人才的选用育留

把握上司的期望
即使意见相同，也要用自己的语言把它表示 出来
人才的选育用留
4.2 了解部下的层次

简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世
界，干劲、诚意、热诚、正义感等。

事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的 支援

知人善任，发挥其工作上的最大潜力
• 列出他们各自的5项最突出的实际能力 • 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 • 确定其个人在队伍中的定位 • 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面
• 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司
• 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 • 无谓的奉承是大可不必的

四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司
• 体会上司的立场
• 直率承认上司的优点
五、避免锋芒毕露
人才的选育用留
与上司相处的八项原则 (续2)

六、利用好上司的职位
• 借助有名气的人的影响力
• 经常安排上司出席重要的场面

无效的招聘标准
• 年龄 • 经验 • 教育

“谁都可以”的招聘方式
• 潜在的巨大成本？ • 企业的形象？ • 销售人员的地位？
人才的选育用留
人才资源库

公司现有职员


为竞争对手工作的人
“转变”中的妇女
下岗职工
老年人群 身体上有残疾的人群 过去十分优秀的应聘者
人才的选育用留
2.5 甄选纬度举例(销售市场)


创造价值观
激发变革 分享权力


乐于授权
确定方向 使人们团结一致

人才的选育用留
重效果
1.2 想当元帅的兵才ຫໍສະໝຸດ Baidu好兵CEO十诫





人才的选育用留
解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我
让活泼型统筹起来

设身处地 自信 自我激励 交流 灵活性 决断力
人才的选育用留
甄选纬度举例(研发服务)
创造力 分析和理性思考 力求最好 商业道德 可靠性 关注细节
人才的选育用留
人力资源甄选维度
适应性 认可他人 团队协作 趋势的确定 责任感 解决问题
主动性：个人在解决问题时是积极主动还 是被动应付？ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入 实现组织机构目标的努力之中？

对压力的承受力：个人是否有办法应付由 于实施团队概念将会带来的压力？
人才的选育用留
挑选标准(人际行为)

影响：个人用何种方法去影响他人？
敏感性：个人对他人的感情和意见是否表 现出灵敏的感受性？
人才的选育用留
培训相关工作重要性调查—结论
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
参训学员 培训前 培训中 培训后
培训讲师
部门主管
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
人才的选育用留
哪些是可以授权的

可以授权的工作
• • • • • 日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属

最讨厌的销售人员
• • • • •
人才的选育用留
销售雇佣中的误区

这个行业里来的


在原来公司销售做得不错的
踏实肯干，吃苦耐劳的


八面玲珑的
有关系有背景的


人才的选育用留
技术功底深厚的
胆大有冲劲的
……
走不出的销售怪圈

高流动率和低效率
• 80%的销售成果源于20%的销售人员 • 55%的销售人员都应该换工作
对应聘者作“公关”宣传公司
协助应聘者作出合适的工作选择 以上时间的总和：

2-3 3-5 5-8 1-2 4-7 15-25
在一次典型的面试中你想考核多少种因素？ 在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？

你能用于考核每一项因素的时间是多少？
人才的选育用留
STAR的方法
情 景 Situation
人才的选育用留
3.1 管理者在培训中的角色

培训的角色


解决问题的角色
导师的角色

职业辅导
人才的选育用留
辅导核心技巧
• • • • • • • • • • • 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 • 巩固，复习
能 独裁 力 民主
行动后 定期汇报 先行动再例行汇报
先行动再立即汇报
先建议再行动
先请示再行动
行动前等候 指示式
telling
人才的选育用留
指导式
selling
协商式
consulting
参与式
participating
共同式
joining
放弃式
abdicating
信 心
权力与威信影响力的差异
项目 职务权力 威信影响力
临时/租用/承包
核心
内部外部
步骤 3：辨认目标整体
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
人才的选育用留
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
行 为
人才的选育用留
挑选标准(个人特性)

标准：就与团队其他成员合作而言，个人 的价值观念是什么？
´ ² ò Ö È Ä ç Ü É ý Ö ° £ Ú ¨ µ 1¼ °Ú µ 2Ñ ¡ Ô ñ £ © Õ Ã Ð û Ö °» Î ê Ä ä Á æ Ì » Õ È Ú Æ ± í Ï Ö ± Ç ¦ Á ³ ¢ ÷ Ã ° Ö » Î º Í ± Ê ä ¼ Ð Õ û Ã Ö °» Î º Î ± Ê Í ¾ Ð ÷


人才的选育用留
实践：在实际工作中实践新的技巧和行为
咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮 换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等
分析培训需求的方法
工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈 实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划
• 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领 导，我能够做什么？
• 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上 司对我的看法？
• 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时 候？ • 我的胆子够大吗？

人才的选育用留
二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键
与上司相处的八项原则 (续1)

三、学会PMP
咨询
人才的选育用留
2.2 雇佣中的误区

象我


相信介绍信(人)
触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理


人才的选育用留
轻易许诺
寻找“超人” 忽视情绪智能
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急

不可以授权的工作
• • • •
• 任务的最终责任 • 维护纪律和制度
人才的选育用留
管理者该授权了，当他：

自己没有太多时间用在管理和决策上
自己的时间总不够用，有很多事务性 的事要做
需要经常把工作带回家去做


总感觉别人做事没有自己做的放心
要求员工把每件事都向自己汇报
人才的选育用留
3.7 授权的程度
人才的选育用留
让力量型缓和起来

学会放松，给自己安排娱乐活 动

耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支 配别人

人才的选育用留
停止争论，学会道歉
1.4 管理者的三大角色

信息沟通角色
• 上级与下级
• 横向

人际关系角色
• 对内
• 对外

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决策者角色
1.5 如何做好决策？
人才的选育用留
应该传递给候选人的信息

描述公司在干什么


提供有关事实及数字
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会

鼓励求职者提问题
人才的选育用留
你在面试中是如何支配时间的？
行动或目标 面试的开始部分—寒暄等 面试的结束部分—收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 多少分钟？
• 放手让学员锻炼
• 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈 • 即时奖励 • 不断重复要领 • 跟踪辅导
• 功成名就，即时隐退
人才的选育用留
培训及发展计划手段千差万别

阅读：书，文章，专业月刊等
观察：公司内部和外部的专业同行
行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息


人才的选育用留
不要等问题找到你头上
善于化整为零
具有较准确的前瞻性
讲信用，讲实效 公正 防止嫉妒 应当知道自己的竞争对象
4.1 掌握上司的心理

自尊心强


依赖下属
整体考虑


责任重大
忍受孤独
人才的选育用留
与上司相处的八项原则

一、花时间关心以下问题：
• 哪些工作能够减轻上司的负担？
学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的 名字

“晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行
人才的选育用留
让和平型振奋起来

尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动
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让完美型快乐起来

不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求


帮助他人进步：个人是否已经充当过其下 属或同僚的指导或教练。
可信赖度：个人是否实践了自己的所有承 诺？
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2.4 销售人员招聘


更具知识化和个性化
可选择的范围更大


人际能力在下降
面试技巧在上升(反面试)
求职的心理是什么？
• 心态 • 学习的主动性 • 对个人价值的考虑
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七、把功劳让给上司
• 克制自吹自擂的念头 • 在重要关头为上司留颜面

八、在适当的时候请上司出面，并为其做好
充足的准备
人才的选育用留
获得上司的信赖

抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望


遵守约定，言行一致
成为不该开口就绝不开口的人 实际成绩 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的 信息，及时提供给上司
问题 事实 症结 解决方案 双向核实
人才的选育用留
最佳选择
1.6 管理者的核心能力
赏罚分明 变革领导 目标/方向 设定
有效沟通
培训授权
人才的选育用留
2.1 选才中的分工
人力资源部门
设计申请表格 参与面试
一线经理
确定所需的能力
评估候选人 做雇佣决定
选择并实施心理测验
取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
客户的购买心理？


人——判断销售人员的正直程度
公司——判断所属公司“实力”


产品——判断对其需求的满足
价格——最后购买的因素
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从客户角度看

最喜欢的销售人员
• • • • • 换位思考，善于理解别人 创新，时常能给出好的建议 诚实可靠 经常主动关心和帮助别人 有韧性，不怕被拒绝 话多 欺骗 不负责任 没主意 没耐性
控制 帮助
复杂化
统治者
简单化
加速器
人才的选育用留
两种不同的思维模式
关注问题

关注解决方案
描述你的远景和目标


谈论你最近的成功
分析过程 解释你最近的进步 关注你的强项和资源 向那些在过程中有贡献 的人致谢
人才的选育用留
领导 Vs. 管理者
领导


管理者
运用个人权力
鼓舞和激励 有远景目标
完全依靠个人的素质、品德业绩 和魅力而来
不受时空限制，可以超越权限甚 至超越组织的局限 不确定，因人而异，同一职位上 的经理，有的人有影响力，有的 人没有 自觉接受，是一种内在的影响 追随、信赖、爱戴 自然地影响
来源
范围 大小 方式 效果 性质
人才的选育用留
3.9 八种树立个人威信的方法

保持健壮的体魄
目 标 Target
结 果 Result
行 动 Action
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举例：地区经理职位的替换图
职位候选人
在目前工作中 的表现 何时具备提升 资格 提升潜力得分 地位排序
人才的选育用留
赵勇
4 2年后 85 2
王军
3 2年后 78 3
张民
5 现在 87 1
人才替换表
Ö Ô Ï Ú È Î µ Ä ¾ ­ À í ¼ ¶ ¼ °Ö ÷¹ Ü ¼ ¶ Ô ±¹ ¤ Ð Ç Ó ±Á ¦ µ Ä Ì æ » Õ ß
人才的选育用留
刘凡
2006.4.22-23
你听到的
留住5%
你读到的
你看到的 你讨论的 你力图实施的 你教授的
留住10%
留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
人才的选育用留
1.1 什么是领导者？
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。