质量管理指标体系
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缺陷” 提出“零缺陷日”的方法，管理层肯 定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。 以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而 不是“可接受的质量标准”（AQL）。
质量管理指标体系
• “质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成
本自然降低，故质量并不费钱。 • 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
4.质量成本(占销售%) [1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
5.质量改进措施 [1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
Ø 五个等级分别为
⑤ 达到最好的运作级别 ④ 重视持续的改进 ③ 由正式稳定的系统方法 ② 有应对式的方法 ① 没有正式方法
⑤ ④
③ ② ①
质量管理指标体系
运作成熟水平
Ø 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度 （即过程的建立、实施、保持和改进程度）的 一种测量。
Ø 这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组 织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过 自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成 熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进 机会，达到为组织改进绩效的目的。
判定依据： 实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对
比的最好结果。相当于世界级的质量水平。
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
美国波多里奇国家质量奖
Ø 1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日， 美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆·波多 里奇国家质量改进方案”。
Ø 此奖颁给三种企业： 制造业大工厂 – 小企业 – 服务业
Ø 从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖 标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
2.质量组织情况
[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 [2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。
95分
过程管理
95分
企业绩效
400分
1000 分
质量管理指标体系
波多里奇奖标准对质量管理水平的测量
波多里奇奖标准的7个指标经过加权，形成总分为 1000的测度范围，这1000分的可以划分为5个等级：
800 ~ 1000 600 ~ 800 400 ~ 600 200 ~ 400 低于200
卓越，竞争力极强 良好，有竞争力 一般，竞争力一般 较差，无竞争力 很差，淘汰企业
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）
等级1： 代表的运作水平：
没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的 事项（或要求）。即过程尚未正式建立。
判定依据： 针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系
统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或 未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立 的判断依据。
题 6. QC小组 7. 员工满意
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很好 • 质量改进过程的最终目的是“零
特
Ø 在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织
第Ⅲ阶段 启蒙 (Enlightenment)
第Ⅴ阶段 卓越 (Certainty)
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
1.管理阶层对质量状况的了解及态度
[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 [2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 [3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 [4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 [5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
依据ISO9000族标准进行评价的等级划分
Ø ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的 每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质 量管理体系或过程的完整程度
Ø 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 Ø 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 Ø 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
质量管理指标体系
第二级水平：保证
Ø 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
Ø Cpk通常低于1.33 Ø 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。 Ø 处于这一质量级的比例最高
等级3： 代表的运作水平：
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并 得到初步的改进。
判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以
获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测 量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不 应低于这一水平。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法
质量管理指标体系
质量管理成熟度的内涵
质量管理成熟度 是从企业质量管理的关
键要素来评估质量管理的实际水平，测定质 量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力的 贡献程度。
质量管理指标体系
ຫໍສະໝຸດ Baidu
质量管理成熟度的内涵
Ø 成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一 个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目 中运用它时的一致性。
质量管理指标体系
2020/12/18
质量管理指标体系
质量管理成熟度
质量管理指标体系
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
质量管理指标体系
麦肯锡的质量观-----质量烁金
Ø 质量是可以测量的，提高质量是值得的 Ø 质量无往不在 Ø 质量可以学习掌握.
到客户这个流程中所有重要程序 Ø Cpk达到2.0。
质量管理指标体系
麦肯锡的测评要素
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为
顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问
质量管理指标体系
美国波多里奇国家质量奖
Ø 波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特 点是强调顾客满意，以获得竞争优势。
Ø 波多里奇质量奖标准有四方面基本要素： – 驱动因素 (领导 )； – 体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发 和管理、过程质量管理 )； – 评估 (质量和经营结果 )； – 目的 (顾客满意 )。
等级4： 代表的运作水平：
重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。 判定依据：
实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进 的结果良好，并保持改进的势头。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）
等级5： 代表的运作水平：
达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应 外界变化的自我完善状态。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）
等级2： 代表的运作水平：
具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。 即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。
判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或
正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
3.问题处理
[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
质量管理指标体系
麦肯锡公司评价质量等级的方法
一级 “检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
• 供应商一体化
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
次品数 废品率 返工率
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
质量管理指标体系
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
质量管理指标体系
第一级水平：检查
Ø 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
质量管理指标体系
第三级水平：预防
Ø 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
Ø 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 Ø 与供应商密切协作。 Ø 1 / 4企业处于处于这一层。
质量管理指标体系
第四级水平：完美
Ø 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； Ø 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； Ø 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； Ø 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商
织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。
质量管理指标体系
质量管理成熟度及其判定
质量管理指标体系
续表：
质量管理指标体系
• 质量管理成熟度方格
第Ⅰ阶段 困惑 (Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉醒 (Awakening)
第Ⅳ阶段 理智 (Wisdom)
质量管理指标体系
戴明质量观14条要诀
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
6.公司质量总结 [1]大家都不知道还有质量问题存在 [2]怀疑质量问题的存在性 [3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量 问题。 [4]有效的预防已成为一种例行性工作。 [5]大家都知道为何已无质量问题存在。
质量管理指标体系
美国波多里奇国家质量奖指标及模型
组织概况：环境，关系和挑战
战略计划
领 导
对顾客市 场关注
人力资源 过程管理
企业 绩效
信息与分析
质量管理指标体系
波多里奇奖标准的评分权重
波多里奇奖标准的7个指标分别有自己的权重配比.
领导
125分
战略计划
95分
对顾客市场关注 95分
信息与分析
95分
人力资源
质量管理指标体系
• “质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成
本自然降低，故质量并不费钱。 • 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
4.质量成本(占销售%) [1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
5.质量改进措施 [1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
Ø 五个等级分别为
⑤ 达到最好的运作级别 ④ 重视持续的改进 ③ 由正式稳定的系统方法 ② 有应对式的方法 ① 没有正式方法
⑤ ④
③ ② ①
质量管理指标体系
运作成熟水平
Ø 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度 （即过程的建立、实施、保持和改进程度）的 一种测量。
Ø 这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组 织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过 自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成 熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进 机会，达到为组织改进绩效的目的。
判定依据： 实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对
比的最好结果。相当于世界级的质量水平。
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
美国波多里奇国家质量奖
Ø 1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日， 美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆·波多 里奇国家质量改进方案”。
Ø 此奖颁给三种企业： 制造业大工厂 – 小企业 – 服务业
Ø 从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖 标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
2.质量组织情况
[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 [2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。
95分
过程管理
95分
企业绩效
400分
1000 分
质量管理指标体系
波多里奇奖标准对质量管理水平的测量
波多里奇奖标准的7个指标经过加权，形成总分为 1000的测度范围，这1000分的可以划分为5个等级：
800 ~ 1000 600 ~ 800 400 ~ 600 200 ~ 400 低于200
卓越，竞争力极强 良好，有竞争力 一般，竞争力一般 较差，无竞争力 很差，淘汰企业
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）
等级1： 代表的运作水平：
没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的 事项（或要求）。即过程尚未正式建立。
判定依据： 针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系
统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或 未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立 的判断依据。
题 6. QC小组 7. 员工满意
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很好 • 质量改进过程的最终目的是“零
特
Ø 在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织
第Ⅲ阶段 启蒙 (Enlightenment)
第Ⅴ阶段 卓越 (Certainty)
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
1.管理阶层对质量状况的了解及态度
[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 [2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 [3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 [4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 [5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
依据ISO9000族标准进行评价的等级划分
Ø ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的 每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质 量管理体系或过程的完整程度
Ø 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 Ø 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 Ø 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
质量管理指标体系
第二级水平：保证
Ø 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
Ø Cpk通常低于1.33 Ø 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。 Ø 处于这一质量级的比例最高
等级3： 代表的运作水平：
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并 得到初步的改进。
判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以
获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测 量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不 应低于这一水平。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理指标体系
提纲
Ø 企业自我评价 Ø 麦肯锡公司评价质量等级的方法 Ø 可劳斯比质量成熟度判定方法 Ø ISO9000∶2000质量管理体系标准 Ø 美国Baldrige奖标准 Ø 质量管理成熟度
质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法
质量管理指标体系
质量管理成熟度的内涵
质量管理成熟度 是从企业质量管理的关
键要素来评估质量管理的实际水平，测定质 量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力的 贡献程度。
质量管理指标体系
ຫໍສະໝຸດ Baidu
质量管理成熟度的内涵
Ø 成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一 个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目 中运用它时的一致性。
质量管理指标体系
2020/12/18
质量管理指标体系
质量管理成熟度
质量管理指标体系
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
质量管理指标体系
麦肯锡的质量观-----质量烁金
Ø 质量是可以测量的，提高质量是值得的 Ø 质量无往不在 Ø 质量可以学习掌握.
到客户这个流程中所有重要程序 Ø Cpk达到2.0。
质量管理指标体系
麦肯锡的测评要素
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为
顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问
质量管理指标体系
美国波多里奇国家质量奖
Ø 波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特 点是强调顾客满意，以获得竞争优势。
Ø 波多里奇质量奖标准有四方面基本要素： – 驱动因素 (领导 )； – 体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发 和管理、过程质量管理 )； – 评估 (质量和经营结果 )； – 目的 (顾客满意 )。
等级4： 代表的运作水平：
重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。 判定依据：
实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进 的结果良好，并保持改进的势头。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）
等级5： 代表的运作水平：
达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应 外界变化的自我完善状态。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）
等级2： 代表的运作水平：
具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。 即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。
判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或
正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
质量管理指标体系
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
3.问题处理
[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
质量管理指标体系
麦肯锡公司评价质量等级的方法
一级 “检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
• 供应商一体化
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
次品数 废品率 返工率
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
质量管理指标体系
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
质量管理指标体系
第一级水平：检查
Ø 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
质量管理指标体系
第三级水平：预防
Ø 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
Ø 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 Ø 与供应商密切协作。 Ø 1 / 4企业处于处于这一层。
质量管理指标体系
第四级水平：完美
Ø 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； Ø 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； Ø 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； Ø 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商
织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。
质量管理指标体系
质量管理成熟度及其判定
质量管理指标体系
续表：
质量管理指标体系
• 质量管理成熟度方格
第Ⅰ阶段 困惑 (Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉醒 (Awakening)
第Ⅳ阶段 理智 (Wisdom)
质量管理指标体系
戴明质量观14条要诀
质量管理指标体系
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
6.公司质量总结 [1]大家都不知道还有质量问题存在 [2]怀疑质量问题的存在性 [3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量 问题。 [4]有效的预防已成为一种例行性工作。 [5]大家都知道为何已无质量问题存在。
质量管理指标体系
美国波多里奇国家质量奖指标及模型
组织概况：环境，关系和挑战
战略计划
领 导
对顾客市 场关注
人力资源 过程管理
企业 绩效
信息与分析
质量管理指标体系
波多里奇奖标准的评分权重
波多里奇奖标准的7个指标分别有自己的权重配比.
领导
125分
战略计划
95分
对顾客市场关注 95分
信息与分析
95分
人力资源