时代光华课件——如何有效制授权
时代光华课件——如何有效制授权
第一讲授权的概念和意义(上)检讨初级经理人的工作现状(一)工作忙吗学习授权要从初级经理人的工作谈起,首先需要检讨一下工作的现状,可以从以下几个方面考虑:初级经理人的管理工作忙吗?大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。
初级经理人都在忙些什么事情?是不是在忙自己的职责范围内的事,是不是忙自己最应该做的那些事情?为什么初级经理人的工作总是做不完,而且会越来越多,最后焦头烂额?因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。
初级经理人在团队中是不可或缺的吗?离开了他们,团队还能继续运转吗?(二)离岗测试国外经常有一些企业要做离岗测试。
也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心,脱产培训3个月,然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。
如果经理人走了以后,他的部门的绩效没有变化,各项工作仍然是有条不紊地进行,换句话说,有他没他都一样,照样正常运行,这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了,会把他晋升到更高的岗位上。
如果这个经理人走了以后,他的部门的绩效忽高忽低,但是还能勉强维持运作,总部会认定他只能担任这个职级的工作,回来以后会同级调动。
如果这个经理人离开他的团队以后,他的团队业绩明显下滑,不能维持正常的运作,总部就会认定他不是一个合格的主管,回来以后降级使用。
为什么要学习授权(一)授权的概念授权是上级向下级委派权力,下级在一定的监督下完成任务,并且在这个过程中有相当的自主权和行动权,这叫授权。
上级有指挥和监督之权,下级有报告和完成任务的责任。
授权的重点在于如何将权力进行分配,让下属拥有更多的权力。
授权就是要把下属从幕后推到台前,也就是说上级要隐退到幕后去,把下属推到前台来。
(二)忙碌的主管1.误区:职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停,到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事,整体工作却没有很大提升。
这就走进了一个误区,一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。
如何有效授权(时代光华--狄振鹏)..PPT文档92页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵, 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法, 总体上 来说, 法律就 会更好时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持,法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例,它们 迅速累 聚,进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律,事物有规律,这是不 容忽视 的。— —爱献 生
46、我们若已接受最坏的,就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会,使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首,不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功,谁就会和我一样成功。——莫扎特
管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
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一:授权的概念
授权是上级向下级委派权力,下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权;下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与;不是弃权;不是授责;不是代理职务;不是分工;不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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授权的意义
1:提高部属的主观能动性 2:自己可得到解脱, 去考虑更大更重要的事情 3:本人能力可得到延伸, 和扩大 4:下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6:可提高部属的责任心, 减少员工的依赖性 7:员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高,依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异,有些人只能处于2、
3阶段,能达到充分授权的只是一小部分员工。
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(三)系统授权方式
工作交给你了, 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉!我不 知道怎么 办?要
是…
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系统授权方式
1、明确授权确定
2:如果管理者把责任都下放,那只能说他 是辞职而不是放权。
3:误区: • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了; • 当部下无法完成指派任务时,将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大, 不仅对自己, 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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(二)量其能,授其权
1,根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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如何进行有效地授权PPT课件
工作分派
下达命令
授权
不授权,上司自己做出决定 授予下属完成工作所需的权力
上司决定怎么做
让下属自己决定怎么做
下属处于被动执行命令的地位 下属处于主动实现目标的地位
下属只要正确地做事就可以了,下属对结果负责,做正确的事 工作结果有上司负责
单向、指令
双向、沟通
不考虑下属意愿
充分考虑下属意愿
原则一 权责对等
问题一:责大权小 问题二:责小权大 问题三:关于“授权不授责”
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原则二 适度授权(五度)
第五级:委托式 关注结果
第四级:追踪式 在过程中先斩后奏
第三级:把关式 任职人在关键环节 请示批准
第二级:批准式 任职人在取得上司 批准后工作
第一级:指挥式 任职人按照命令和指示工作
课程概览
一、为什么授权 二、授权三要素 三、授权的五个原则
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第一章 为什么要授权
• 授权是什么? • 授权不是什么? • 为什么不授权 • 中层经理授权的特点
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授权不是什么 ?
• 授权不是参与 • 授权 不是弃权 • 授权不是代理职务 • 授权不是授责 • 授权不是简单的分工 • 授权不是助理或秘书的职务
完成工作的主角是上司
完成工作的主角是下属
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工作分派
方式三:制订工作规范。
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权利分解
权有三方面的含义: 人事权:人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发 财务权:预算审批、费用支出、利润分配、成本
控制等。 业务权:做什么,达成 什么目标,用什么标准
衡量?什么时候、在什么地点、以什么方式做?
有效授权ppt课件
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看,那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务:任务明确化和标准化的目标,模糊的目标会 无所适从。
• 气氛:人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
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(1)任务的标准化:任务有清晰的目标和方向,有稳定的 程序模式,所需条件明确,并有明确的评估标准。
(2)培育授权气氛:员工感觉自己与众不同,对工作负责, 是团队一份子,能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心,是组织设计的结果,一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的,是正式授权 的前提,企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
如何有效的进行授权(ppt 43页)
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2、减少风险
❖ 密切注意风险:努力预测被授权者可能遇到 的各种问题,列出所有可能发生的风险以及 应变措施,定期检查各项风险发生的机率
❖ 采用例外管理法:被授权者只把需要作出重 要决策的非常情况告诉经理。
❖ 进行控制:关 件来引导和监控被授权者。
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3、规划授权
❖ 建立一个结构:任何有计划的授权,如砖对建 筑物一样,都是授权结构的基础材料
❖ 避免重复:在安排结构、进行授权及分配任务 时,不要把同一项任务交给两个或两个以上的 人
❖ 预先授权:当你负责的一个项目开始时,应尽 早计划并安排授权面谈
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4、考虑角色
❖界定任务所需的技能,寻找一个有 主动性的并具有这些基本技能的人 作为被授权者,并且对他进行培训 和激励。
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二、为什么要授权?
1、授权的必要性
❖ 提高服务水平增强市场竞争力 ❖ 不断创新和增强企业灵活性的 ❖ 增强组织机构决策效率和水平
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2、授权的好处
▪ 增加你的时间 ▪ 缓解你的压力 ▪ 激励员工
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3、不授权的代价
➢经理在次要事情上耗费大量时间,茫无 头绪
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4、考虑角色
界定任务
培训被 授权者
评估个体
寻找有主动
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5、认清责任
❖责任是授权的真正核心 ,必须明确责任, 这样大家才不会对责任的内容与范围感 到困惑。
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5、认清责任
❖ 制定准则:授权的进行是有其准则的,而最重 要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务 负责。
➢高级经理要加班加点,员工则无事可做 ➢基本工作进程减慢,工作质量低下,工
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授权者不应该做的事情
1. 不要威胁下属 2. 不要摆出恩赐的态度 3. 不仅给答案,还应示范如何做 4. 不要对问题过于敏感 5. 避免不断检查工作进展情况
授权者要自我调适心态 授权者要明白授权的重要性
做到自上而下、协调一致地授权
在团队内创造授权的气氛
要采取公开方式授权的事项
明确被授权者的权限与范围 授权者应了解被授权者的能力
把握授权的最佳时机
1. 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 2. 有更重要的工作要做,或者发觉时间明显不够用时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 6. 时常发生紧急情况,不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策,公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动,由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 10. 走进困境,要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理
惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理 解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年, 主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业 管理的弹性很大,跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒,非常容易失控,而有些 企业处处强调控制,造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司,至今它 还非常具有活力,而且又有一种非常严谨的管理风格,就是它在弹性和控制 之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候,能够做到非常机敏,非常灵活。而前提是必须 要花很长时间训练员工,只有成熟的员工才可以充分授权。
顺利授权的基础:尊重和培养下级
下级可以有不同意见甚至是反对意见 管理层级上实行“联邦”体制,总体战略一致而 具体谋略各异 谁的地盘谁作主,扫好自家门前雪 授权者要做高明的教练而不是精明的裁判 一等领导用眼光管理员工,二等领导用嘴巴管理 员工,三等领导用腿脚管理员工
时代光华-如何授权-满分答案
时代光华课后测试如何有效授权您一共有2次考试机会(其中包括1次补考机会),这是您第1次课后测试,加油!单选题1. 在授权计划中列出的有关定期监督的规定不包括:A 检查形式确定B 检查内容确定C 检查评价标准确定D 时间确定2. 不属于成果评估原则的是:A 公开原则B 公平原则C 信息保密原则D 责任分担原则3. 下面关于“撤销授权”的理解不正确的是:A 撤销授权是一种对授权的终极控制手段,是对授权本身的完全否定B 撤销授权的决定一旦做出,为授权而做出的各种努力也就前功尽弃了C 管理者在对授权工作的控制过程中,一定要严格把握这一道最后关口,谨慎对待D 撤销授权是一种对授权的终极控制手段,是对授权本身的部分否定4. 在“三R”式授权中,被认为对完成工作有着直接的决定性作用的是:A 责任的承担B 任务的分配C 资源的提供D 权力的分享5. 21世纪,管理者的角色转变成:A 保姆型领导B 教练型领导C 司令型领导D 员工型领导6. 授权的元素是:A 任务本身和员工素质B 任务本身和权力C 任务本身和领导能力D 员工意愿和权力7. 不能让员工接受授权不逃避责任的做法是:A 帮助下属正确认识自己的能力,树立自信心B 加强与下属的情感交流,获取下属的信任C 为接受授权工作的下属解除后顾之忧D 确定责任全部由领导承担8. 下面关于“模糊授权”的理解不正确的是:A 任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权B 模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的C 要进行模糊授权的任务是真实存在的D 授受双方对于要达到什么目标有一个大致的判断9. 授权事项中,最重要的内容是:A 下属拥有支配授权工作的充分权力B 管理者拥有的参与程度的大小C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力10. 管理者在授权关系中享有的权利不包括:A 监督控制权B 指挥权C 了解权D 验收权11. 组织从内部选拔人才的意义不包括:A 组织内部的人才比较熟悉组织情况B 组织内部的人才容易投入工作C 可以起到激励组织成员的作用D 不能起到激励组织成员的作用12. 授权决定其实是:A 对授受双方各种资源的共享B 对授受双方各种能力的考查C 对授受双方各种关系的共享D 对授受双方各种关系的确定13. 授权者的权力是多方面的,其特点是:A 每一项权力都没有明确的界限,不能超越界限使用权力B 每一项权力都伴随着明确的界限,可以超越界限使用权力C 每一项权力都伴随着明确的界限,不能超越界限使用权力D 每一项权力都没有明确的界限,可以超越界限使用权力14. 防止形式化及下属虚报信息的手段是:A 缩小检查面B 对虚假信息进行严厉处分C 对真实信息进行严格保密D 对真实信息进行分类处理15. 下面对“文化素质”理解不正确的是:A 学校教育程度,即学历B 自我适应能力C 社会化的融合程度D 自我学习能力。
如何有效授权ppt课件
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选取授权任务
• 必须授权的工作:本不该亲自去做的日常事务
• 应该授权的工作:部属能胜任的例行事务
• 可以授权的工作:具难度、挑战性、需技能才
能胜任
• 不能授权的工作:关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
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a、风险的程度
–风险有多大? 如果出乱子,影响有多大?后果会如何?还有哪些
确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 4. 责任的归属:约定考评的标准和次数。 5. 明确的奖惩:包括物资、精神奖励、职务调 整。
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2、选定任务
• 授权前先勾划出工作的重点,如目标、进 度、准则及要求,以及下属在执行工作时 的决定范围。
• 如:某报告要在七天内完成,长度不超过 十页纸,要有大量统计数据。
• 任务:任务明确化和标准化的目标,模糊的目标会 无所适从。
• 气氛:人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
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(1)组织的革新:进入实质性理念、规则改变。 (2)任务的标准化:任务有清晰的目标和方向,有稳定的
程序模式,所需条件明确,并有明确的评估标准。 (3)培育授权气氛:员工感觉自己与众不同,对工作负责,
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专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
垂直型
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授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
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授权趋势之二:
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略,把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团,并组成集团经营委员会负责最高层决策。
《如何有效授权》课件
授权可以培养管理者的领导能力,使 他们能够更好地指导和评估团队成员 的工作表现。
通过授权,管理者可以减少工作压力 ,提高工作效率,更好地平衡工作与 生活。
增强组织灵活性
授权可以使组织更加灵活地应对 市场变化和客户需求,快速调整
战略和业务模式。
通过授权,组织可以更好地利用 内部资源,优化工作流程,提高
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
管理者担心授权可能导致失去对任务 的直接控制。
详细描述
在授权过程中,管理者常常担心一旦 权力下放,他们可能无法对任务进行 全程掌控。这种担忧可能导致管理者 不愿授权,从而限制了团队的成长和 效率提升。
害怕承担责任
总结词
管理者害怕承担因授权而产生的责任。
详细描述
在授权过程中,管理者可能会担心下属在执行任务时出现错误或问题。他们担心自己需 要承担这些错误或问题的责任,因此倾向于保持权力在自己手中,以确保一切按计划进
案例三
某部门经理授权给下属,使得部门 工作效率得到大幅提升,员工满意 度也相应提高。
失败的授权案例
01
02
03
案例一
某公司高管授权给下属后 ,对下属的工作不信任、 不放心,经常干预下属的 工作,导致授权失败。
案例二
某团队负责人授权给成员 后,对成员的工作进展不 闻不问,导致项目进度受 阻。
案例三
某部门主管授权给下属后 ,对下属的工作要求过于 苛刻,导致员工压力过大 ,工作质量下降。
授权并不意味着放弃管理,而 是合理分配和管理资源的有效
方式。
授权与管理相辅相成,通过合 理授权,可以提高管理者的管
理效果和组织绩效。
2023
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二、授权的三项要素正确授权要把握三项要素:抓住授权的关键,做到有效授权,授予可授之人。
1.抓住授权的关键授权的关键,指的是授权要授出决策之权。
授权是决策权力的下放,接受授权的下属应当是全程的接受人,而不是参与人。
当管理者对某位下属授权后,所有的决策应当由下属去做,而不是只让他部分参与决策。
2.做到有效授权授权者要认识到,授权实际上是将自己的权力授予下属,让下属运用这项权力,但是与其对应的责任并未全部转移到下属身上,而是由授权者和下属共同承担连带责任。
因此,授权并不是将权力授予下属后就不闻不问。
要点提示授权的三项要素:①抓住授权的关键,真正授出决策之权;②做到有效授权,而不是授权后就不闻不问;③授予可授之人,部下的理念必须跟管理者一致。
3.授予可授之人管理者必须将权力授予可授之人,接受授权的人要有能力运用权力。
如果企业团队不成熟,部下跟管理者的理念尚未达成共识,此时部下接受权力后就会不知道如何使用,容易因为乱用权力而犯错,并牵连授权者。
三、授权赋能的五大内容在企业的各项权力中,有的可以授权,有的则不能授权。
比如,企业的人事任免权、重大的财权、重大事项的决定权不能授权,而企业的日常管理职责则可以授权。
通常来说,企业授权赋能的内容有五项:授权日常和必做的事情、授权专业性强的事情、授权自己偏好的事情、授权能提供历练机会的事情、授权能提升满意度的事情。
1.授权日常和必做的事情企业的日常工作和必须要做的一些事情,管理者可以通过授权交给下属去做。
2.授权专业性强的事情优秀的企业管理者应该将工作重心放在管理上,而专业性强的工作则要通过授权让最擅长的人去做。
比如,研发工作可以交给技术总监或研发总监,财务工作可以交给财务总监等。
3.授权自己偏好的事情管理者对于自身偏好而不愿意放手的工作,要授权给下属去做,从而将精力放到全局和管理上来。
许多有着优秀专才背景的管理者,由于在某项专业上很强或是很感兴趣,当其晋升到管理职位后,经常因为偏好而不愿放弃原有的专业领域,结果就会因小失大,影响部门和企业的整体发展。
(13)如何进行有效授权
1.明确授权范围
有些工作,事关全局,对任何管理者而言,这类工作只能自己来处理,绝对不能授权。反之,有些工作纯粹是一些技术性工作或行政性工作,完全可以由下属来完成。当然更多的是介于这两者之间的工作。管理者不必大包大揽,而是应当有所选择,按照责任的大小、影响的程度等,对自己的工作分类排队,知道哪些工作应该自己来干,哪些工作应授权给下级来完成。
作为管理者不可能事必躬亲而是应该发挥授权的作用通过有效的授权抓大事放小事充分调动下属的积极性和创造性在工作中使下属的能力得以提高个人价值得以实现使个人目标和组织目标共同发展从而更有效地开展工作
如何进行有效授权
作为管理者,不可能事必躬亲,而是应该发挥授权的作用,通过有效的授权,“抓大事,放小事”,充分调动下属的积极性和创造性,在工作中使下属的能力得以提高,个人价值得以实现,使个人目标和组织目标共同发展,从而更有效地开展工作。
(1)备案制度。要求下属递交所有相关的书面文件以便能较全面地了解工作的进展情况,可以预见并避免任何严重的失误。
(2)书面报告制度。工作每进行一个阶段,或者发生什么重大事件,下属应该递交书面报告。
(3)直接汇报制度。在工作进行过程中,下属遇到什么难以解决的问题,或者管理者想了解什么情况,都可以安排下属直接汇报,当然也可以安排下属定期向其直接汇报工作。
2.A-该授权的工作 B-可授权的工作 C-不宜授权的工作
3.A-该授权的工作 B-可授权的工作 C-不宜授权的工作
答案提示:1-A2-B 3-C
提醒您:其实,管理者把该授权的工作授权给下属,既可以节约自己的时间和精力,也有利于调动下属的积极性。这类授权的风险通常也最低,即使出现某些失误,也不会影响单位工作的大局。
《有效授权》PPT课件
•不是,则可授权 •是,酌情考虑可授权部分,直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗? •如果部属可以做好,则可授权,那么我的个人生产力 得到延伸了。 •如果部属做的不那么好,我也可边授权边加强辅导,这 样就给部属一个机会。
授 权 练 习(二)
选择工作授权对象
下达授权
部属工作
督导检查
结果评估
NO
任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 •说明你所期望的成果。 •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。
进度监督
•在部属进行任务中,不做任何干涉。 •如果你同意部属所设定的成果目标,则应鼓励部属按照他们自 己的方法去进行任务。 •保持警觉,留意可能出错的迹象,但应能容忍一些轻微的错误。 •随时准备提供给部属建议及鼓励。 •鼓励非正式的讨论。 •与工作细节讨是否已达成预期成果。如 果是,应给予适当的赞赏,肯定他们的努力。如果 未能达成预期成果,则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到 教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备 你的部属。你应自行承担责任。记住,不管你是授 权给何人去做,你都必须承担全责。
授 权 练 习(一)
• 希望通过我们每一位管理人员都能够有 效的运用“授权”这个管理工具。
• 让我们每一位管理者本人的生产力得到 更好的延伸;
• 同时通过授权,来提升我们下属的综合管 理能力;
• 锻造一支综合战斗力强的团队!!!
结束!
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有效的授权.pptx
• 员工的障碍; • 经验与能力不足; • 逃避责任 • 现实中的障碍; • 人力不足; • 权利和责任线条不清;
授权部属的考量点
• 他需要哪方面的经理?以提高其对组织的贡献; • 什么工作可以增加他职务上的变化; • 给他什么样的工作可以帮助他达成目标; • 给他什么工作,他最有兴趣和干劲? • 给他什么工作,有助于他的个人成长与激发潜能? • 怎样安排系统授权,让他能体一系列的成功?
。2020年8月9日星期日上午9时29分2秒09:29:0220.8.9
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T H E E N D 15、会当凌绝顶,一览众山小。2020年8月上午9时29分20.8.909:29August 9, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头,那么任何风都不是顺风。2020年8月9日星期日9时29分2秒09:29:029 August 2020
• 17、一个人如果不到最高峰,他就没有片刻的安宁,他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午9时29分2秒上午9时29分09:29:0220.8.9
谢谢观看
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。09:29:0209:29:0209:298/9/2020 9:29:02 AM
• 11、夫学须志也,才须学也,非学无以广才,非志无以成学。20.8.909:29:0209:29Aug-209-Aug-20
• 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。09:29:0209:29:0209:29Sunday, August 09, 2020
的伤害;
控制授权前期准备
• 确定授权任务 分析任务、哪些可以,哪些不可以授权;
• 选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补;
• 设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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第一讲授权的概念和意义(上)检讨初级经理人的工作现状(一)工作忙吗学习授权要从初级经理人的工作谈起,首先需要检讨一下工作的现状,可以从以下几个方面考虑:Æ初级经理人的管理工作忙吗?大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。
Æ初级经理人都在忙些什么事情?是不是在忙自己的职责范围内的事,是不是忙自己最应该做的那些事情?Æ为什么初级经理人的工作总是做不完,而且会越来越多,最后焦头烂额?因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。
Æ初级经理人在团队中是不可或缺的吗?离开了他们,团队还能继续运转吗?(二)离岗测试国外经常有一些企业要做离岗测试。
也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心,脱产培训3个月,然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。
如果经理人走了以后,他的部门的绩效没有变化,各项工作仍然是有条不紊地进行,换句话说,有他没他都一样,照样正常运行,这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了,会把他晋升到更高的岗位上。
如果这个经理人走了以后,他的部门的绩效忽高忽低,但是还能勉强维持运作,总部会认定他只能担任这个职级的工作,回来以后会同级调动。
如果这个经理人离开他的团队以后,他的团队业绩明显下滑,不能维持正常的运作,总部就会认定他不是一个合格的主管,回来以后降级使用。
为什么要学习授权(一)授权的概念Æ授权是上级向下级委派权力,下级在一定的监督下完成任务,并且在这个过程中有相当的自主权和行动权,这叫授权。
Æ上级有指挥和监督之权,下级有报告和完成任务的责任。
授权的重点在于如何将权力进行分配,让下属拥有更多的权力。
Æ授权就是要把下属从幕后推到台前,也就是说上级要隐退到幕后去,把下属推到前台来。
(二)忙碌的主管1.误区:职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停,到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事,整体工作却没有很大提升。
这就走进了一个误区,一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。
2.您是忙碌的主管吗Æ您的管理工作忙吗?如果您感到很忙的话,就需要引起注意了。
Æ您在忙什么事情?想一想您花大力气处理的事情重要吗?是有价值的工作吗?Æ为什么总是忙不完,而且越来越忙?大多数员工都有依赖性,如果领导不懂得授权,下属就会事无巨细地向领导反映,找领导解决。
领导自己的工作就会不断被打断,工作越积越多,变得越来越忙。
造成这种结果的原因不是下属素质太差,而是领导能力不强,不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验,假如一个人在写一篇文章,每八分钟被打断一次的话,写多少年都写不完。
因为当一个人坐下来,开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。
每八分钟被琐碎的事情骚扰一下,思路永远是混乱的,永远动不了笔。
点评:对主管来说也一样,自己正常的工作不断被打断,结果就是工作越积越多,总也忙不完。
Æ您是团队中不可或缺的人物吗?为什么?如果您觉得您是团队里不可或缺的人物,或者只要您离开几天,您的团队就无法顺利工作,那就说明您是一个保姆型领导,您的工作就不可能轻松、有效。
【案例】诸葛亮是历史上赫赫有名的人物,用现在的观点看他也是优秀的管理者,可以“运筹帷幄,决胜千里”。
但他不懂得授权,事必躬亲,对别人不信任、不放心,以致于“鞠躬尽瘁,死而后已”。
他也不懂得培养人才,三国初期,蜀国有“五虎上将”,可刘备死后,蜀国却形成了“蜀中无大将,廖化当先锋”的局面。
第二讲授权的概念和意义(中)(三)授权是时代的新要求时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。
20世纪的管理者更像是监督者,他们的工作围绕PDCA(计划、执行、控制、行动)展开。
但到了21世纪,管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以,今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面:Æ授权是企业管理的一个重要环节;Æ授权是主管必须掌握的必要管理技巧;Æ只有通过授权,才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属,使任务顺利完成,提高团队的绩效;Æ主管应该处理更重要、更有价值的事务。
认识授权(一)授权的好处1.更多的时间使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作,有更多的时间和精力处理重要的事情。
2.减少瓶颈避免工作在主管层面的堆积,让部门内部的流程更加顺畅。
3.激励员工给下属一个独立自主的空间,让他们独立完成工作,可以增加下属的自信心和成就感。
使他们能更好地投入工作、有价值感,让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成,是他们自己做决定、拿主张的。
4.发展员工通过授权让员工尝试新工作,解决新问题,促进员工成长,增加员工的自信心。
同时也能挖掘人才,培养后备经理人。
(二)授权的意义现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力,其实就是要一竿子插到底。
领导也要有所为有所不为,也就是说,领导做关键的、负责性的工作,并且协助下属进行工作、验收。
这是两全其美的事情,不仅下属得到权力有工作做了,并且得到了锻炼,有成就感了,团队氛围就好了;领导的事务性工作也少了,就可以有更多的时间去思考。
所以授权的意义主要体现在以下几个方面:Æ能提高下属的主观能动性;Æ可以解放领导的时间,也可以使领导本人的生产力得到更多的释放;Æ也可以使下属得到更多的发展机会;Æ是对下属的激励和信任,可以提高下属的责任心,达到一种很好的优势互补效应,从而使团队的气氛更加和谐。
(三)授权的两个元素Æ任务本身,即分配下属完成的某项工作;Æ权力,要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力,可以调度人、财、物。
授权的重点是权力的下放,要视员工的能力,给予相应的权力,让他们有权去调动其他资源。
同时还应该允许他们在工作上自行做决定,放手让他们完成任务,当然领导还要配合他。
最后要让下属列一个计划,把执行的结果向领导报告。
(四)不愿授权的原因工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面:Æ缺乏信心,对下属的能力存疑,对下属缺乏必要的指导;Æ害怕挑战,担心下属的成长对自己构成威胁;Æ失去控制,如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问,就有可能担心授权后失去控制;Æ效率假象,也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好,与其花半个小时向下属讲解、示范,不如自己花10分钟做好。
但关键问题是,假如每天都有这样的工作,那只能永远由主管自己做,而下属永远也不会做。
(五)授权的障碍分析授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行,许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法,但还是无法展开授权工作。
这是因为授权意味着权力与利益的重新分配,在某种程度上,授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。
并且授权是对个人能力的考验,需要组织体系结构作保障,因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。
授权是否有效,能否真正发挥作用还会受很多因素的制约,如表1-1所示。
1.不愿授权的原因不愿授权的原因有以下几个方面:Æ不愿授权;Æ不够条理;Æ自己不容代替;Æ不接受异己;Æ不信任别人;Æ授权太滥;Æ害怕出问题。
2.与管理者的类型有关Æ权力主义者喜欢控制一切;害怕失去控制;不喜欢下属超越;工作主义倾向,工作狂心态,一旦没有工作干,就会惶惶不可终日,一定要做些事情才觉得有趣。
Æ技术专家心态就是以掌握某一项技术为荣;认为自己做可能更快;管理角色的定位不准确,忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作,而把精力分散到一些具体的事情上。
【自检1-1】王先生是一个部门的主管,他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半;下属的工作方法也不理想;而且可能对自己不忠诚。
所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。
王先生的做法对吗?应该如何解决这一难题?见参考答案1-1(六)正确理解授权学习授权的技巧,首先要正确理解授权,管理者要明白授权是什么,不是什么。
授权不是不参与,不是全部让下属来参与;不是弃权、放弃权力;不是授责,把责任一并交给下属,自己不负责;不是代理业务,临时代理一项职务;不是助理、秘书;也不是简单的分工。
授权更多的是委派的含义。
具体表现在以下几个方面:Æ授权不是参与,授权之后,领导不要过多地干涉员工的工作;Æ授权不是弃权,授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去,再做适当的监督、帮助和支持;Æ授权不是授责,虽然把工作内容和资源分配给下属,但责任还在主管肩上;Æ授权不是代理职务;Æ授权不是分工;工作分工在岗位里已经形成了,每个员工都有各自的工作职责。
而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工,这项工作可能在他的岗位之内,也可能在他的岗位之外。
Æ授权不是助理,不是让下属打杂,而是要他独立完成一项工作。
有效授权有效授权,是企业管理一个非常重要的环节,也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。
只有通过授权,才能够将有关的责任和任务,有效地分配给不同的下属,使任务能够顺利地完成,提高团队的绩效,使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。
授权中存在的问题(一)存在的问题Æ简单放权,一放就乱,然后一统就死严重失控后就可能会自作主张,过多地考虑本部门的利益,忽略整体利益。
多门、多头管理,对公司的执行力会造成不利影响,没有一定的行为规范,就会出乱子。
Æ若直接控制,就会变得太死板、效率不高直接控制会使中基层的管理人员没有积极性,因为什么都被控制住了,下面的员工工作就会很被动。
结果就会导致上有政策、下有对策,领导一个人忙得团团转。
领导者不了解一线市场的实际情形,一个人决策风险系数很大,直接控制就往往变成了瞎指挥。
(二)授权的要素完成特定目标以后,就要向下一个目标挑战,所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握:Æ工作的指派,指明是哪些工作;Æ要有一个相应的权力;Æ要有相应的职责,也就是要承担一定的责任,这叫责权利均衡。
简言之,事情有人做,做的人有相应的权力,做不好要承担相应的责任,当然做好了以后,也应该获得相应的奖励。
第三讲授权的概念和意义(下)(一)授权的时机什么时候开始授权合适呢?当领导太忙、业务太多,不在现场或是处在紧急状态时,就应该授权。
例如,客户投诉需要现场马上进行处理,这时就要对一线员工进行授权,让一线员工代替总经理拍板,想办法解决客户的抱怨,想办法不让媒体曝光,想办法不把事情搞大。