房地产建设项目管理手册
房地产开发建设项目手册
房地产开发建设项目手册一、房地产开发建设项目是啥呢？咱就说啊，房地产开发建设项目可不是个简单事儿。
它就像是一场超级大的拼图游戏，各种元素都得拼在一起才能行。
从一块空地开始，到最后变成一座座高楼大厦，中间得经历好多好多步骤呢。
这就好比是把一个小种子慢慢培育成一棵大树，每一步都很关键哦。
二、项目的前期筹备1. 土地获取这是项目的第一步，就像盖房子要先找块地一样。
开发商得去寻找合适的土地，这土地的位置啊、面积啊、规划用途啥的都得考虑进去。
比如说，要是想盖个大型的住宅小区，那肯定得找块面积比较大、周边环境比较适合居住的土地。
这时候呢，开发商就得跟政府部门打交道，通过竞拍啊或者其他合法的方式拿到土地的使用权。
这就像是一场竞争激烈的比赛，大家都在抢那些好的土地资源呢。
2. 规划设计拿到土地之后，就得开始规划这个项目长啥样了。
这就像是给这个项目画一幅蓝图。
设计师们得考虑这个小区要有多少栋楼，楼的布局是咋样的，还有配套设施，像停车位、花园、休闲设施这些都得规划进去。
比如说，是要设计成那种高层公寓，还是多层的住宅呢？是要有个大大的中心花园，还是分散几个小花园呢？这些都是要精心考虑的。
而且啊，还得符合当地的规划要求，不能想怎么建就怎么建。
3. 资金筹备这个可重要啦，没有钱啥都干不了。
房地产开发可是个烧钱的活儿。
开发商得找各种渠道来筹集资金。
可能会向银行贷款，也可能会找一些合作伙伴来投资。
这就像是在找一群小伙伴一起干一件大事，大家都得出钱出力。
要是资金不够，项目就可能会中途夭折，那就太可惜了。
三、项目的建设阶段1. 工程招标这时候就得找建筑公司来干活啦。
开发商会把项目的工程进行招标，让各个建筑公司来竞争。
就像在市场上挑选最好的工匠一样。
建筑公司会根据自己的实力、经验和报价来参与竞争。
开发商呢，就得仔细挑选，找一个既能把活干好，价格又合理的建筑公司。
这就像是在一群候选人里选一个最合适的员工一样。
2. 施工建设建筑公司开始干活啦。
ZY-房地产项目管理手册.doc
工程项目管理参考手册******置业有限公司201*年**月目录一、项目负责人和项目管理计划书二、土地接收三、现场三通一平 9四、委托监理 12五、施工招投标、承包合同 16六、工程质量、安全报监 20七、申办《建设工程施工许可证》 22八、施工计划和施工方案审核 25九、设计交底和图纸会审 29十、设计(技术)变更 31十一、图纸管理 33十二、开工放线、验线 34十三、样板引路、材料选型和封样验收 35 十四、隐蔽工程验收（土建）38十五、隐蔽工程验收（水、电、设备）41 十六、工程例会、专题会议十七、安全生产与文明施工十八、现场签证十九、精装修管理二十、供水配套二十一、供电配套二十二、燃气配套二十三、通讯配套二十四、园林、市政配套二十五、人防工程管理二十六、项目月报二十七、工程款支付二十八、竣工（质量）验收二十九、竣工验收备案三十、工程移交和交楼三十一、工程质量维修一、项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。
2.作业依据《******置业有限公司工程管理制度》、《******置业有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。
3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。
主办岗位项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。
4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项，准备实施。
项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。
5.作业描述5.1任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。
项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。
房地产工程管理手册
房地产工程管理手册房地产工程管理手册是指在房地产建设项目中进行管理的手册。
房地产工程管理手册的内容包括项目的规划、设计、施工、验收等方面的工作，以确保房地产建设项目的质量和进度。
本文将介绍房地产工程管理手册的主要内容和意义。
一、房地产工程管理手册的主要内容1、管理概述：简述项目的背景和目的2、建设规划：对项目进行详细的规划，包括项目的定位、规模、设计等3、设计管理：对项目的设计进行管理，包括建筑设计、结构设计、机电设计等4、施工管理：对项目的施工进行管理，包括施工计划、施工组织、技术管理等5、材料管理：对项目的材料进行管理，包括移交、储存、使用等6、质量管理：对项目的质量进行管理，包括质量控制、检验、测试等7、安全管理：对项目的安全进行管理，包括安全控制、预防措施、事故处理等8、验收管理：对项目的验收进行管理，包括验收标准、验收程序、验收报告等9、工作流程：详细说明项目的工作流程，包括各项工作的时间节点和执行人员10、管理制度：对项目的管理制度进行描述，包括管理条例、管理规定、管理流程等11、各方业务：对项目的参与方进行描述，包括开发商、设计单位、施工单位、监理单位等12、项目奖惩：对项目的奖惩制度进行描述，包括优秀施工奖、延期罚款等13、管理评估：对项目的管理进行评估，包括进度评估、质量评估、安全评估等二、房地产工程管理手册的意义1、规范管理：房地产工程管理手册能够规范项目的各个方面的管理，确保项目按照规定流程进行，从而减少不必要的误点和浪费。
2、保证质量：通过规范的管理和评估，房地产工程管理手册可以保证项目的质量，从而让客户满意，并提高企业声誉。
3、提高效率：房地产工程管理手册可以规范施工进度，加强进度控制，提高施工效率，节约时间和成本。
4、实现可持续发展房地产工程管理手册有利于协调参与方之间的关系，促进良性竞争，防止过度开发和资源浪费，实现可持续发展。
综上所述，房地产工程管理手册是保证房地产建设项目顺利进行、达到预期目标的重要工具。
房地产工程项目管理手册
房地产工程项目管理手册(总180页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--工程项目管理手册第一章总则说明为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。
本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2006年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。
力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。
本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。
本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。
(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。
)经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
术语施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。
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【最新整理，下载后即可编辑】工程项目管理参考手册******置业有限公司201*年**月目录一、项目负责人和项目管理计划书二、土地接收三、现场三通一平9四、委托监理12五、施工招投标、承包合同16六、工程质量、安全报监20七、申办《建设工程施工许可证》22八、施工计划和施工方案审核25九、设计交底和图纸会审29十、设计(技术)变更31十一、图纸管理33十二、开工放线、验线34十三、样板引路、材料选型和封样验收35 十四、隐蔽工程验收（土建）38十五、隐蔽工程验收（水、电、设备）41 十六、工程例会、专题会议十七、安全生产与文明施工十八、现场签证十九、精装修管理二十、供水配套二十一、供电配套二十二、燃气配套二十三、通讯配套二十四、园林、市政配套二十五、人防工程管理二十六、项目月报二十七、工程款支付二十八、竣工（质量）验收二十九、竣工验收备案三十、工程移交和交楼三十一、工程质量维修一、项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。
2.作业依据《******置业有限公司工程管理制度》、《******置业有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。
3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。
主办岗位项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。
4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项，准备实施。
项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。
5.作业描述5.1任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。
项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。
房地产建设项目综合管理手册
房地产建设工程经管手册（内控资料）适用于固定总价合同模式绿色部分为首次监理理会会议内容目录一、工程部团队建设经管实施办法 (03)二、建设工程开工条件经管实施细则 (17)三、施工图纸使用经管规定 (22)四、施工图纸自审、会审经管规定 (25)五、施工组织设计（专项施工技术方案）审批经管规定 (31)六、变更、洽商经管办法 (35)七、工程施工质量经管实施细则 (42)八、施工进度经管规定 (51)九、文明施工检查经管实施办法 (54)十、监理例会经管规定 (60)十一、材料、专项工程验收经管规定 (65)十二、工程验收和竣工交付经管规定 (70)十三、施工过程中外来人员进出场经管规定 (75)十四、工程部档案经管办法 (78)十五、工程款支付和结算经管规定 (82)十六、民工工资支付经管办法 (84)十七、附表 (86)一、工程部团队建设经管实施办法目录第一章总则第二章团队组建第三章岗位职责与任职要求第四章办公环境和固定资产经管第五章会议制度第六章着装与形象第七章沟通与协作第八章考勤与考核第九章附表第一章总则第1条总则第1.1条本办法基于提高工程部整体施工经管水平，以目标实现为出发点，维护公司利益和形象、规避风险；充分调动工程经管人员主动性、能动性和协调性。
第1.2条本办法实现是以工程部经管人员“自觉、自律”为条件并达到。
第1.3条本办法随着公司企业文化建设进程进行调整。
第2条概念解释1、规范工程部：以住宅工程为规范，8万m2以下工程部的组建架构。
2、施工单位“不良行为”：是指在施工过程中，施工单位存在严重组织混乱或工程质量严重下滑或施工进度严重滞后且下月计划无法追回的现象和劳务班组停、怠工等异常举动。
第二章团队组建第3条规范工程部组织架构第4条 工程部组织架构的调整办法第4.1条 在8万m 2基础上每增加5万m 2增加土建工程师1人，电气、暖通、资料不增加；工程达20万m 2以上时或新增临近工程面积在10万m 2以上时，电气、暖通工程师增加1人，资料员增加挂靠1人。
房地产项目管理手册
目录第一部分手册说明 (3)一、手册的目的 (3)二、手册的基本内容 (3)三、手册的发布 (3)四、手册的调整和修订 (3)五、关键词、特定用语说明 (3)第二部分项目公司组织架构 (4)第三部分项目公司组织职能 (5)一、项目工程管理 (5)二、项目营销管理 (6)三、项目报批报建管理 (6)四、项目财务管理 (9)五、项目综合管理 (10)第四部分项目管理权限 (11)一、人事管理 (11)二、财务管理 (11)三、工程项目招投标管理 (12)四、合同管理及合同履约监督管理 (12)五、法律事务管理 (13)六、设计管理 (13)七、档案印章管理 (13)八、预结算管理 (13)九、营销管理 (14)十、计划管理 (14)十一、综合管理 (15)第五部分项目总经理管理办法 (15)一、项目总经理的职责 (15)二、项目总经理的权利 (15)三、项目总经理的利益及奖惩 (16)第一部分手册说明一、手册的目的XXX项目实行矩阵式项目管理制，为进一步明晰项目主要职能以及权限，保证XXX项目安全、优质、高效的完成，特制订本手册。
二、手册的基本内容本手册用以说明XXX项目公司组织架构、组织职能以及项目管理权限等内容，该手册共包括四部分：第一部分手册说明；第二部分项目公司组织架构；第三部分项目公司组织职能；第四部分项目公司管理权限；第五部分项目总经理管理办法。
三、手册的发布本【手册】经集团董事长审批后发布实施。
四、手册的调整和修订本【手册】的发布、更新、解释由人力资源中心负责。
人力资源中心应根据公司战略发展规划、项目发展以及内外部环境变化的要求，适时组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。
当集团的战略、组织架构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。
五、关键词、特定用语说明1.组织名称用语1)负责：由项目公司承担责任的工作，同时可能需要其他各中心/项目部参与或配合；2)组织：需要项目公司与其他中心/项目部共同完成的工作，由项目公司负责协调有关资源，并承担主要责任；3)参与：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；4)配合：为工作开展组织提供相应支持，确保其客观可实施；5)监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。
房地产工程项目管理手册
房地产工程项目管理手册2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、按图纸设计要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何行为。
3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完成时总结反馈，扬长避短，减少工作中的不必要差错。
4．维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。
5．对非职权范围内的事情，不得越权处理。
6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善于沟通与协作，善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。
7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、汇报工作，对工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。
8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。
杜绝工作的任何刁难行为。
严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得单独擅自接受施工单位的宴请，因业务需要接受对方宴请，须事先征得领导同意。
9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须按公司规章及程序进行。
10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积极主动协调解决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。
11．按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理请假手续。
12.未经批准，不得擅自休假。
13.不在工作时间内从事非工作事宜。
因公外出需主管批准。
14.上班时间不串岗、聊天、打瞌睡、玩电脑游戏及胡乱上网等。
15.工作中遇到不知如何处理的情况及时向主管报告。
16.厉行节约，爱护公物。
不利用公司的办公设备干私活。
17.办公室应保持整洁，公共卫生要自觉清扫和维护，不准随地乱倒污物。
18.下班前桌面文件需整理放入柜或夹，公用档案应放回原处。
19.未经批准，不得在其他公司进行兼职工作。
二、工程部人员岗位职责1总则1.1此部分对工程部主要员工的工作责任范围做出原则上的规定，便于员工了解自己的工作内容和要求，也便于了解其他同事的工作责任范围，这样工作起来责任明确。
房地产项目进度计划管理程序手册
房地产项目进度计划管理程序手册1 引言一个编制适当的、周密详尽的施工总体进度计划是项目管理团队不可缺少的管理工具。
在项目开发阶段初期由进度计划工程师负责制定项目内部的施工总体进度计划，并根据设计工作的进程加以定期更新。
施工总体进度计划通过确定起始日期、持续时间和关键项目工作的内在关系为所有设计工作以及施工前期工作和施工作业的进展与协调提供一个框架。
施工总体进度计划的制定应足够详细，为项目经理提供充分的规划信息以管理设计顾问和分包商。
例如，对于完成结构的一个标准楼层，施工总体进度计划可能只包括一项简单的计划工作，而结构分包商递交的详细进度计划对相同的工作可能需要分拆8或10条项目。
施工总体进度计划的详细程度应既可提供施工作业的总体时间框架，也提供了中期及最后的里程碑日期，并且作为设计顾问递交更详细的设计进度计划和分包商递交全面的施工进度计划的依据。
施工总体进度计划以“卷拢”或纵览的方式也可用在每月项目进展报告中的进度状况部分。
根据每周或每二周的承包商施工状况汇报中的详细进度信息，进度计划工程师可获得相关的资料完成对施工总体进度计划的定期更新。
这样，施工总体进度计划为项目管理提供了一个可以协调项目各不同阶段、根据计划完工的要求监督施工作业进程、预测潜在的延误并提前进行修正的工具，还提供了一个为达到项目总体完成要求而作出的具体和及时的建议与行动的框架。
2 进度计划编制要求进度计划工程师将编制和更新项目施工总体进度计划，该计划应根据项目进展的各阶段构成以下总的工作分类：♦施工前与设计阶段工作♦施工阶段工作♦项目竣工阶段工作这些部分将彼此关联，并且各工作之间确立了相互关系。
当其中一个环节发生变化时，此后所有工作将会受到影响。
例如，如果结构投标计划书发出日期改变了，则可能影响结构分包的预计回标日期，从而会影响到决标日期、施工起始日期。
如果这些工作是在计划表的关键路径上，则可能影响结构工程的完成日期和整个项目。
房地产开发项目管理手册
项目管理手册（试行）上册2002年9月目录第一章项目管理总则第二章项目开发工作流程1、项目开发工作流程网络图2、土地获取工作流程3、产品开发设计及前期报审工作流程4、产品营造工作流程5、产品销售工作流程（制定中）6、产品交付工作流程（制定中）7、物业管理工作流程（制定中）8、客户服务工作流程（制定中）第三章项目考评体系（制定中）附录1、项目部专业主管工作职责2、项目招标采购工作管理办法3、项目产品变更管理规定4、项目工程变更管理规定5、项目工程结算管理规定6、产权办理工作规定（制定中）7、客户服务管理办法（制定中）8、6S管理报告运行办法第一章项目管理总则一、项目管理架构公司实行以项目为中心的项目管理体制，即项目部负责项目发展的组织、协调、执行、控制，其他部门提供相关的服务与支持。
二、组织模式1、项目部制:一般情况下，公司房地产项目的开发运作采取项目部制，在项目启动时成立。
项目部设置项目总经理和项目经理，成员一般包括责任建筑师、责任工程师、工程主管、市政主管、成本主管、客服主管以及计划信息主管等，各项目部可根据实际情况灵活设置。
经营管理部、产权服务中心、招标采购中心、财务部、法律部在部门内部指定专人或团队负责项目工作,其他部门（总办、人力、房管、网络、研发、市场）以部门名义对项目部工作提供支持。
项目部组织架构图2情况下的项目运作采取项目经理人制，即由总经理在管理层中指定一名负责人，协调有关部门开展项目工作。
3、实行项目部制的项目部，项目经理由公司统一管理，所有其他人员按照业务系统由公司专业部门归口管理。
项目部成立时由项目总经理提出人员配置方案及具体进入项目部的时间要求，在与设计管理部、工程管理部、合同预算部、客户服务中心等专业部门协商后，由人力部办理调配手续，各专业人员在项目结束后回到归口专业部门或调配到其他项目部工作。
三、责权利关系1、项目总经理承担项目的经营责任，项目经理根据项目总经理的授权（签定授权书）承担项目经营责任中的一部分；专业副总承担各项目的专业责任，负责从专业角度向项目总经理提供方案建议，当项目的某一专业出现问题时，该项目总经理和该专业副总均承担100%责任。
地产建筑项目管理制度手册 (一)
地产建筑项目管理制度手册 (一)随着地产建筑项目越来越多，管理起来也变得愈加繁杂。
此时，建立一套合理的地产建筑项目管理制度手册就显得尤为重要了。
这不仅可以提高项目管理效率，还能够降低项目风险和成本。
下面对于地产建筑项目管理制度手册进行详细解析。
一、什么是地产建筑项目管理制度手册地产建筑项目管理制度手册是一套规范化、系统化的文件，包含了地产建筑项目所有管理方面的制度、流程和规范。
项目经理可以通过这些规范、流程进行人员分配和任务分配，从而实现对项目实施全方位的管理。
二、地产建筑项目管理制度手册的作用1.规范工作流程。
制度手册中规定的流程可以直接指导项目管理人员的工作。
通过遵照制度手册的规定，可以加快项目进度，节约时间和成本，提高项目工作的效率。
2.提高建造质量。
制度手册中规定的各项标准、数据和要求能够指导项目管理人员对工程建设的整个过程进行控制和协调，并确保所有建设标准符合法规和规范。
3.优化资源分配。
通过对所有资源的详细规划和规范，制度手册能够优化所有配套设施的安排、工期计划和预算管理，并确保资源得到最佳的利用和应用。
4.优化行政管理。
制度手册中规定的各项规范和流程可优化企业的行政管理，简化人事管理程序和流程，并保证企业在合规的基础上顺利运作。
5.反映公司文化。
制度手册是公司文化的重要载体之一，可以反映公司价值观、企业文化和经营理念，并且能够让参与项目的人员更加整合一致。
三、如何建立地产建筑项目管理制度手册制定地产建筑项目管理制度手册需要一定的经验和能力，但下面这些步骤可以帮助你完成这项任务：1.制定计划。
了解项目的具体情况是制定制度手册非常重要的一步，确定手册的范围、实施时间和实施流程。
2.编写手册。
根据项目管理的实际需求，制定适当的规范和流程，将工作流程细分成不同的任务，确保规范和流程的详细和具体的阐述。
采用二次审批机制，提高制度手册的权威性和规范性。
3.培训人员。
项目管理人员需要从制度手册中学习规范和流程，指导他们进行实际操作。
房地产开发项目管理手册
房地产开发项目管理手册第一章项目概述本手册旨在提供房地产开发项目管理所需的一系列指导和规定，以确保项目的顺利进行和高效实施。
本手册适用于所有房地产开发项目，无论项目类型或规模。
第二章项目管理团队2.1 项目经理项目经理是项目管理团队中的核心人物，负责项目的整体规划、组织、监督和控制。
项目经理应具备专业知识、管理能力和团队合作精神。
2.2 项目团队成员项目团队成员包括设计师、工程师、财务人员、市场推广人员等各个领域的专业人士。
他们各自负责项目的具体工作内容，同时需要与项目经理密切合作。
第三章项目生命周期管理3.1 项目前期准备在项目开始之前，项目团队应进行详尽的前期准备工作，包括项目可行性分析、市场调研、土地资源评估等，以确保项目从一开始就具备可行性和可持续性。
3.2 项目规划阶段项目规划阶段是整个项目的基础，包括项目目标设定、项目范围确定、项目进度计划等。
项目团队应制定详细的项目规划，确保项目的可控性和可管理性。
3.3 项目执行阶段项目执行阶段是项目的实质性工作阶段，包括土地开发、项目建设、市场销售等。
项目团队应严格按照规划和进度计划进行实施，确保项目进展顺利。
3.4 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的结束和总结阶段，包括项目验收、交付、客户满意度评估等。
项目团队应对项目进行全面评估和总结，以获取宝贵的经验教训。
第四章风险管理4.1 风险识别项目团队应及时识别和评估项目可能面临的各类风险，包括市场风险、技术风险、政策风险等。
只有通过风险识别，才能够采取相应的风险管理措施。
4.2 风险评估对已识别的风险，项目团队应进行全面的风险评估，评估其可能带来的影响和潜在损失。
通过风险评估，项目团队可以制定相应的风险应对策略。
4.3 风险控制风险控制是项目管理过程中至关重要的一环，项目团队应制定风险控制计划，并根据实际情况及时采取预防措施或应急措施，以最大限度地降低风险。
第五章质量管理5.1 质量要求项目团队应根据项目特点和客户需求，确定项目的质量目标和质量要求。
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房地产建设项目管理手册（内控资料）适用于固定总价合同模式绿色部分为首次监理理会会议内容目录一、项目部团队建设管理实施办法 (03)二、建设项目开工条件管理实施细则 (17)三、施工图纸使用管理规定 (22)四、施工图纸自审、会审管理规定 (25)五、施工组织设计（专项施工方案）审批管理规定 (31)六、变更、洽商管理办法 (35)七、工程施工质量管理实施细则 (42)八、施工进度管理规定 (51)九、文明施工检查管理实施办法 (54)十、监理例会管理规定 (60)十一、材料、专项工程验收管理规定 (65)十二、工程验收和竣工交付管理规定 (70)十三、施工过程中外来人员进出场管理规定 (75)十四、项目部档案管理办法 (78)十五、工程款支付和结算管理规定 (82)十六、民工工资支付管理办法 (84)十七、附表 (86)一、项目部团队建设管理实施办法目录第一章总则第二章团队组建第三章岗位职责与任职要求第四章办公环境和固定资产管理第五章会议制度第六章着装与形象第七章沟通与协作第八章考勤与考核第九章附表第一章总则第1条总则第1.1条本办法基于提高项目部整体施工管理水平，以目标实现为出发点，维护公司利益和形象、规避风险；充分调动项目管理人员主动性、能动性和协调性。
第1.2条本办法实现是以项目部管理人员“自觉、自律”为条件并达到。
第1.3条本办法随着公司企业文化建设进程进行调整。
第2条概念解释1、标准项目部：以住宅项目为标准，8万m2以下项目部的组建架构。
2、施工单位“不良行为”：是指在施工过程中，施工单位存在严重组织混乱或工程质量严重下滑或施工进度严重滞后且下月计划无法追回的现象和劳务班组停、怠工等异常举动。
第二章团队组建第3条标准项目部组织架构第4条项目部组织架构的调整办法第4.1条在8万m2基础上每增加5万m2增加土建工程师1人，电气、暖通、资料不增加；项目达20万m2以上时或新增临近项目面积在10万m2以上时，电气、暖通工程师增加1人，资料员增加挂靠1人。
第4.2条厂区等以安装为主的建设项目不宜使用本办法，需另行后确定。
第4.3条后期景观施工过程中，公司景观工程师应协助项目部进行苗木等选定、验收和栽植工作。
第三章岗位职责与任职要求第5条各岗位职责与任职要求1、审核施工组织设计、监理规划和细则时向总经理汇报2、专业工程师：3、资料员：、学历：大学专科；六合同保管合同、协议文件以及执行处置资料第四章办公环境和固定资产管理第6条办公环境第6.1条标准项目部办公用房配置1、甲方办公用房：4.2*4.8 1间和3*4.8 1间；2、监理办公用房（兼会议室）：6*4.8 1间；3、监理资料室：3*4.8 1间；4、值班休息室：3.6*4.8 1间；5、人防监理办公室：3*4.8 1间。
注：⑴、根据现场已有建筑情况，调整彩板房数量；⑵、甲方人员按5人标准、监理按照6-8人标准、施工单位按照4家配置；⑶、现场优先采用彩板房搭建。
第6.2条办公用品配置标准项目部配置固定资产类办公用品标准：⑴、木质办公桌椅14套；⑵、台式电脑以及电脑桌椅1套/台；⑶、打印机合用监理公司，平均每月提供A4用纸0.5包；⑷、铁皮资料柜（5节柜）2组；⑸、高低铺4套；⑹、木质长条凳2条（现场制作，不计入固定资产）；⑺、安全帽5顶；⑻、档案盒40个（档案验收时，增加档案馆规定档案盒）；⑼、无尘黑板60*80 1块；⑽、饮水机1台（不计入固定资产管理）；⑾、50m钢卷尺1把；⑿、1p空调2台；风扇2台；电暖器5组。
第6.3条甲方办公室上墙资料甲方办公室需粘贴上墙的资料为：⑴、地形图；⑵、总平图、外网综合平面图；⑶、甲方、监理、参建方通讯录；⑷、值班表。
第6.4条监理办公室（会议室）上墙资料监理办公室（会议室）上墙资料不应少于：⑴、岗位责任制；⑵、关键项目监理流程；⑶、单位工程施工总进度计划网络图；装修阶段总进度计划横道图；⑷、甲方、监理、参建方通讯录。
第7条固定资产管理第7.1条固定资产实行实名管理、谁使用谁负责，人为损坏照价赔偿；其中，第6.2条中2、4、5、8-11项由资料员负责看管。
第7.2条项目经理对项目部资产管理负直接责任，领用和回收均应安排资料员登记造册。
第8条办公室卫生制度第8.1条为保证良好的办公环境，办公室执行日清洁制度。
每日下班后由项目经理组织进行全员保洁工作；个人桌面资料个人分类整理。
第8.2条项目部人员不能参加保洁活动的，应请示项目经理同意。
第8.3条无故或拒不参加保洁工作并不改正的，项目经理在月度考核中按照规定进行处理。
第五章会议制度第9条一般情况下，项目部举行每周工作会议制。
时间为：每周六的17点-18点（其中，5月1日－9月1日改为17：30－18：30）；第四周会议时间为25日（根据公司月度会议时间相应调整）。
第9.1条例会的主要内容：⑴、每人对管辖范围的工程施工和施工单位“不良行为”现象进行汇报；⑵、下周（月）工作计划重点计划工作汇报和确定；⑶、分析目前存在施工问题影响因素并进行风险评估；⑷、需要公司协助解决事项的分析和应对；⑸、考核。
第9.2条会议纪律与要求：⑴、各专业工程师、资料员应提前安排好案头工作，以免造成待办工作与会议进程茅盾；⑵、各工程师应提前做好准备工作，对于施工单位的“不良行为”应收集有利证据；⑶、各专业工程师应按时参加工作会议，因故不能参加的，应当面请示项目经理同意。
第9.3条会议纪要⑴、项目经理负责纪录和整理重大问题的处理决议；对于事实上施工单位的“不良行为”升级，应安排维护公司利益的证据索全工作并向总经理汇报；⑵、各专业工程师根据会议决议调整个人工作计划；⑶、项目经理分析、落实需公司协助解决问题事项的确定，并安排进行上报和跟催。
第六章着装与形象第10条项目部人员着装与形象要求⑴、项目人员衣着应整洁，夏季不应着背心、短裤、拖鞋；过脏服装易及时更换；⑵、接待参建方人员应虚心、谦让并维护公司利益；不应泄漏公司保密事项；⑶、接待周边居民和政府行政监管人员应主动让座；不属自己职权范围内的事项应委婉进行解释并积极联系相关人员；临行时，应送至办公室门口；⑷、接待准业主应主动让座并积极消除其心里顾虑，不应泄漏施工中存在的问题隐患和公司营销策略情况；临行时，应送至办公室门口；⑸、接待公司各职能部门人员应积极主动协助其完成工作，对于要求和意见应汇报项目经理，不同意见宜阐明自己观点，不应争执、偏激；⑹、接待设计人员应虚心、谦让；不同意见应注意语气，不应争执、偏激。
第七章沟通与协作第11条在施工图自审、专业变更设计相应专业时以及现场巡查中，发现的涉及其他专业存在的问题，应告知专业工程师，并宜会同协商解决方案。
第12条项目部工作会议作为各专业工程师沟通的重要途径，各专业工程师应主动积极分析问题、建议解决方案；，不应偏激；会议决议应予执行；第13条对于个人生活中存在的问题，项目部人员应予帮助；严禁向参建方透漏他人技能水平、生活隐私；个人矛盾应向项目经理反映解决以减少资源内耗；第14条对于公司职能部门下达的工作要求存在不同意见时，应阐明意见，不应与之发生过激行为；否则，应向项目经理汇报处理；第15条对于项目经理的工作安排存在不同意见时，应及时反映，不应情绪工作；在会议中形成的决议应予执行。
第八章考勤与考核第16条项目管理人员应及时做好考勤签到，不应代签、补签；资料员负责考勤监督、报表工作。
作息时间：上午：8：00－11：30下午：1：30－5：30（5月1日－9月1日：2：30-6:30）第17条加班与值班规定第17.1条项目经理根据施工进度情况安排值班表，各专业工程师无异议时应予执行；并将值班表上墙。
第17.2条值班期间作息时间按第16条执行。
第17.3条值班期间各专业工程师应确保通讯畅通；值班人员对于其他工程师辖区工程问题应与其电话沟通并做好与施工单位的处理工作；急发事件责任工程师应返岗处理。
第18条业绩考核规定第18.1条项目部业绩考核以工作目标实现为标准，侧重进度管理和质量管理；第18.2条各专业工程师在前一季度末的25日前完成季度工作计划、每月的25日填写月度考核报表（模板见附表）；第18.3条项目经理组织分析、评估工期严重滞后和严重质量缺陷以及重大安全隐患的风险；第18.4条奖罚制度执行公司相关规定；不明确时，项目经理根据目标完成情况决定奖罚办法并请示总经理：⑴、奖励：对于有效降低建安成本或有效提高质量的建议举措，项目经理向总经理申报激励金（成本降低额的5-10％）进行适度奖励；⑵、处罚：对于计划目标严重滞后或重大工作失误的，采取适当额度（工资的5-10％）的罚款直至更换岗位；⑶、奖罚分配方式：责任人：连带责任人：项目经理＝1：0.4：0.2⑷、业绩考核系数：业绩考核表中加权权重即为业绩系数。
第九章附表第19条本办法中使用的表格模板1、考勤表2、加班申请表3、工作联系函4、业绩考核表二、建设项目开工条件管理实施细则目录第一章总则第二章甲方项目部开工准备工作第三章总包方开工准备工作第四章监理方开工准备工作第五章附则第一章总则第1条总则第1.1条为明确项目在开工准备阶段，项目部应重点掌控和组织落实的工作，使各专业工程师在此阶段工作更加明确，特制定本细则。
第1.2条本细则随着国家和地方相关规定的颁布进行相应调整。
第1.3条抢工项目事实上已经无法达到本规定开工条件而需破土动工时，以不影响下一步施工为原则进行控管。
第二章甲方项目部开工准备工作第2条资料的收集、整理与建档第2.1条资料员负责向公司各职能部门索取如下资料：⑴、地形地貌图－原件1份；⑵、地质勘察报告－原件1份；⑷、施工图纸－11套（其中，精装4套）；⑸、招标文件、投标文件－原件1套；⑹、施工许可证复本－复印件1份；⑺、资料员证和身份证－复印件1份；⑻、质量监督备案表－复印件1份；⑼、施工合同（协议）－复印件1份；第2.2条资料员收集上述资料后将1项上墙，其他分类整理、建档存放备查，并执行《施工图纸使用管理规定》、《项目部档案管理办法》。
第3条地盘管理第3.1条‘“三通一平”管理1、项目部根据已经确定的标段的划分，安排各标段场地划分规划并绘制分区图，总包方进场会议时移交；2、项目经理根据已经确定的标段划分安排临时道路的施工，此工作应于总包方进场前7天内完成。
临时道路的标准规定：⑴、与市政主干道交接时，根据现场情况铺设不小于6m宽砼路，长4m；其他部位宜采用砼路。
⑵、不与市政主干道交接时，采用6m宽石子路；⑶、临时道路铺设至施工单位大门口处；⑷、临时道路的维护工作应在首次例会时进行划分，由施工单位进行。
6、临电接入⑴、项目经理根据标段划分计划组织电气工程师、土建工程师进行负荷计算和分路要求提交总工办，以进行配电箱设计和前期部报批；⑵、项目经理组织根据选定的配电箱和安装位置进行基础施工和箱体安装；⑶、项目经理跟催临电开通工作；⑷、电气工程师作出计量方案。