文化中"和谐"理念,并借鉴西方人力资源管理理论和方法的基础上,探索既体现东西方管理融合、又体现中国本土化特色的企业人力资源管理模式。

应将和谐管理的思想与方法应用到企业人力资源管理实践活动中去,建设和谐企业文化,实现国际化与本土化的和谐;建立和谐激励机制,实现短效激励与长效激励的和谐;实施和谐绩效管理,实现标准化与柔性化的和谐;设计和谐薪酬体系,实现经济利益与人文精神的和谐;构建和谐劳动关系,实现法制化与人性化的和谐。

浅谈现代中国企业的人力资源开发与管理

浅谈现代中国企业的人力资源开发与管理

关键 词 :人 力资 源管理 体 系 学 习型组 织 竞 争上 岗 岗位 交流
现 代 中国企 业人 力资源 开发 与管理 现状及 问题 近 几 年 , 国有企 业 的人 事 管理 改革 从 落实 自主权 开始 ,在 吸 引人 、激励人、开发人等方面较传统的人事管理有 了明显改善 , 但 与 国外 企 业 的人 力 资源 管理 及知 识 经济 时代 的要 求 仍有 较 大差 距 ,尚存 在许多 不足 ,主要 表现 在如 下几个 方面 : ( ) 力 资源管理 观念 一 人 目前 国有企 业 对 人力 资源 的管理 带 有 明显 的计 划体 制 的传统 色彩 ,其人 力 资 源管 理观 念 受传 统 文化 的 管理 思想 影响 较 深 。具 体表 现为 以下 二方面 :
( )员工薪 酬福利 四 1 、员工薪酬 国有 企业 的薪酬 管理具 有 以下三个 特点 : ( )工 资增长考 核制 度缺乏 。 1 ( )工 资关 系不 合 理 。 国有 企 业 、 事业 单 位 和 机 关 的 员 工 2 收入 地位 相对 下 降 。不少 最佳 年 龄段 的科 技 人 员工 资 明显 偏 低 ,
1 、对 人 的认 识 上 将企 业 员 工视 为 “ 理 人 ” 、 “ 位人 ’。企 业经 常 把社会 伦 单 对 人 的伦 理道 德 方面 的要求 作 为评 价企 业 员工 的尺 度 。企 业员 工
必 须 符合 社会 的道德 规 范 ,不 能越 轨 ,否 则对 其职 业生 涯 将会 带 来影 响 。 2 、在管 理方 法上 以人 治 、情 治 、法 治 相结 合 为基本 特 征 。从讲 奉 献 和进行 政 治 思 想 工作 为 基本 手 法 ,以统 一 、 听话 、顺 应企业 领 导者 的思 路 发 展 为对 员 工 的基 本要 求 。 中 国式 的人治 与 情治 仍 然是很 多企 业 管 理 者 的 主要 管理 手 段 ,过去 的 “ 情 大于 法 ”并不 是仅 存 在于 人 少 数 的企 业 之 中 。讲 奉献 与 政治 思想 工作 是 中 国式 管理 把政 治与 经 济 相结 合 的产物 。统一 与 听话 ,抑 制 了员 工个 性 的发展 ,员工 在这样的要求之下只能走向消极 、被动的一面而失去了积极主动 的进 取心 。 ( ) 员 的招聘 、 录用及考 核 二 人 在人 员 的 选拔 上 ,大 多数 国有企 业 领导 人 ,仍 然沿 用过 去 的 制度 , 由国家 行 政机 关 委任 ,对 中层管 理人 员 ,虽 然 目前有 些企 业在 内部 干部 任 免上 有所 改 革 ,在 选拔 上采 用 了竞 争手 段 ,但 由 于选 择 标 准欠 科 学 ,选择 过 程 中仍 存在 个 人行 为 ,使招 聘 和选 拔 缺乏 公平 竞争 。 在人 员 的使用 上 ,国有企 业 常常 出现 如下情 况 : 1 、专业 不对 口或 “ 大才 小用 ” ,造 成人力 资源 浪费 。 2 、工作 单一 化时 间长 。 3 、工作 安排 缺乏科 学性 和合 理性 。 在 对 员 工 的考 核 上 ,重视 对 员 工 整体 全 面 的考 察 ,重 视 档 案 ,重视工作表现,而不重视工作绩效 ( )员工教 育与培 训 三 l 、企业 领导 对员 工教育 培训 重视 不够 些企 业领导认 为员工教育是一般性教 育 ,对组织 贡献不 大 ,属于长期 目标 ,对 目 的工作没有帮助 ,因此视之为一种负 前 担 ;另 一 些 企业 口头上 重 视 员 工教 育 和 智 力 开 发 ,却舍 不 得 投 资 :还有 一 些企 业 担 心员 工接 受 更 高的教 育 和培 训后 会不 安 心本 职工作等等 。凡此种种,使得员工教育和培训存在着大量 的短期 行为。 2 、教 育培训 经 费严重 不足

中国企业跨文化人力资源管理研究以国际人力资源管理为例

中国企业跨文化人力资源管理研究以国际人力资源管理为例

中国企业跨文化人力资源管理研究以国际人力资源管理为例一、概述随着全球化的深入发展,中国企业越来越多地参与到国际市场竞争中,跨文化人力资源管理成为企业提升国际竞争力、实现可持续发展的重要因素。

跨文化人力资源管理不仅涉及到不同文化背景下员工的有效管理,还涉及到如何构建适应多元化文化环境的组织结构和企业文化。

对中国企业跨文化人力资源管理进行深入研究,对于提升企业管理水平、增强企业国际竞争力具有重要意义。

国际人力资源管理作为跨文化人力资源管理的重要组成部分,其核心理念在于通过有效的人力资源管理策略,促进企业在全球范围内的业务发展和人才利用。

国际人力资源管理涉及员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等多个方面,需要企业根据不同国家和地区的文化背景、法律法规和市场环境进行灵活调整。

本文旨在通过对中国企业跨文化人力资源管理的研究,特别是以国际人力资源管理为例,分析企业在跨文化背景下的人力资源管理挑战与机遇,探讨有效的跨文化人力资源管理策略和方法,为中国企业在全球化背景下提升人力资源管理水平提供借鉴和参考。

本文也将关注跨文化人力资源管理对企业绩效的影响,以期为企业实现可持续发展提供有力支持。

1. 全球化背景下中国企业跨文化人力资源管理的重要性在全球化的大背景下,中国企业面临着前所未有的发展机遇与挑战。

随着中国经济实力的不断增强和国际地位的逐步提升,越来越多的中国企业开始走出国门,参与国际市场竞争。

在这一过程中,跨文化人力资源管理显得尤为重要。

跨文化人力资源管理有助于中国企业更好地适应全球化经营环境。

在全球市场中,不同国家和地区的文化背景、价值观念、法律法规等差异显著,这就要求企业必须具备跨文化管理的能力,以应对不同文化背景下的员工管理、沟通协作和冲突解决等问题。

通过跨文化人力资源管理,企业可以更好地理解和尊重不同文化背景下的员工需求,提高员工的归属感和忠诚度,从而增强企业的凝聚力和竞争力。

跨文化人力资源管理有助于中国企业提升国际竞争力。

各国不同人力资源管理模式的国际比较

各国不同人力资源管理模式的国际比较

各国不同人力资源管理模式的国际比较不同国家的人力资源管理模式存在许多差异,主要取决于该国的社会文化、政治制度和经济发展水平等因素。

以下是各国不同人力资源管理模式的国际比较:1.美国:美国的人力资源管理模式以自由主义和市场竞争为基础。

在雇佣员工方面,美国企业拥有宽松的招聘和解雇制度。

员工的薪酬基本上是通过市场供求来决定的,工资水平在同等条件下具有较大的差异。

此外,美国的员工福利制度主要依靠市场供应,如医疗保险和退休金计划通常由企业根据市场条件自行提供。

2.日本:日本的人力资源管理模式强调长期雇佣、集体主义和员工发展。

日本企业通常更倾向于从内部晋升员工,培养他们的技能和专业知识。

相比于其他国家,日本企业对员工的培训投入更多。

此外,日本企业注重员工的福利待遇,如对员工和家属提供保险、医疗服务。

3.德国:德国的人力资源管理模式体现了工会的重要地位以及对员工参与和协商的重视。

德国企业普遍实行工会制度,员工与雇主的关系更加平等。

工会在企业决策中发挥重要作用,企业管理层与工会就员工工资、工时和福利等事宜进行谈判。

此外,德国在员工培训方面也投入较多资金,通过职业教育体系培养并保持员工的竞争力。

4.中国:中国的人力资源管理模式在开放后发生了重大转变。

传统上,中国企业非常注重集体主义和稳定的雇佣制度。

然而,随着市场化和全球化的发展,中国企业逐渐采用了更灵活的人力资源管理模式。

中国企业开始注重绩效管理和激励机制的建立,通过薪酬激励和培训来吸引和留住优秀员工。

在全球化的背景下,各国的人力资源管理模式正变得越来越相似。

比如,越来越多的国家开始关注员工的培训和发展,注重员工的福利待遇和福利制度。

另外,全球范围内的企业也越来越重视多元化和包容性,推动性别平等、文化多样性和人才多样性等。

尽管如此,每个国家的文化、法律和制度的差异仍然会导致各国人力资源管理模式的差异。

国际企业在跨国经营时需要考虑不同国家的法律法规、文化差异和社会期望,以制定适应当地条件的人力资源管理策略。

各国人力资源管理模式

各国人力资源管理模式

各国人力资源管理模式人力资源管理是指组织通过制定合理的人力资源管理模式和战略,优化人员配置,提高员工工作效能和组织绩效的管理活动。

不同国家的人力资源管理模式存在较大的差异,下面将介绍中国、美国和德国的人力资源管理模式。

中国的人力资源管理模式注重稳定性和长期性。

中国的企业普遍采用以招聘、培训、激励和福利保障为核心的人力资源管理模式。

在招聘环节,中国企业往往更加重视求职者的学历背景和工作经验,并在面试中注重判断求职者的稳定性和忠诚度。

在培训环节,中国企业更注重内部培训和培养员工的专业能力,通过内部晋升制度激励员工提升自己的技能和知识水平。

在激励机制方面,中国企业注重通过薪资福利、晋升机会和奖励制度来激励员工的工作积极性。

此外,中国的人力资源管理模式还注重提供良好的福利保障,包括医疗保险、养老保险和住房公积金等。

美国的人力资源管理模式注重灵活性和绩效导向。

美国的企业普遍采用以能力和绩效为导向的人力资源管理模式。

在招聘环节,美国企业更注重能力和素质,例如对求职者的技能、知识和沟通能力有较高的要求。

在培训环节,美国企业更注重外部培训和员工发展计划,鼓励员工通过不断学习和进修提升自己的能力和水平。

在激励机制方面,美国企业更注重通过绩效评估和奖励机制来激励员工的工作表现,例如通过绩效考核和股权激励来促使员工努力工作提高绩效。

此外,美国的人力资源管理模式更注重灵活性和弹性工作制,鼓励员工在工作时间和地点上有更多的选择和自由。

德国的人力资源管理模式注重平等和参与。

德国的企业普遍采用以社会参与和员工参与为核心的人力资源管理模式。

在招聘环节,德国企业更注重求职者的个性和团队合作能力,注重人和环境的匹配。

在培训环节,德国企业更注重公司内外培训结合,鼓励员工参与学习和自我提高,并注重员工在组织中的长期发展。

在激励机制方面,德国企业更注重通过参与式管理和利益分享来激励员工的工作积极性,例如通过员工意见征询委员会和员工持股计划来促进员工的参与和归属感。

三大类型企业人力资源模式

三大类型企业人力资源模式

许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。

投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。

基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 和多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。

内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。

从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管理系统。

基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 和斯内尔( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。

第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。

第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从。

第四种是联盟式 , 这是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。

美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示

美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示

美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示摘要:人力资源管理是组织中的一项重要职能,即有效地管理工作中的人,利用人力资源实现组织的目标。

进入新世纪以来,越来越多的企业将人力资源管理视为企业管理的一项核心职能,并将人力资源管理的战略与企业的战略相结合,通过制定和实施人力资源管理的战略来保障企业战略的实施。

我国人力资源管理起步于20世纪80年代,通过学习西方人力资源管理理念,引入西方企业人力资源管理模式,逐步形成具有中国企业自身特点的人力资源管理模式。

随着人力资源管理的研究与发展,文化对人力资源管理的影响及企业可持续发展的影响日益凸显。

本文从文化背景影响的角度,对美国、日本、德国人力资源管理模式进行对比,结合当前企业人力资源现状,顺应国有企业三项制度改革的潮流,对国有石油化工企业的人力资源管理有所启示。

关键词:文化影响人力资源管理岗位配置员工培训一、文化对美国、日本、德国人力资源管理的影响(一)文化对美国人力资源管理的影响自1776年建国以来,经过200多年的发展,美国形成以基督教为主体的多元文化,“文化大熔炉”是对美国多元文化的形象描述。

受多元文化背景的影响,美国形成了以制度化、规范化和实用性为特征的人力资源管理模式。

在这种管理模式下的企业人力资源管理强调企业与员工之间的权利义务关系,以契约制为前提建立人力资源管理体系:企业权利距离小、等级差异小,员工之间依附关系弱化,鼓励员工拥有同等权利;员工崇尚自我意识和个人价值观,自由、自主和理性思维是团队中的主基调,缺乏团队合作精神;美国企业突出以利润为中心,侧重短期收益,导致员工关注职位和薪酬迅速提升的短期效益,员工对企业认同感低,稳定性差,人员流动或更迭速度快。

(二)文化对日本人力资源管理的影响二战前日本通过国家干预的方式有计划地以集体努力的方式追赶西方发达经济体,政府通过对资源的配置干预行业的结构发展,形成有组织的企业竞争,通过调整产业结构提高生产技术,利润不是日本企业的重要目的,提高生产率是日本企业的首要目的。

人力资源管理模式从P到P

人力资源管理模式从P到P

人力资源管理模式:从3P到4P把“一个中心、两个基本点、四大匹配”归结为人力资源管理的理论内核,并以此为理论依托,在操作导向的3P管理模式的基础上,提出了战略导向的4P管理模式,然后就4P管理模式的基本内容进行了初步分析和界定,以期抛砖引玉,达到丰富和发展人力资源3P一、人力资源3P管理模式的述评1.人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式:中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发,提出了人力资源3P管理模式,即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。

顿时洛阳纸贵,3P管理模式迅速走向大江南北,在全国中小型企业得到了较大地推广,表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究,他认为就我国现状来看,或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想,但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术,并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制,出于降低管理成本的目的,不可能进行全面、规范的人力资源管理,因而只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以走出国内企业人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是:①以岗位分析为基础工具,明确员工的岗位职责;②根据员工的岗位职责,设计出绩效考核的指标、方案和工具;③根据绩效考核结果,设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配为结果,并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2.对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式,我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术,易于操作和实践,降低了人力资源管理成本,对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

浅析中美企业人力资源管理模式

浅析中美企业人力资源管理模式
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中国高 斯技术 企业
浅 析 中 美 企 业 人 力 资 源 管 理 模 式
文 /邢 小丽
【 要】 摘 人 力资 源成 为 企业 生存 和 发展 的第 一 资源 , 学的 、 合 本 国 国情 的人 力 资 源管 理模 式 将会 给 企 科 符
业 带 来 强 大 的 动 力 。 本 文 将 中 国 企 业 的 人 力 资 源 管 理 模 式 与 美 国 先 进 企 业 的 人 力 资 源 管 理 模 式 进 行 深 行 战 略 。 而 到 了 9 年 代 以 后 . 国 企 业 的 理 体 系 和 管 理 实 践 中 充 当 顾 问 。 现 场 人 力 资 源 工 作 者 由 一 般 性 的 人 它 O 美
人 力 资 源 管 理 职 能 发 生 了 重 大 转 变 。 国 企 业 的 战 略 决 策 者 们 进 一 力 资 源 管 理 工 作 者 所 组 成 。 服 务 中 心 则 是 由 那 些 需 要 确 保 日常 事 务 美 步 认 识 到 了人 的 问 题 的 重 要 性 , 多 企 业 都 把 人 力 资 源 管 理 实 践 当 性 工 作 能 够 在 整 个 组 织 中 得 到 有 效 完 成 的 那 些 人 所 组 成 。这 些 服 务 许
中国, 人力 资 源 管理 者们 在 更 多 的情 况 下扮 演 的是 管 理 专 家 的角 色
和员 工激 励者 的角色 。 ( ) 力 资 源管理 职 能结 构 不 同 三 人 最 近 美 国 比较 通 行 的 人 力 资 源 管 理 职 能 被 有 效 地 划 分 为 :专 家
从 其 产 生 至 2 世 纪 8 年 代 以 前 , 人 力 资 源 管 理 在 企 业 中 所 扮 演 O 0
较 , 于我们 明 确差 距 , 善 机 制 , 而建 立 国际 先进 的人 力 资 源管理 模 式 , 有 深 刻的 启发 与借 鉴 意 义。 对 改 进 具
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下面从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)出发,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运,并探索适合中国企业的人力资源管理措施(参见林泽炎:两种企业,两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析,《中国人力资源开发》1999年第2期)。

一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者,在对人实施任何管理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。

通常是根据这些对人的看法、假设,提出相应的管理措施。

因此,我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式,有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。

实际上,一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。

大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验,发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型:1.员工是一种附属物在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。

员工是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。

企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式,想象员工的思想行为表现。

关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的“英雄”人物,如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2.员工是活动主体在这种公司中,员工是积极的,主动的,员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。

员工是公司的主人,员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。

企业领导集体,首先是把员工作为一个人,一个社会的人来看待,员工有思想,有追求,有七情六欲,他们也希望得到别人的尊重。

将员工视为公司主人、活动主体这种观念,大多在领导比较开明、民主,并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。

这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中,公司领导集体在理性认识的基础上,提出明确要求,强制公司所有员工认同的结果。

二、国内企业几种人力资源管理模式在任何一个企业组织中,认识人和管理人都是相互相成的。

就是说,对人有什么样的认识,就有什么样的管理人的措施。

这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。

比如经常提到的四种人性假设,即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”,在某种意义上可以说,就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。

既然对人有什么认识,对人就会采取相应的管理措施。

那么,根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法,便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。

1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上,产生的一种人力资源管理模式。

这种人力资源管理模式有以下几个特点:(1)权利掌握在企业核心人物手中,企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化;(2)员工是企业赚取利润的机器,对于企业决策,只有无条件的执行;(3)企业的人力资源管理制度可能是健全的,但一切可能都是机械的,无效的。

(4)将人看作“工具人”,只求人奉献,而不予人以激励;(5)只想“控制人”,而不会想到尊重人。

2.以人为中心、理性化团队管理以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上,产生的一种人力资源管理模式。

这种人力资源管理模式有以下几个特点:(1)权利定位于公司的所有员工,企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的;(2)所有员工可以参与决策,充分体现民主,决策是在科学程序指导下理性研究的结果;(3)公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人;(4)企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的,并不断修正,其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

(5)将人看作最为重要的“资源人”,只有给予良好的激励,才能进行充分的开发;(6)“着眼于人”是企业一切工作的出发点;(7)工作绩效是衡量员工的主要标准。

三、不同人力资源管理模式下人的表现随着我国改革、开发的不断深入,所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。

人们的思想观念活跃了,行为开放了。

这是人性本身的一次解放,也是人权得到尊重的真正体现。

人们都在寻求一种展示自我的机会,大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。

但是,由于这样那样各种旧的积习的影响,人们在一个小的环境,如工作单位中展示自我时,不免会有力不从心的感觉。

这其中就有人力资源管理模式的影响。

下面结合国内企业两种人力资源管理模式,谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。

1.封闭式的自危表现封闭式的自危表现,是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下,所表现出来的一些心理、行为现象。

主要有以下一些特点:(1)人与人之间缺乏沟通,各自表现为心灵闭锁;(2)员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性;(3)员工为了取悦于“家长”,随意破坏企业管理程序,中层管理人员会失去存在的意义,放弃责任;(4)企业会形成一些不必要的“小集团”,破坏正常的信息沟通程序;(5)员工工作绩效平平,却为了保住某一位置,表现出破坏团结的行为;(6)企业发展缺乏战略考虑,人人都在“为今天”而活着。

2.开放式的悦纳表现开放式的悦纳表现,是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下,所表现出来的一些心理、行为现象。

主要有以下特点:(1)企业员工之间是平等的同志式的关系,彼此悦纳对方;(2)所有员工在工作上积极主动,充分发挥各自的创造性;(3)所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切;(4)企业员工以主人的身份,按照有效的管理程序、信息沟通程序,自觉参与科学决策的制定;(5)企业员工都明确自己的职责,并在各自的岗位上卓有成效;(6)每个员工都明确企业发展目标,并团结协作,努力实现企业目标;(7)员工为在这样的企业工作感到自豪。

四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途企业是要人来做的,难怪有人说:“办企业就是办人”。

人在不同的人力资源管理模式的影响下,会有不同的行为、心理表现,那这些人的不同的心理、行为表现,又会将企业的发展引向何方呢?让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式(请见下表)。

国内知名企业的人力资源管理理念表企业名称主要理念员工表现理念综合分析联想集团办公司就是办人职责明确积极性高团结协作不断创新参与决策企业主人感集体利益为重士气高昂以人为本,绝不是“雷区”。

拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。

人的潜力,特别是一群人的潜力是无限的,当你能很好地管理这些人才的时候,他们能帮助你实现企业腾飞的梦想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己;领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制长虹集团尊重每一个人,管理是管理者思维的管理,是管理者境界的管理,是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人,在人的观念改变小天鹅集团企业人的一个显著特征,就是始终充满着忧患意识。

情系员工,依靠员工。

荣事达集团营造“和商”人文环境,规范员工行为。

TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争,要建立一个好的企业,首先要练就一支好的队伍。

横店集团人才是横店致富的秘诀,我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。

格兰仕集团人气,企业最大的财富。

杉杉集团人才是企业之本,人才是利润之源。

主要参考:《领袖商论》(上、下)中华工商联合出版社(1998)国内失误企业的人力资源管理理念失误表企业名称主要理念失误员工表现理念综合分析某A集团某某总裁总结的“二十大失误”:1.决策的浪漫化;2.决策的模糊性;3.决策的急躁化;4.没有一个长远的人才战略;5、人才机制没有市场化;6、单一的人才结构;7、人才选拔不畅;8、企业发展缺乏远见;9、企业创新不力;10、企业理念无连贯性;11、管理规章不实不细;12、忽视现代管理;13、对国家经济政策反应迟缓;14、利益机制不均衡;15、资金撒胡椒面;16、市场开拓的同一模式;17、虚订的市场份额;18、没有全面的市场推进节奏;19、地毯式轰炸的无效广告;20、国际贸易的理想化。

经常处于急躁、惊恐和不平衡的心态中;军阀割据,占山为王;总裁说了不实施……不管是某A集团,还是某B集团,他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的,但是,他们确实又在这方面出现了巨大失误。

其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的“家长式”作风;并缺乏具体落实措施。

某B集团决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位,未形成科学、合理的管理程序,急躁冒进。

拿回扣走人、头脑发热、盲目自信......主要参考:《领袖商论》(上、下)中华工商联合出版社(1998),《企业革命》中国人事出版社(1998)根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出,任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”,这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道,企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新,那企业的发展前景将是美好的。

如果一个企业在实际管理人力资源的过程中,实施“自我中心式、非理性化家族管理”模式,这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道,企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日,这定会将企业推向衰败。

五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论根据前面的分析,在我国推行什么人力资源管理模式,其结论似乎已不言自明:那就是应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式。

这是我国二十年来,经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论。

那么,具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队管理”模式?顾名思义,在这一模式中,最为关键的一点就是:了解被管理者的心态,尊重他们的心态,根据其心态,采取相应的人力资源管理措施。

下面以我国国有企业的人力资源管理为例,谈点不成熟的看法。

1.目前国有企业员工的心态调查中国企业的员工怎么了?一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。

积极性滑坡具体表现在:(1)劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。

当前企业在转轨的过程中,只有35.8的工人回答愿意超产,只有25的工人表示愿意接受困难任务。

(2)工作责任感普遍不如过去。

问卷调查中,回答能高标准地对待产品质量的只有46的人。

回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38的人。

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