8+1绩效量化技术49213
8+1绩效量化模式
第1讲绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。
除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。
2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。
但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。
因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。
我们经常说：人的管理是无法定标准的。
但是管理工具是可以标准化的。
现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。
因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。
在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。
八因素绩效量化技术
关 键
产品 作业标准化完成率；
生产计划完成率； 制造费用降低率；
生产周期缩短率；
绩 制造 产成品最终合格率；
准时出货率；
产品一次性合格率；
产品库存降低率；
效
项 财务 融资计划完成率；
流动资金周转天数； 运营成本降低率；
不良资产控制率；
目 管理 财务制度建设完成率
财务支持满意度； 应收帐款控制率；
呆帐回收率；
11
ONE: 归纳考核项目
一、从职责描述中归纳
3.考核项目的四大导向 小案例：合理利用成长导向
成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造 业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原 因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取 了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个别项目实行每 周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于 每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原 因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析 原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核 结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希 望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果 出货问题明显减少了。
100%
9/15
与东昌职业学校签订人员供需合同
合同书
9/18
开始推行PMT提交的《职务权限》
集中经理讲解
9/2
完成《宿舍匹配与人员住宿标准》 厂庆十周年优秀员工评选 ......
交总经理审批
9/20
评选结果 ......
工作行....为..
16
ONE: 归纳考核项目
二、从工作计划中归纳
8+1绩效考核量化技术(课件)
•指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容 •指标公式，部分需要进一步明确子公式
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
考核指标与绩效数据
指标类型
KPI
指标示例
招聘及时率 人均招聘成本
需明确及收集的数据
录用员工数、应招聘员工数 招聘成本、录用员工数 人力资源规划提交的时间标 准、人力资源规划提交的实 际时间
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
定义考核指标
•只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容 •考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式 •指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮
考核指标
人均招聘成本
指标定义
每位录用员工的平均直 接招聘成本支出。直接 招聘成本包括 招聘差旅费、网络
指标公式
5% 5% 20% 15% 5% 权重 25%
98% 80% 98% 98% 100元
100% 90% 100% 100% 80元
达到必保目标为90分， 达到挑战目标100分， 必保目标与挑战目标间 线性加分；超出挑战目 标加倍加分，最高封 顶110分；低于必保目 标加倍扣分，低于必保 目标的60%本项不得分
交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率…… ＊ ＊张国良主讲＊ ＊
）、（
）
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称 • GS的中文是指工作目标
• GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
绩效考核的主要内容
《“8+1”绩效量化技术》
寻 觅 津 渡
1.1.4 描述考核项目的三个维度
质量
评价职责 履行优劣 的标准 成本 时间
寻 觅 津 渡
IE工程师考核项目名称 考核项目名称 1 标准作业指导书 2 产能提高的程度 3 ......
寻 觅 津 渡
项目名称 编写及时完成率(时间) 编写内容准确率（质量） 产能提高率(时间\效率) 人工成本降低率(成本)
1.0
归纳 考核 项目
2.0
列具 计算 方式
3.0
界定 项目 内涵
4.0
确定 项目 目标
5.0
权重 项目 配分
6.0
制定 评分 规则
7.0
定位 数据 来源
8.0
区分 考核 周期
2.1倒扣型计算方式 2.2统计型计算方式 2.3比例型计算方式
寻 觅 津 渡
2.1 倒扣型计算方式与运用
寻 觅 津 渡
2.2 统计型计算方式与运用
□出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差
责任感
协调性 周全性 基 本 能 力 工 作 能 力 基础知识
记事：
记事： 记事： 记事：
□出色 □满意 □尚可 □较差 □差
□出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差
开始推行PMT提交的《职务权限》 完成《宿舍匹配与人员住宿标准》 厂庆十周年优秀员工评选 ......
100% 合同书
集中经理讲解 交总经理审批 评选结果 ......
9/15 9/18
9/2 9/20 工作行为 ......
“”绩效量化技术
D20 “8+1”绩效量化技术胡八一66第1讲绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。
除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。
2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。
但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。
因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。
我们经常说：人的管理是无法定标准的。
但是管理工具是可以标准化的。
现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。
因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。
在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。
【人力资源】工具化绩效量化模式-8+1绩效量化模式课程培训教材(DOC 56页)精编版
★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性，几乎所有管理者都遇到绩效指标难于量化的难题，为什么？缺乏一套真正具有实操意义的工具！☆胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。
“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。
学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。
同时，本课程通过咨询案例的方式向大家展示绩效管理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1. 掌握绩效量化的技术与技巧2. 了解绩效体系的运用与操作★讲师简介胡八一☆北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。
柏明顿人力资源管理咨询机构董事长、首席顾问师；国内著名人力资源管理实务专家，业内誉称“中国人力资源管理实务第一人”。
2003年全国十大培训师之一；2004年全国十大杰出人力资源顾问师之一。
曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务。
☆咨询与培训客户：西门子、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、美的股份、三菱重工、松下万宝、日立电梯、ＴＣＬ集团、金霸王电池、博世工具、联合利华、三洋科龙、ＡＢＢ、美涂士化工、蓝威龙集团等一千多家。
★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效考核简论1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容第二讲如何确定考核项目—归纳法1．绩效量化的八个因素2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目3．考核项目的四大导向第三讲如何选择计算公式—数理法1．如何从工作计划中归纳考核项目2．如何从组织要求中归纳考核项目3．如何列具考核项目的计算方式第四讲如何界定项目内涵—逻辑法1．界定项目内涵的必要性2．界定项目内涵的六个步骤第五讲如何建立考核指标—标杆法1．如何确定考核项目的数据指标2．确定考核项目的三个指标3．确定考核项目数据指标的方法第六讲如何分配项目权重—权重因子法1．确定考核项目数据指标注意事项2. 权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子判断法4.权重配分注意事项第七讲如何制定考核评分规划—演绎法1.前言2.制定考核项目评分规则的方法第八讲如何明确绩效数据来源—聚集法1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源第九讲如何区分考核周期—统筹法1.如何确定不同项目的考核周期2.对策案例分享第十讲绩效考核系统的执行（一）1.绩效考核八因素运用实例2.考核结果的运用（上）第十一讲绩效考核系统的执行（二）1.考核结果的运用（下）2.评估考核环境(上)第十二讲绩效考核系统的执行（三）1.评估考核环境（下）2.实施绩效考核3.绩效改善面谈4.绩效指标调整第1讲绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。
“81”绩效量化模式答案
“8+1”绩效量化模式单选题正确1.下面有关扣分制的描述中，错误的是1. A 它可能有的情况之一是允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分。
2. B 它可能有的情况之二是不允许发生一次，发生时就扣分。
3. C 在扣分时扣分最高额可以超过本项配分，但同时应限定一个最高扣分4. D 当一个项目没有配分时，不可以倒扣分错误2.有效考核的基础是1. A 归纳考核项目2. B 界定考核内容3. C 确定考核周期4. D 确定考核对象和目标正确3.制定"生产周期”这一考核目标时应该主要采取哪种方法1. A 内部历史数据法2. B 外部竞争法3. C 假设—求证法4. D 预算法正确4.财务人员，用什么方法进行考核等级划分较好1. A 综合交错法2. B 绝对标杆法3. C 强迫分配法4. D 相对比较法正确5.确定"与时检验率”这一考核目标时应该主要采取哪种方法1. A 内部历史数据法2. B 外部竞争法3. C 假设—求证法4. D 预算法正确6.下面有关最低目标的说法，错误的是1. A 最低目标是为了告诉员工在公司履行的职责，最低限度应该做到什么样的程度，2. B 此目标是为了防止员工工作或业绩无限制的滑下去。
3. C 此目标可以告诉员工在这个岗位上他是不合格的人员。
4. D 此目标不能做到让员工与时认识到自己的问题。
正确7.当前我国绩效考核的现实追求是1. A 定量化2. B 定性化3. C 系统化4. D 技术化正确8.下面属于界定项目中应该界定的内容的是1. A 考核项目2. B 计算方式中的分子3. C 计算方式中的分母4. D 以上三项都是正确9.下面有关最高目标的说法，错误的是1. A 设立最高目标是为了让员工有一种突破的感觉2. B 这一目标可以让员工获得一种成就感3. C 最高目标应该以最优秀的那个员工的业绩为标准4. D 设立此目标也是派发奖金的基础正确.10.销售人员，用什么方法进行考核等级划分较好1. A 综合交错法2. B 绝对标杆法3. C 强迫分配法4. D 相对比较法错误11.对于高层人员，用什么方法进行考核等级划分较好1. A 综合交错法2. B 绝对标杆法3. C 强迫分配法4. D 相对比较法正确12.下面有关考核导向作用的表述中，较全面的是1. A 通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。
绩效量化技术
你不能衡量的，就无法管理。 你不能描述的，就无法管理。
— 平衡计分卡创始人 卡普兰 & 诺顿
量 化 考 核
2
绩效量化“8+1”概述 “8+1”
八因素 归纳考核项目 列出计算公式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目分配 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期
一张表格 《绩效计划表》
2
绩效量化8+1概述
一张表格——绩效计划表
序号
项目 名称
项目 界定
计算 公式
绩效指标 最高 目标 考核 目标 最低 目标
考核数据来源部门 市场部 综合部 •实际新增客户数 •及时交货批次 •订单总批次 供应部 仓储部 财务部 公司经理 •目标销售 额 •计划毛利 率 •实际销售 •实际毛利率 额（发货额）•销售费用 •实收货款额
财务部
•销售额
•各部门实际 发生费用 •各部门预算 费用 •流动资金周 转天数 •实收货款
体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高
3
绩效量化八因素的运用
第五要素: 权重项目配分
2、配分方法 经验法 权值因子判断法 项目一 项目二 项目一 项目二 项目三 0 0 4 1
权重
评分 规则
数据 来源
考核 周期
1
2
3 4 5 6 …
3
绩效量化八因素的运用
第一要素：归纳考核项目 从职责描述中归纳
“员工的职责范围就是考核的范围！” 岗位说明书 关键项目的选择
从工作计划中归纳
影响较大、较重要，必须完成且很难完成的工作。
8+1绩效量化技术全文-胡八一
序言在经济全球化和国际化日趋明显的今天，人力资本已成为企业竞争力的根本。
我们许多企业对人才的重视程度也与日俱增，纷纷出台了一系列引才举措就是明证。
但坦白地说，在我们整个企业管理的要素和环节当中，也就是人、财、物、产、供、销中,人力资源管理是最不标准的管理。
在一些优秀企业里，人力资源管理可能已经成为企业发展密不可分的一部分，但我们必须承认的现状是：国内大多数企业的人力资源管理仍处在一个相对比较落后的水平。
为什么我们企业的人力资源管理不能走在其他管理的前面呢？原因当然是多方面的,例如许多企业的高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总是错误地认为绩效考核是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“让别人去做自己想做的事情”.但我认为，人力资源管理最根本的问题是我们缺少一套专业的、标准化的技术.在多数企业中，物料管理、财务管理、生产管理以及技术研发管理都基本实现了围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了管理的规范化，并且可以进行无限的复制.但是人力资源管理却仍然停留在随意的、非标准化的状态,非标准化已成为人力资源管理的最大缺陷。
这也是它不被公司领导发现其价值的一个重要原因。
在国内人才市场上，曾出现过某位民营企业家以百万年薪却招不来一个合格总经理的尴尬场面.在这些应聘者当中也许真的没有合格人选，但根本问题还在于企业人才招聘缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准.我们经常说：人的管理,是无法定标准的，但是管理工具是可以定标准的。
现在的问题在于人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化,比如要设计一个职位说明书或绩效考核表，20家公司的设计结果会不同，设计的原理、方式或规则也会不同,这样的人力资源管理就会变得很随意。
如果我们能够将管理的工具、方式标准化，以上问题就可以避免.因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
我们应该通过管理工具或者方式的标准化,逐渐实现人力资源管理的标准化。
第十讲“8+1”绩效量化模式
第1讲绩效考核简论【本讲重点】1。
传统考核与定量考核的区别2。
考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中,人力资源管理是最不标准的管理。
除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后.2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式,实现了规范化,可以无穷地复制.但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态,这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因.因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。
我们经常说：人的管理是无法定标准的.但是管理工具是可以标准化的。
现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样,设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。
因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。
在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量,打分随意性很大,不能正确地体现公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩,由于量化的缺乏,导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容:工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。
时代光华课件——“8+1”绩效量化模式
第1讲绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。
除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。
2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。
但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。
因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。
我们经常说：人的管理是无法定标准的。
但是管理工具是可以标准化的。
现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。
因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。
在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。
“81”绩效量化模式
“81”绩效量化模式——什么原因要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆几乎所有企业家都明白绩效考核的重要性，几乎所有治理者都遇到绩效指标难于量化的难题，什么原因？缺乏一套真正具有实操意义的工具！☆胡八一博士按照十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾咨询体会，总结出一套工具化的绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。
“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源治理工具。
学员只要把握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能专门顺利地对绩效指标进行量化。
同时，本课程通过咨询案例的方式向大伙儿展现绩效治理体系在实操时遇到的各种咨询题，并提出相应的计策。
★课程对象——谁需要学习本课程★人力资源总监★考核主管、考核专员★各级治理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1. 把握绩效量化的技术与技巧2. 了解绩效体系的运用与操作★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效考核简论1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主治理的职责区别3.考核评估的要紧内容第二讲如何确定考核项目—归纳法1．绩效量化的八个因素2．如何从《岗位讲明书》中归纳考核项目3．考核项目的四大导向第三讲如何选择运算公式—数理法1．如何从工作打算中归纳考核项目2．如何从组织要求中归纳考核项目3．如何列具考核项目的运算方式第四讲如何界定项目内涵—逻辑法1．界定项目内涵的必要性2．界定项目内涵的六个步骤第五讲如何建立考核指标—标杆法1．如何确定考核项目的数据指标2．确定考核项目的三个指标3．确定考核项目数据指标的方法第六讲如何分配项目权重—权重因子法1．确定考核项目数据指标注意事项2. 权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子判定法4.权重配分注意事项第七讲如何制定考核评分规划—演绎法1.前言2.制定考核项目评分规则的方法第八讲如何明确绩效数据来源—集合法1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源第九讲如何区分考核周期—统筹法1.如何确定不同项目的考核周期2.计策案例分享第十讲绩效考核系统的执行（一）1.绩效考核八因素运用实例2.考核结果的运用（上）第十一讲绩效考核系统的执行（二）1.考核结果的运用（下）2.评估考核环境(上)第十二讲绩效考核系统的执行（三）1.评估考核环境（下）2.实施绩效考核3.绩效改善面谈4.绩效指标调整第1讲绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主治理的职责区别3.考核评估的要紧内容人力资源治理的最大缺陷1．人力资源治理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业治理的各个环节中，人力资源治理是最不标准的治理。
绩效量化技术全文
序言在经济全球化和国际化日趋明显的今天，人力资本已成为企业竞争力的根本。
我们许多企业对人才的重视程度也与日俱增，纷纷出台了一系列引才举措就是明证。
但坦白地说，在我们整个企业管理的要素和环节当中，也就是人、财、物、产、供、销中，人力资源管理是最不标准的管理。
在一些优秀企业里，人力资源管理可能已经成为企业发展密不可分的一部分，但我们必须承认的现状是：国内大多数企业的人力资源管理仍处在一个相对比较落后的水平。
为什么我们企业的人力资源管理不能走在其他管理的前面呢?原因当然是多方面的，例如许多企业的高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总是错误地认为绩效考核是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“让别人去做自己想做的事情”。
但我认为，人力资源管理最根本的问题是我们缺少一套专业的、标准化的技术。
在多数企业中，物料管理、财务管理、生产管理以及技术研发管理都基本实现了围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了管理的规范化，并且可以进行无限的复制。
但是人力资源管理却仍然停留在随意的、非标准化的状态，非标准化已成为人力资源管理的最大缺陷。
这也是它不被公司领导发现其价值的一个重要原因。
在国内人才市场上，曾出现过某位民营企业家以百万年薪却招不来一个合格总经理的尴尬场面。
在这些应聘者当中也许真的没有合格人选，但根本问题还在于企业人才招聘缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准。
我们经常说：人的管理，是无法定标准的，但是管理工具是可以定标准的。
现在的问题在于人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如要设计一个职位说明书或绩效考核表，20家公司的设计结果会不同，设计的原理、方式或规则也会不同，这样的人力资源管理就会变得很随意。
如果我们能够将管理的工具、方式标准化，以上问题就可以避免。
因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
我们应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。