2020年自考《管理心理学》讲义第十章

第十章项目管理第一节项目管理概述一、项目（一）项目的定义项目（识）是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间和资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

（二）项目的特性（领）1.目的性2.独特性3.有时限的生命周期性4.相互依赖性5.制约性（三）项目生命周期及其特征（简）项目生命周期指项目从启动到结束所经历的一系列阶段。

不论大小繁简，所有项目都会呈现出与一般生命体一样从诞生到成长再到结束的生命周期结构。

项目生命周期分为以下四个阶段：启动项目、组织与准备、执行项目合作、结束项目。

项目生命周期的特征：（1）成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目要结束时迅速回落。

（2）风险和不确定性在项目开始时最大，随着项目进展而逐步降低。

（3）在不显著影响成本的前提下，改变项目成果最终特性的能力在项目开始时最大，随着项目进展而减弱。

相反，做出变更的成本随着项目越来越接近完成而显著增高。

二、项目管理（一）项目管理的基本含义项目管理（识）就是通过计划、组织、协调、控制等管理职能有效运用组织资源去完成项目所需的各种活动，确保在既定时间和预算范围内按预期绩效完成项目。

（二）项目管理的目标项目管理的目标（领）是实施项目所要达到的期望结果。

项目的存在是为了生产出可交付成果，也就是项目结束时的具体产出。

为此，往往人们会有一种倾向，总是把项目只与其产出联系起来，实则这样的理解是不全面的。

（三）项目管理的主要内容项目管理的内容（简）可分为以下三类九个方面：1.核心内容第一类是核心内容，指对那些直接实现项目目标的活动进行的管理，包括四个方面：（1）项目范围管理，即计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作。

（2）项目时间管理，又叫项目工期进度管理，即确保按时完成项目工作所进行的管理工作。

（3）项目成本管理，即确保在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。

（4）项目质量管理，即确保项目达到预期的质量标准。

2.辅助内容第二类是辅助内容，指对那些有利于项目目标实现的活动进行的管理，包括以下四方面：（1）项目人力资源管理，更有效地利用项目所涉及的人力资源。

（2）项目沟通管理，有效、及时地生成、收集、储存、处理项目信息，确保有效使用项目信息。

（3）项目风险管理，识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，避免任何对项目目标的负面影响。

（4）项目采购管理，也叫项目获得管理，是从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。

3.项目整体管理第三类是项目整体管理，指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理领域所涉及的过程，确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好地协调与配合。

第二节项目管理过程与组织一、项目管理过程项目管理是连续的，一般包含启动、规划、执行、监控与收尾共五个过程。

（简述项目管理过程的任务和作用，简单应用）（一）项目启动启动是定义新项目并授权开始该项目的过程。

项目启动的主要工作任务是：（1）初步定义项目范围、可交付成果、项目工期和落实财务资源；（2）识别将影响项目总体结果的内外部干系人；（3）委派项目经理并明确其拥有调配组织资源的相关权限。

项目启动的主要目的就是保证干系人期望与项目目的一致，让干系人明确并认同项目范围和目标，以促进他们积极支持项目进展。

（二）项目规划项目规划又称项目计划，它是明确项目范围，定义和优化目标，制定行动方案的过程。

项目规划的主要工作任务是：（1）确定工作要求、工作质量和数量；（2）确定所需资源；（3）制定进度计划；（4）评估各种风险。

规划的主要作用是为成功完成项目确定战略、战术及行动方案。

（三）项目执行执行是完成项目计划所设定的工作任务的过程。

项目执行的主要工作任务是：（1）按项目计划来协调资源；（2）管理干系人的期望；（3）整合并实施项目活动。

（四）项目监控监控是跟踪、审查和调整项目进展，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。

监控的主要作用是定期和在异常情况出现或特定事件发生时，对项目执行结果进行测量和分析，识别与项目计划的偏差。

项目监控的主要工作任务是：（1）对照项目计划，监督正在进行的项目活动；（2）比较实际产出和计划产出，分析偏差和影响；（3）推荐纠正措施，或对可能出现的问题推荐预防措施，尽可能减少变更；（4）审批变更要求，确保经批准的变更才能付诸执行。

（五）项目收尾项目收尾是完成所有项目任务，正式结束项目或结束合同责任的过程。

其主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，释放组织资源以便开展新工作。

项目收尾的主要工作任务是：（1）审核各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现，组织客户或项目发起人进行验收；（2）结束所有采购活动，确保完结所有相关合同；（3）总结项目成败、收集经验教训，将所有相关项目文件进行归档，供企业未来使用；（4）对项目团队成员进行评估，释放所有项目资源。

二、项目组织（一）项目组织的类型（特点及适用性，简）1.职能型组织（识）对于按职能方式组织的项目，该项目会被分配到最有助于项目实施的部门，成为该部门的一项非常规的临时性的专项工作。

在该部门中设置项目负责人，抽调本部门人员组建项目团队，在需要的情况下，协调其他部门的人员参与项目工作。

在职能型组织中，人员按专业分部门，因此，完成项目往往需要多个部门参与。

参与项目的各个部门相互独立地开展分配给本部门的项目工作。

职能型组织的优缺点（领）由职能部门来负责项目的主要优点有：（1）抽调人员灵活。

（2）共享经验便利。

由职能部门管理项目的缺点：（1）项目沟通与协作效率低下。

（2）难以实现项目集成管理。

2.纯项目型组织纯项目型组织（识）是企业为项目专门成立独立自主的单位，项目所需要的各类专业人员从其所属部门中抽调出来，组成完整的项目团队，归项目经理直接领导。

纯项目型组织的优缺点（领）纯项目型组织具有独特的优点：（1）项目沟通效率高，快速决策能力强。

（2）项目决策的整体性有保障。

纯项目型组织的缺点：（1）人力资源浪费。

（2）项目成本较高。

3.矩阵型组织矩阵型组织（识）是一种把纯项目型组织融入企业的各个职能部门中的一种组织形式，是纯项目型组织和职能型组织的结合，兼具两种组织的特征。

矩阵型组织的优缺点（领）矩阵型组织的突出优点：（1）保留了纯项目型组织由项目经理控制项目资源的优点，能够更好地协调时间、成本和任务，也能对变化做出快速反应。

（2）吸收了职能型组织的技术人才和信息知识可共享的优点，可避免资源浪费，实现成本最小化。

矩阵型组织的缺点：（1）由于项目权力和责任由职能经理与项目经理共同承担，当项目取得成绩时，容易出现争名夺利的现象；当项目受挫时，也会相互推卸责任。

（2）由于项目经理所控制的资源都必须通过职能经理提供，职能经理为多个项目提供资源时，容易因优先顺序的安排与项目经理产生冲突，也会引起不同项目经理间的明争暗斗，为了项目利益而忽视公司的整体利益。

（3）项目成员在项目工作中要服从项目经理的领导，同时也要听从职能经理的安排，其绩效考核及任用、解雇的权力仍留在职能经理手中。

（二）项目组织的选择不同类型的项目组织适合不同特点的项目：（1）职能型组织适合于那些注重某职能领域的技术运用，对成本、进度要求不高的项目或需要大量使用某职能部门的设备和场所的项目；（2）纯项目型组织适合涉及多个专业领域，并需要周密控制的项目，如建筑工程、新机型开发等项目；（3）矩阵型组织适合需要多个职能部门的协调，并涉及复杂的技术问题又不要求技术专家全日制参与的项目。

第三节项目管理技术一、工作分解结构（一）工作分解结构的基本含义与作用工作分解结构是归纳和定义项目范围最常用的一种方法。

WBS定义（识）：以可交付成果为导向，对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作所进行的层级分解。

WBS主要有三个作用（领）：（1）WBS明确和准确地说明了项目的范围，通过编制WBS，可进一步加深对项目范围的认识和理解。

（2）WBS把项目目标分解成可被执行的具体任务，便于针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，也便于划分和分派责任。

（3）WBS以层层递进的逻辑关系定义出项目所需要完成的全部工作，为确定项目进度测量和控制提供了基准。

（二）工作分解结构的形式与应用1.WBS的表现形式常用的WBS表现形式有树形的层次结构图和文本提纲或表格，辅之以代表任务所处层次和顺序的数字编码。

（1）图形化的树状结构。

（2）提纲形式。

（3）表格形式。

2.WBS的高级运用（领）项目管理软件把WBS当作一个编号系统，然而，WBS是一个重要的文件，可以通过许多不同的方式量身使用。

较为常用的有WBS词典和责任矩阵。

（1）WBS词典。

WBS词典主要是对每个WBS进行详细定义，可以使项目范围表述更加清晰明确，同时在词典中添加成本和责任单位等信息，可以作为成本控制和责任分配的管理工具。

总之，WBS词典没有一个通用的样式能够满足所有的需要，词典中包含哪些要素由项目管理的需要来决定。

（2）责任矩阵。

责任矩阵又称为线性责任表，它是在WBS的基础上开发的，用以展示WBS中各个工作包的负责人的表单。

WBS的一些工作责任可能涉及多个部门的多个人，每个人在其中承担部分责任，责任矩阵能够清晰显示出谁负责什么。

（三）创建WBS的工作方法（领）创建WBS的常用方法有自上而下法、自下而上法和模板参考法。

自上而下法是从项目的最终产品开始，分解出完成最终产品所必需的中间可交付成果，再逐一分解完成每个可交付成果所需的工作任务。

自下而上法是让参与人员一开始就尽可能地确定完成项目所需要的具体任务，即工作包，再将相关联的工作包进行逻辑分组，逐层汇总整合至项目的最终可交付成果。

二、关键路径分析（一）关键路径分析的起源1956年，美国杜邦公司在一项1000万美元的大型化工厂建设项目中发明了关键路径法（CPM）。

关键路径法和计划评审方法都使用了网络图，因此又被统称为网络分析技术。

2005年，项目管理协会将PERT改称为箭线图法（ADM）,将CPM改称为前导图法（PDM）。

这两种方法其实非常相似，都用到了关键路径，在制订计划时都明确考虑了成本因素，有着相同的目标和很多共同的术语，因此，也有人把这两种方法合并为一种方法，称为PERT/CPM。

（二）关键路径分析的含义与作用（简）关键路径分析也称关键路径法（CPM）（识）,是一种通过分析项目过程中总用时最少的那个活动序列来预测项目工期的分析技术。

它主要用于分析两个问题：一是完成整个项目最少需要多少时间；二是哪些活动是影响项目工期的关键。

关键路径分析的重点就是找出关键路径。

关键路径指在网络图中由一系列必须按时完成的任务组成的线路。

一系列关键任务构成了项目的关键路径。