民营企业绩效管理存在的问题及对策研究

民营企业绩效管理存在的问题及对策研究

李勇　贾蔚　杨彬

（辽宁石油化工大学经济管理学院，辽宁　抚顺　１１３００１）

摘要：进入新世纪后，我国民营企业发展迅速，已成为国民经济的重要组成部分，但绩效管理的落后性制约了其进一步发展。本文通过对当前我国民营企业绩效管理存在问题的分析，针对其具体情况，提出民营企业有效实施绩效管理的相应对策。

关键词：民营企业；绩效管理；问题；对策

引言

近年来，民营企业自身实力不断增强，对经济和社会发展的贡献日益显现出来：２００４年，民营企业对国民经济的贡献率超过６０％；各类民营企业已经实现了我国７０％以上的对外出口；民营经济在第二、三产业的比重超过８２％。但蓬勃发展的背后，民企也潜藏着各种危机和矛盾。绩效管理作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键，在民营企业中矛盾更为突出，必须清醒地认识其当前存在的问题，并研究出切实可行的解决办法。

１．民营企业绩效管理中存在的主要问题分析　

我国民营企业普遍存在管理家族化、人力资源匮乏、技术水平落后、抗风险能力差等问题。之所以出现上述问题，一个重要原因就是没有建立一套完善的绩效管理体系，没有科学合理地对其绩效进行分析与评估，在绩效管理过程中存在以下认识误区和实践问题。

１．１　对绩效涵义片面的理解

目前许多企业认为绩效是工作的结果，这种错误的理解导致企业行为短期化；只注重任务量及销售额度的完成，而忽视了工作难易程度、员工知识、技术水平、工作态度、市场环境等多种主、客观因素对员工绩效提高的影响。

现代管理理论认为，在绩效管理中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面。这一观点在学者Ｂｒｕｍｂｒａｃｈ（１９８８）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。这一定义告诉我们，当对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。

１．２　绩效管理等于绩效考评

这是比较普遍的一种误解，事实上，绩效考评只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。Ｆａｎｄｒａｙ，Ｄａｙｔｏｎ　（２００１）指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效考评。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。

这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。目前我国多数民营企业缺乏完整的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，还停留在绩效考评阶段。

１．３　绩效管理只是人力资源部门的事

民营企业普遍的一个认识是绩效管理是人力资源部的事情，总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部；其它部门并没有参与进来，甚至采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门主管，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

这种观念忽视了员工的积极参与和各部门在考核的重要环节上的支持、配合，导致员工在考核过程中成为完全被动的被评估者，并对这些强加的绩效标准产生抵触情绪。这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

１．４　决策机制和管理模式上的缺陷

《中国民营企业竞争力报告Ｎｏ．１》显示：目前，有限责任公司的比重占到民营企业总数的７７．９％，但同时有６１．８２％的企业承认本质上仍是家族企业；有７２．６０％

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的企业主及家族成员共同拥有的股权比重占９０％以上。这就表明，中国大多数民营企业在本质上仍是家族控制型企业。这些企业，靠亲缘关系维系着企业的运行，缺乏合理的管理制度和科学民主的决策机制，缺乏系统规则和综合协调机制。股东之间缺乏契约关系，难以形成有效制约。

在家族式管理模式下，企业主集“责”、“权”、“利”三位于一体，其管理理念、管理行为和方法无不具有浓厚的家长式色彩。在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性强，评价标准相当模糊，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。考评中的感情用事对雇佣员工的业绩评价往往带主观性、片面性；评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、群体定见、趋中效应、近因效应等。在集权化、专制式管理下，员工很少会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不敢提出来。考评系统遭致失败也就成为必然。

１．５　绩效指标的确定缺乏科学性

绩效管理的难点在于绩效的指标难以确定。多数民营企业确定绩效指标着重考虑的是经营指标的完成情况，缺乏科学、规范、合理的指标体系。

１９９９年Ｃｏｎｗａｙ对Ｂｏｒｍａｎ和Ｍｏｔｏｗｉｄｌｏ（１９９３）等人的研究成果进行综合分析，将任务绩效（ｔａｓｋｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）和周边绩效（ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）的研究拓展到管理工作当中。员工的绩效中可评价的指标一部分应该是直接对其工作结果的评价，称为任务绩效，即传统意义上职务绩效的内容。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，称为周边绩效。

目前，许多民营企业已把周边绩效引入到指标考核体系，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核指标具有可操作性，考虑得不是很周到：在任务绩效方面往往仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述。另外，企业大多人力资源的水平不高，员工评价时多依赖评价者的主观感觉，只根据现成的指标库或模板生搬硬套，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，不具有适合企业特征的针对性，由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

１．６　缺乏信息反馈和有效沟通

绩效管理实际上是一种持续的、动态的、双向的沟通，是不断提高组织和个人的绩效、实现企业目标、促进员工自身发展的过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。

大多民营企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和沟通，员工对绩效管理制度缺少了解，不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等；至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。

２．民营企业有效实施绩效管理的对策

２．１　提高对绩效管理工作的认识，实现全员观念的转变

首先，在全体员工中大力宣传绩效管理的理念。企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念，树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。

其次，通过强化学习和培训的手段，使管理人员掌握绩效管理的知识，他们再去帮助更多乃至所有的员工去理解绩效管理，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。

２．２　破除家族式管理模式，建立科学规范的管理机制

企业要想得到持续的发展，必须彻底改变家族式管理模式。首先，在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层。形成“员工是企业最宝贵财富”文化价值体系。其次，在绩效机制上，要改变传统的由主管主观判断来确定员工绩效的做法，建立一套公平合理、科学规范的绩效管理体系。最后，在考评机制上，要改变企业主主观决定员工工作绩效的做法和家人与外人约束与激励不对等的状况，建立一套公平、公开、公正的考评机制。

２．３　建立健全完整的人力资源开发与管理体系

绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。人力资源管理理论中著名

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