基于波特五力模型分析恒大集团进军新能源汽车领域

案例分析--作者
背景环境：
恒⼤汽⻋正式发布了旗下新能源汽⻋品牌——“恒驰”；同时在2019年8⽉28⽇晚的亚冠1/4决赛的赛场上，“恒驰”字样也出现在了恒⼤球员的球⾐上
2019年11⽉12⽇，恒⼤新能源汽⻋全球战略合作伙伴峰会在⼴州召开。

本次峰会云集206家来⾃德国、英国、法国、奥地利、意⼤利、⻄班⽛、⽇本、韩国、美国等国家的汽⻋产业⻰头企业，包括13家世界500强企业，规模之⼤、规格之⾼、影响之⼴，堪称世界汽⻋⼯业史上前所未有的史诗级“聚会”。

恒⼤董事局主席许家印宣布：“恒⼤已经完成在新能源汽⻋领域的全产业链布局，并将⼒争在3-5年内成为世界规模最⼤、实⼒最强的新能源汽⻋集团。

基于波特五⼒模型分析恒⼤集团进军新能源汽⻋领域
（⼀）波特五⼒模型简介
波特五⼒模型将⼤量不同的因素汇集在⼀个简便的模型中，以此分析⼀个⾏业的基本竞争态势。

五种⼒量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能⼒，潜在进⼊者的威胁，替代品的威胁以及最后⼀点，来⾃在同⼀⾏业的公司间的竞争。

（⼆）波特五⼒模型图示
(三)波特五⼒模型的介绍
供应商的议价能⼒
供⽅主要通过其提⾼投⼊要素价格与降低单位价值质量的能⼒，来影响⾏业中现有企业的盈利能⼒与产品竞争⼒。

供⽅⼒量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投⼊要素，当供⽅所提供的投⼊要素其价值构成了买主产品总成本的较⼤⽐例、对买主产品⽣产过程⾮常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供⽅对于买主的潜在讨价还价⼒量就⼤⼤增强。

⼀般来说，满⾜如下条件的供⽅集团会具有⽐较强⼤的讨价还价⼒量：
1、供⽅⾏业为⼀些具有⽐较稳固市场地位⽽不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每⼀单个买主都不可能成为供⽅的重要客户。

2、供⽅各企业的产品各具有⼀定特⾊，以致于买主难以转换或转换成本太⾼，或者很难找到可与供⽅企业产品相竞争的替代品。

3、供⽅能够⽅便地实⾏前向联合或⼀体化，⽽买主难以进⾏后向联合或⼀体化。

（注：简单按中国说法，店⼤欺客）
购买者的议价能⼒
购买者主要通过其压价与要求提供较⾼的产品或服务质量的能⼒，来影响⾏业中现有企业的盈利能⼒。

其购买者议价能⼒影响主要有以下原因:
1、购买者的总数较少，⽽每个购买者的购买量较⼤，占了卖⽅销售量的很⼤⽐例。

2、卖⽅⾏业由⼤量相对来说规模较⼩的企业所组成。

3、购买者所购买的基本上是⼀种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可⾏。

4、购买者有能⼒实现后向⼀体化，⽽卖主不可能前向⼀体化。

（注：简单按中国说法，客⼤欺主）
新进⼊者的威胁
新进⼊者在给⾏业带来新⽣产能⼒、新资源的同时，将希望在已被现有企业⽠分完毕的市场中赢得⼀席之地，这就有可能会与现有企业发⽣原材料与市场份额的竞争，最终导致⾏业中现有企业盈利⽔平降低，严重的话还有可能危及这些企业的⽣存。

竞争性进⼊威胁的严重程度取决于两⽅⾯的因素，这就是进⼊新领域的障碍⼤⼩与预期现有企业对于进⼊者的反应情况。

进⼊障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府⾏为与政策、不受规模⽀配的成本劣势、⾃然资源、地理环境等⽅⾯，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的⽅式来突破的。

预期现有企业对进⼊者的反应情况，主要是采取报复⾏动的可能性⼤⼩，则取决于有关⼚商的财⼒情况、报复记录、固定资产规模、⾏业增⻓速度等。

总之，新企业进⼊⼀个⾏业的可能性⼤⼩，取决于进⼊者主观估计进⼊所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的⻛险这三者的相对⼤⼩情况。

替代品的威胁
两个处于不同⾏业中的企业，可能会由于所⽣产的产品是互为替代品，从⽽在它们之间产⽣相互竞争⾏为，这种源⾃于替代品的竞争会以各种形式影响⾏业中现有企业的竞争战略。

1、现有企业产品售价以及获利潜⼒的提⾼，将由于存在着能被⽤户⽅便接受的替代品⽽受到限制。

2、由于替代品⽣产者的侵⼊，使得现有企业必须提⾼产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特⾊，否则其销量与利润增⻓的⽬标就有可能受挫。

3、源⾃替代品⽣产者的竞争强度，受产品买主转换成本⾼低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、⽤户转换成本越低，其所能产⽣的竞争压⼒就强；⽽这种来⾃替代品⽣产者的竞争压⼒的强度，可以具体通过考察替代品销售增⻓率、替代品⼚家⽣产能⼒与盈利扩张情况来加以描述。

同业竞争者的竞争程度
⼤部分⾏业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在⼀起的，作为企业整体战
略⼀部分的各企业竞争战略，其⽬标都在于使得⾃⼰的企业获得相对于竞争对⼿的优势，所以，在实施中就必然会产⽣冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、⼴告、产品介绍、售后服务等⽅⾯，其竞争强度与许多因素有关。

⼀般来说，出现下述情况将意味着⾏业中现有企业之间竞争的加剧，这就是⾏业进⼊障碍较低，势均⼒敌竞争对⼿较多，竞争参与者范围⼴泛；市场趋于成熟，产品需求增⻓缓慢；竞争者企图采⽤降价等⼿段促销；竞争者提供⼏乎相同的产品或服务，⽤户转换成本很低；⼀个战略⾏动如果取得成功，其收⼊相当可观；⾏业外部实⼒强⼤的公司在接收了⾏业中实⼒薄弱企业后，发起进攻性⾏动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较⾼，即退出竞争要⽐继续参与竞争代价更⾼。

在这⾥，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等⽅⾯考虑的影响，具体包括：资产的专⽤性、退出的固定费⽤、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

(四)波特五⼒模型分析恒⼤新能源汽⻋
1.现有主要竞争者分析
特斯拉上海超级⼯⼚
⽐亚迪
北汽新能源
传统汽⻋⾏业领军⻋企
2.现有竞争者的战略分析
特斯拉模式分析：（1）采购、联合开发或收购：采⽤通⽤E V1⻋型奠定的现代电动⻋架构；利⽤其他企业⻓期积淀的优势助⼒，如电池使⽤松下的18650电池、
电机与台湾富⽥联合研发；延伸⾄电池原材料领域，积极与各⼤锂矿公司合作开发锂矿、收购Maxwell，持续降低制造成本、提⾼性能。

（2）开发核⼼技术构筑
护城河：与松下联合研发的强⼤电芯以及⾃主研发的电池管理系统；⾃动驾驶芯⽚实现⾃主研发，掌握硬件核⼼技术；数以⼗亿公⾥计的路测数据⼤幅领先其他⼚商，成为⼀⼤竞争优势。

（3）开放技术专利权：促使更多的整⻋企业和零部件⼚商进⼊特斯拉技术路线阵营，分摊技术开发成本。

⽐亚迪模式分析：从性能、安全、油耗三⽅⾯重新定义汽⻋标准，助⼒中国汽⻋⼯业真正实现“弯道超⻋”。

542战略是什么？5代表百公⾥加速5秒以内，4
代表全时电四驱，2代表百公⾥油耗2升以内。

例⼦：特斯拉上海超级⼯⼚集研发、制造、销售等功能于⼀体，⼀期规划年产量为15万辆纯电动整⻋。

此次启动的国产Model Y是SUV⻋型，该项⽬将对新能源⻋⽣产⼯艺进⾏优化升级，还将制造新能源汽⻋的关键零部件。

3.替代产品威胁
⽬前我国传统汽⻋产业处于快速成⻓期,⾏业利润率较⾼,对新能源汽⻋的需求并不迫切,除少数⼚商外,国内汽⻋企业发展新能源汽⻋的意愿也不⾼。

跨国汽⻋⼚商在新能源汽⻋技术上相对成熟,其中部分⼚商已经有较为成熟的产品可以投放中国市场,国内汽⻋企业可能在竞争中出于不利地位,加剧跨国汽⻋⼚商对中国汽⻋产业的垄断。

4.买⽅的议价能⼒
消费对象来分析，新能源汽⻋需求可以分为政府需求与市场需求。

政府需求与常规消费者需求不同，不完全以成本为导向，更多考虑的是整体⼤⽅针政策对社会的影响，缓解环境能源与经济发展之间的⽭盾，改善⽣活环境，所以政府需求⽅⾯议价能⼒较弱。

市场需求⽅⾯：现在新能源汽⻋⾏业⽕爆很⼤程度上依赖于中央与地⽅补贴以及
各种推动政策，若补贴额度降低，政策红利消失，新能源汽⻋⾏业将会受到重创，这表明普通消费者对于新能源汽⻋价格仍处于⽐较敏感阶段；另外，消费者还未能完全接受新能源汽⻋对于传统汽⻋的替代，这些因素都导致市场普通消费者具备很强议价能⼒。

故下游客户议价能⼒⼤⼩需要⽐较政府需求与市场需求各⾃的议价能⼒。

5.供⽅的议价能⼒
能源汽⻋产业链可分为锂电池、电机电控、整⻋，考虑到三个领域特点，须分别分析锂电池与电机电控
恒⼤新能源与5家汽⻋⼯程企业达成战略合作并举⾏了签约仪式。

这5家汽⻋⼯程企业分别是德国IAV、德国EDAG、德国FEV、加拿⼤MAGNA以及奥地利AVL，5家企业的⾼管以及恒⼤集团主席许家印均出席了签约仪式。

双⽅将共同研发打造包括顶级型、超豪华型、豪华型在内的15款新能源汽⻋。

恒⼤⾸先按照100万辆产能来规划，恒⼤⼒争在10年内达到500万辆的产能。

这意味着恒⼤⽣产所需要的原材料、设备和零部件会实现⼤规模采购，达成规模效应，发挥集中采购的优势，提升恒⼤的议价能⼒。

恒⼤采⽤的模式为“买买买”、“合合合”、“圈圈圈”、“⼤⼤⼤”、“好好好”。

许家印说，这就是恒⼤的造⻋路，把能买的核⼼技术都买过来，买不过来的就全⽅⾯合作。

即⽤收购、联合.战略合作的⽅式,把汽⻋事业做⼤做好。

恒⼤与博世、⻨格纳、⼤陆、采埃孚、蒂森克虏伯、捷太格特、巴斯夫等世界前60⼤汽⻋零部件⻰头企业签订了战略合作协议。

协议签署后,恒⼤在纯电动⻋的核⼼技术领域如电池、电机、动⼒总成、3.0底盘架构、先进整⻋制造等各领
域关键环节拥有世界顶级核⼼技术和知识产权;在⼯程技术领域,与全球五⼤汽⻋⼯程技术⻰头战略合作;在造型设计领域,与15位全球顶尖造型设计⼤师战略合作;在产品规划领域,在3.0底盘架构基础上同步研发15款新⻋型,实现产品线全覆盖;在⽣产制造领域,按⼯业4.0标准全球布局⼗⼤基地恒⼤造⻋不是弯道超⻋,⽽是换道超⻋。

”许家印表示。

恒⼤新能源汽⻋投资预算为3年450亿,其中今年投⼊200亿,明年投⼊150亿,后年投⼊100亿,在中国、瑞典及“⼀带⼀
路”沿线国家布局⼗⼤⽣产基地,并同步研发15款新⻋型,覆盖顶级型、超豪华型、豪华型、尊享型、舒适型、经典型等所有档次及轿⻋、SUV、MPV等全系列⻋型,实现产品线全覆盖。

恒驰的第-款⻋⼀“恒驰1”将在2020年上半年正
式亮相,恒驰全系列产品将从2021年陆续实现全⾯量产。