EFE Matrix
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
临床心理诊断与情绪调节考试
临床心理诊断与情绪调节考试（答案见尾页）一、选择题1. 临床心理诊断中常用的评估工具有哪些？A. 人格测验B. 情绪评估量表C. 心理测试D. 生物反馈仪2. 在临床心理诊断中，关于情绪调节的描述，以下正确的是？A. 情绪调节是指个体对情绪发生、发展和消失施加影响的过程。
B. 情绪调节的目的是确保情绪稳定和适应环境。
C. 情绪调节策略包括认知重构、情境重评和表达抑制等。
D. 情绪调节在心理健康和心理疾病中都具有重要作用。
3. 情绪评估量表在临床心理诊断中的作用是？A. 量化患者的情绪状态B. 指导治疗计划C. 评估治疗效果D. 预测疾病进展4. 下列哪种心理测试主要用于评估人格特征？A. 霍兰德职业兴趣测验B. 明尼苏达多项人格测验C. 大五人格测验D. 情绪稳定性测验5. 认知行为疗法中，情绪调节策略包括：A. 认知重塑B. 情境重评C. 表达抑制D. 负面情绪表达6. 以下哪种因素可能影响个体在应对压力时的情绪调节能力？A. 年龄B. 性别C. 文化背景D. 个性特征7. 关于情绪调节，以下哪项不是认知重构的策略？A. 改变对事件的看法B. 情绪表达C. 情境重评D. 情绪分散8. 情绪调节在心理健康中的重要性体现在哪些方面？A. 促进心理适应B. 预防心理疾病C. 提高生活质量D. 增强人际关系9. 在临床心理诊断中，如何运用情绪评估量表来指导治疗计划？A. 根据情绪评分调整治疗目标B. 作为疗效评估的指标C. 选择合适的情绪调节策略D. 针对特定情绪问题制定治疗计划10. 临床心理诊断中，关于情绪调节的自我帮助策略，以下哪项是正确的？A. 学习情绪调节技巧B. 建立良好的生活习惯C. 寻求专业帮助D. 保持积极的心态11. 临床心理诊断的主要步骤包括哪些？A. 收集资料B. 评估症状C. 制定诊断标准D. 制定治疗计划12. 情绪调节对于心理健康至关重要。
以下哪种描述是正确的？A. 情绪调节能力是天生的B. 情绪调节能力可以通过学习提高C. 只有抑郁和焦虑障碍的患者需要情绪调节D. 情绪调节与个性特征无关13. 在临床心理诊断中，常用的心理测量工具有哪些？A. 长处和短处调查表（LES）B. 心理测验量表C. 自我报告量表D. 结构化临床访谈14. 以下哪种情况可能导致情绪调节障碍？A. 个人经历创伤性事件B. 慢性压力C. 躁郁症D. 睡眠障碍15. 临床心理诊断中，如何评估患者的认知模式？A. 使用认知行为疗法（CBT）技巧B. 进行思维导图C. 评估患者的反思性D. 了解患者的应对策略16. 情绪调节策略中，哪种方法可以帮助个体识别和表达自己的情绪？A. 写日记B. 情绪表达技巧培训C. 角色扮演D. 心理辅导17. 以下哪种因素可能影响临床心理诊断的准确性？A. 患者的配合程度B. 诊断者的经验C. 测量工具的可靠性D. 患者的社会支持系统18. 临床心理诊断中，如何确定患者的问题是否符合某一诊断标准？A. 依据患者的自我报告B. 依据客观观察和测量结果C. 依据家属的意见D. 依据上级咨询师的建议19. 对于情绪调节困难的患者，以下哪种心理治疗方法可能有效？A. 认知行为疗法（CBT）B. 精神分析疗法C. 人本主义疗法D. 生物反馈疗法20. 在临床心理诊断中，如何处理患者的隐私和保密问题？A. 严格遵守保密原则B. 适当分享患者的信息以保护其安全C. 与患者充分沟通并征得其同意D. 根据需要向相关机构报告21. 临床心理诊断中常用的量表有哪些？A. SCL-90B. LES（生活事件量表）C. HAMA（汉密尔顿焦虑量表）D. PANSS（精神病理学定式检查表）22. 在情绪调节过程中，以下哪种因素可以降低情绪反应？A. 正念冥想B. 负面自我对话C. 情绪释放D. 心理咨询23. 以下哪种情况不适合使用认知行为疗法（CBT）？A. 创伤后应激障碍（PTSD）B. 强迫症（OCD）C. 精神分裂症D. 儿童青少年心理问题24. 以下哪个不是抑郁症的核心症状？A. 情绪低落B. 兴趣丧失C. 睡眠障碍D. 自杀念头25. 以下哪种心理治疗方法可以帮助患者改善人际关系？A. 认知行为疗法B. 人际关系治疗（IPT）C. 家庭系统治疗D. 心理动力学治疗26. 以下哪种心理评估工具可以用于评估人格障碍？A. MMPI（明尼苏达多项人格调查表）B. PCL-R（人格障碍核查表）C. EFE matrix（事件影响评估矩阵）D. IFE matrix（个人信息评估矩阵）27. 以下哪种心理治疗方法可以用于治疗焦虑症？A. 生物反馈治疗B. 暴露疗法C. 认知行为疗法D. 心理动力学治疗28. 以下哪种心理评估工具可以用于评估心理弹性？A. EPQ（艾森克人格问卷）B. IFE matrix（个人信息评估矩阵）C. EPE matrix（经验感受评估矩阵）D. NEMESYS（心理弹性网络系统）29. 以下哪种心理治疗方法可以用于治疗强迫症？A. 认知行为疗法B. 接受与承诺疗法C. 精神分析疗法D. 心理动力学治疗30. 以下哪种心理评估工具可以用于评估注意缺陷多动障碍（ADHD）？A. WISC-IV（韦氏儿童智力测验第四版）B. ADHD评定量表C. Conner's Continuous Performance TestD. RBANS（罗夏墨迹测验）31. 临床心理诊断中常用的量表有哪些？A. SCL-90B. EPQC. IFED. PAI32. 情绪调节对于心理健康的重要性体现在哪些方面？A. 影响应对压力的能力B. 影响人际关系C. 影响身体健康D. 影响认知功能33. 在临床心理诊断中，如何评估患者的情绪状态？A. 使用自评量表B. 进行结构性临床访谈C. 观察患者的日常行为D. 以上都是34. 以下哪种心理治疗方法可以帮助患者学会情绪调节？A. 认知行为疗法（CBT）B. 精神分析疗法C. 人本主义疗法D. 行为疗法35. 临床心理诊断中，如何识别和处理情绪障碍？A. 详细询问病史B. 体格检查C. 心理测试D. 综合以上方法36. 情绪调节策略中，正向调节和负向调节分别指什么？A. 正向调节是通过增强积极情绪来提高心理韧性，负向调节是通过减少消极情绪来降低压力。
案例分析常用模型
案例分析常用模型PEST分析模型（PEST Analysis）PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
企业战略与市场定位考试
企业战略与市场定位考试（答案见尾页）一、选择题1. 企业在制定战略时，应如何考虑市场需求与竞争环境？A. 优先考虑市场需求，同时关注竞争对手B. 优先考虑竞争环境，同时关注市场需求C. 同时平衡市场需求与竞争环境D. 根据公司实际情况灵活调整战略2. 以下哪个因素对于企业确定市场定位至关重要？A. 产品特性B. 财务状况C. 客户需求D. 技术创新3. 在进行市场定位时，企业应如何选择目标市场？A. 根据公司产品线的多样性B. 根据公司的核心竞争力C. 根据市场细分的结果D. 根据公司的发展战略4. 企业在进行战略规划时，应如何平衡长期目标和短期目标？A. 优先考虑长期目标，暂时忽略短期目标B. 同时考虑长期目标和短期目标，但以长期目标为主C. 只关注短期目标，不考虑长期目标D. 以上都不对5. 企业在进行战略调整时，应如何评估效果？A. 通过市场调研来了解客户需求的变化B. 通过内部数据分析来评估战略调整的效果C. 通过对比同行业其他企业的战略调整效果D. 以上都包括6. 企业在实施战略时，应如何确保资源的有效利用？A. 优化生产流程，提高生产效率B. 加强人力资源管理，提高员工绩效C. 采用先进的技术和管理工具D. 以上都包括7. 在市场竞争中，企业应如何保持竞争优势？A. 持续创新，推出新产品和服务B. 保持成本领先优势C. 提高客户服务水平D. 以上都包括8. 企业在制定战略时，应如何考虑外部环境的变化？A. 关注宏观经济趋势和政策变化B. 专注本行业的竞争态势C. 分析供应链中的合作伙伴关系D. 以上都包括9. 企业在进行市场定位时，应如何确保目标市场的吸引力？A. 提供高品质的产品和服务B. 建立强大的品牌形象C. 提供优惠的价格和促销活动D. 以上都包括10. 企业在实施战略时，应如何应对不确定性？A. 建立风险管理体系B. 保持较高的现金储备C. 制定应急计划D. 以上都包括11. 企业在制定战略时，应如何考虑市场需求与竞争环境？A. 优先满足核心客户需求，然后拓展市场B. 先占据有利市场地位，再逐步扩展业务C. 只关注竞争对手动态，不考虑自身优势D. 结合自身优势，瞄准市场空白点12. 在进行市场定位时，企业应如何选择目标客户群？A. 依据产品的功能特性B. 依据客户的消费习惯和购买力C. 依据企业的品牌形象D. 依据员工的专业素质13. 企业如何通过战略规划来确保可持续发展？A. 关注科技创新B. 定期进行财务审计C. 培养企业文化D. 强化社会责任感14. 在市场竞争中，企业如何通过差异化战略来获得竞争优势？A. 提供高品质的产品和服务B. 实施价格竞争策略C. 创新营销手段D. 建立企业品牌15. 企业在调整战略时，应如何评估风险并作出相应调整？A. 进行内部环境分析B. 进行外部环境分析C. 制定风险管理计划D. 评估竞争对手的战略动向16. 企业在市场竞争中，如何通过成本领先战略来获取竞争优势？A. 优化生产流程，降低生产成本B. 提高产品质量，提升品牌形象C. 扩大市场份额，提高客户认知度D. 创新产品设计，吸引消费者关注17. 在市场定位过程中，企业应如何选择合适的竞争策略？A. 针对特定客户需求定制产品或服务B. 通过技术创新满足更高层次的需求C. 提供替代品或服务以满足不同客户需求D. 通过价格竞争来抢占市场份额18. 企业在制定战略时，应如何平衡内部资源和外部环境？A. 优先考虑企业内部资源的利用B. 优先考虑外部环境的变化C. 同时考虑内部资源和外部环境的因素D. 根据市场情况灵活调整战略19. 企业在实施战略时，应如何确保战略目标的实现？A. 建立健全的组织结构B. 培训和激励员工C. 建立有效的人力资源管理系统D. 建立良好的企业文化20. 在进行市场定位时，企业应如何确定自己的品牌特色和差异点？A. 分析目标市场的需求特点B. 研究竞争对手的品牌定位和特色C. 结合自身的资源和能力D. 通过市场调研和测试来验证市场反馈21. 企业在制定战略时，应如何考虑市场需求与竞争环境？A. 优先考虑市场需求，然后根据市场竞争环境调整战略。
人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
香格里拉大酒店战略分析
中山香格里拉大酒店一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店旳竞争状况1. 供应商议价能力：在不同旳季节时，根据客源市场旳人流量旳多少决定当时旳产品旳价格，假如可以提出适合目前发展趋势旳新产品，价格因时而异，固然要是可以长期提供产品，成为她们长期旳供应商可以给她们某些价格上旳优惠。
2. 购买者议价能力：作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需旳商品时，我们旳购买量是很大旳，假如她们旳产品符合我们旳需求，可以和她们签订长期旳协议，价格旳变动我们作为购买商要将价格压到最低，我们是季节性旳购买大量旳酒店用品，虽然市场上商品会有波浪旳价格变动，但是我们不能由于市场旳变化而变化我们旳价格，我们对产品旳购买价格不能有太大旳变化，要达成供求平衡。
3. 潜在进入者分析：（1）一种公司要想在酒店行业进入不是件容易旳事，对于酒店行业更是如此，她们进入酒店市场旳首要条件是资金，并且香格里拉酒店是一种星级酒店，一般想进入旳酒店必须慢慢旳才干和她形成竞争，政府对香格里拉酒店这样旳大酒店提供优惠政策，这也是优势，不是一般酒店都能具有旳。
（2）而对于退出壁垒，酒店是一种专用性很强旳公司公司，一旦转产很难有其她旳用途，酒店需要大量旳员工，这样就缓和了就业压力，假如酒店退出，给政府会导致很大旳压力；假如酒店一旦退出，就会和有关签订合约旳供应商以及某些固定旳客源，导致公司失去信誉，而没措施进行下一步旳融资。
因此，一般不会容易进入酒店行业，这就对香格里拉不会导致太大旳压力。
4. 潜在替代品分析：建一种能跟香格里拉酒店相提并论旳酒店，或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店旳功能。
5. 行业竞争者分析：归跟究竟就是公司文化，公司核心技术旳竞争，在同行业中，管理理念，员工团结都决定公司能否顺利运营。
另一方面，供应商与购买者旳关系也决定着公司旳正常运营。
在竞争中，科学是第一竞争要素，要不断提高科学技术，才干立于长期旳发展之中。
作为酒店我们旳最大竞争是服务，我们要把香格里拉旳服务做到最佳，让每一种客人均有在家旳感觉，这样才干在酒店行业中立于不败之地。
EFE矩阵EFE矩阵分析
EFE矩阵EFE矩阵分析EFE矩阵（External Factor Evaluation Matrix）是一种战略管理工具，用于评估组织外部环境的因素对组织绩效和竞争力的影响。
EFE矩阵分析是一种系统性的方法，可帮助组织了解当前和潜在的外部环境中的机会和威胁，以及如何利用机会和应对挑战。
第一步：识别外部要素在这一步中，管理人员需要识别并列出对组织绩效和竞争力有影响的外部要素，这些要素可以分为机会和威胁。
机会是正面的外部因素，组织可以利用来提高绩效和竞争力的机会，而威胁则是负面的外部因素，可能会阻碍组织的绩效和竞争力。
外部要素可以包括但不限于市场趋势、竞争情况、技术变革、法规变化等。
管理人员应该进行深入的调查和分析，以确保列出的外部要素是全面和准确的。
第二步：为每个要素分配权重在这一步中，管理人员需要为每个外部要素分配一个权重，以反映其对组织绩效和竞争力的重要性。
权重通常是在0到1之间的数字，总和应该等于1、较重要的外部要素应该获得较高的权重，反之亦然。
在为外部要素分配权重时，管理人员可以考虑其对组织当前和潜在的影响、可能性和紧迫性等因素。
权重的分配需要经过仔细的思考和讨论，以确保最终结果的准确性和可靠性。
第三步：为每个要素分配一个评分在这一步中，管理人员需要为每个外部要素分配一个评分，以反映其对组织绩效和竞争力的影响程度。
评分通常是在1到4之间的数字，1表示非常弱，4表示非常强。
第四步：计算加权分数最后一步是计算每个外部要素的加权分数，以确定其对组织绩效和竞争力的整体影响。
加权分数可以通过将权重乘以评分得出，再将所有外部要素的加权分数相加得出总分。
管理人员可以根据EFE矩阵的总分来评估组织当前在外部环境中的整体表现，了解其所处的位置和所面临的挑战。
通过比较不同组织的EFE矩阵得分，管理人员可以识别出强项和弱项，制定相应的战略计划和行动方案。
总的来说，EFE矩阵分析是一个有助于组织了解外部环境、识别机会和威胁、评估绩效和竞争力的重要工具。
基于IFE 矩阵和EFE 矩阵的X 公司的发展战略研究
1引言当前，随着我国5G 应用推广的不断加速，软件和信息技术服务业呈现稳步向好趋势。
作为行业一员，X 公司自2009年起与国内领先的教育软件类上市公司达成战略合作协议，成为上述公司在江苏地区的核心伙伴，但是，自2019年以来面对复杂多变的国内外环境和因疫情影响不断加大的经济下行压力，X 公司同样面临困境，是否坚持推进转型升级，尝试不断拓展融合应用，以及如何主动加强产业链协作，整合上下游和跨领域资源，持续提升盈利能力和增强核心竞争力，都是X 公司需要思考的发展问题。
本文受江苏省高职院校青年教师企业实践培训项目资助，深入学习了解了X 公司现状，并基于IFE 矩阵、EFE 矩阵进行分析，尝试为X 公司发展献计献策，并希望为同类型的企业发展提供借鉴。
2X 公司的IFE 矩阵和EFE 矩阵分析2.1IFE 矩阵和EFE 矩阵概述IFE （Internal Factor Evaluation ）矩阵，作为内部因素评价矩阵，主要通过对企业内部环境的优劣势分析寻找企业发展内因。
EFE （External Factor Evaluation ）矩阵，作为外部因素评价矩阵，主要通过对企业外部存在的机会与威胁梳理，探讨外部环境对企业发展的影响。
针对X 公司的评价方法，可按以下五个步骤进行：①列出在内部（外部）分析过程中确定的关键因素；②为每个因素赋予权重；③为各因素评分；④用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分；⑤将所有因素的加权分相加，得到X 公司的总加权分。
2.2X 公司的IFE 矩阵分析结合五个步骤，X 公司管理层为公司10种不同内部影【基金项目】本论文得到江苏省高职院校青年教师企业实践培训项目资助（立项日期：2019-06）。
【作者简介】孙虹（1989-），女，江苏淮安人，讲师，从事管理学研究。
基于IFE 矩阵和EFE 矩阵的X 公司的发展战略研究Research on the Development Strategy of X CompanyBased on IFE Matrix and EFE Matrix孙虹（江苏旅游职业学院，江苏扬州225000）SUN Hong(Jiangsu College of Tourism,Yangzhou 225000,China)【摘要】随着市场需求的不断扩大，我国软件代理行业逐渐呈现竞争态势，并愈演愈烈。
战略组织工具之1000字IE内部外部矩阵实例范文：标识企业分布地位的分析工具
范文一简介本报告旨在使用External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）对某假设公司进行分析。
该公司的具体情况将在下文中介绍。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)外部因素评估矩阵用于评估公司所面临的外部环境因素，包括机会和威胁。
下面是对该公司的外部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在面临的外部环境中得分为3.45，这表明公司面临一些挑战和机会，但整体上仍有发展空间。
内部因素评估矩阵 (IFE Matrix)内部因素评估矩阵用于评估公司内部资源和能力。
下面是对该公司的内部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在内部资源和能力方面得分为3.35，这表明公司在一些方面具有竞争优势，但仍有改进的空间。
综合分析通过对公司的外部和内部因素评估矩阵的分析，可以得出以下结论：•公司面临的外部环境因素中，行业竞争激烈和技术创新和变革是主要挑战，但政府政策变化和社会媒体的影响为公司提供了一些机会。
•公司在内部资源和能力方面，公司领导力和生产效率和质量控制是其竞争优势，但供应链管理能力和财务稳定性需要改进。
•公司整体得分为3.45，表明公司在当前市场环境下仍有一定的发展空间。
•建议公司在产品创新能力和销售和市场推广能力方面加强，以应对激烈的行业竞争和技术变革。
范文二简介本文档为某假设公司的分析文档，使用了External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）进行分析。
以下是对该公司的详细分析。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)根据对外部因素的评估，该公司的总加权分数为3.40，表示公司在外部环境下具有一定的竞争优势。
其中，市场竞争和潜在机会是该公司的主要优势，经济环境、政策法规和社会环境对公司的发展也有一定的积极影响。
外部因素评价矩阵
0.05
3
0.15
3、社会舆论对资费陷阱 和不良信息的反感
0.15
2
0.30
4、技术发展导致的技术 门槛降低
0.10
1
0.10
5、海外上市导致的管理 成本上升
0.05
3
0.15
总计
1.00 2.35
五、分析
按照教科书所言分析表A，加权分数总计为2.35,说明这家公司：
1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现 有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；
0.05
3
3、社会舆论对资费陷阱 和不良信息的反感
0.15
2
4、技术发展导致的技术 门槛降低
0.10
1
5、海外上市导致的管理 成本上升
0.05
3
总计
1.00
四、评分及加总
关键外部因素
权 评 加权 重 分 分数
机会
1、移动增值服务市场增 长迅速
0.10
3
0.30
2、年轻人不断增加的消 费能力
0.05
分
- 分值范围1-4
- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1 代表反应很差
- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
- 步骤2的权重是以产业为基准的
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到 高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体 讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评
南大战略管理课件 (12)
• 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。
业务单位在其产业中的相对市场份额
高
产 高 +20 1.0 业
销 售
明星业务单位
增 长中 0
率
(百
金牛业务单位
分
比) 低 -20
中
低
0.5
0.0
1 问题或幼童单位
瘦狗
• 图中每个圆圈代表一个独立的分公司 • 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公
5.美元贬值
战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素 (财务优势和竞争优势)，两个外部因素 (环境稳定性和产业优势)。
• SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企 业。
投资收益
技术变化
财 务 优 势 内
杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性
环
通货膨胀率
境
需求变化性
稳 竞争产品的价格范围
定
市场进入壁垒
外性
竞争压力
部
业务风险
部
价格需求弹性
战
市场份额
战
增长潜力
略
产品质量
略
盈利潜力
处
产品生命周期
处
财务稳定性
境竞
用户忠诚度
境产
专有技术知识
争
业
竞争能力利用率
资源利用
优
优
势
专有技术知识
势
资本密集性
进入市场的便利性
对供应商和经销商的控
生产效率和生产能力利
EFE矩阵(外部因素评价矩阵)
EFE矩阵-2
【总结与分析】 ———————————————————————————————————————
一个企业所能得到的总加权分，最高为4.0，最低为1.0，平均总加权分数为2.5.需要注意的是， 透彻理解EFE矩阵中所采用的因素，比实际的权重和评分更加重要。
【实例】 ———————————————————————————————————————
5.其他同类公司（用友、金蝶等）费用高、产 品较老、上线时间长等
威胁 1.国内同类产品品牌响亮，规模大，政府扶持 多 2.国内管理类软件环境差，等级良莠不齐，影
0.15
30.450.10源自0.102 30.20 0.30
EFE矩阵-3
结论：平均总加权分数为2.5，星指针咨询与软件总加权分数为2.75，略高于平均水平，表明星指 针咨询与软件在利用外部机会和规避外部危险或风险方面处于稍好水平。 本文来自/Page/Index/551
【内容】 ———————————————————————————————————————
按照下列步骤建立EFE矩阵： （1）.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其 所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可以采用百分比、比率和对 比数字。 （2）.赋予每个因素以权重，其数值范围由0.00～1.00。此权重标志着该因素对于企业在产业中 取得成功的影响的相对大小性。通常机会权重比威胁大，如果威胁严重也可以得到高权重。确定恰当权 重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有权重总 和必须等于1。 （3）.按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分，范围为1-4分， “4”代表反映很好，“3”代表反映超过平均水平，“2”代表反映为平均水平，而“1”则代表反映很 差。评分反映了企业战略的有效性，因此，它是以公司为基准的。 （4）.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 （5）.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵的范围都是从最低的 1.0到最高的4.0，平均分为2.5。如果总加权分数为4.0，则反映企业有效利用了产业中的机会，并将外 部威胁的潜在不利影响降至最小；如果总加权分数为1.0。则说明没能利用外部资源或回避风险。
企业外部环境分析3
地 区 覆 盖 率
移 动 障 碍 汇 总
A3制造过程的有 着知识；对品牌 的忠诚性；本地 知识；营销能力
15
47
%
0
营销力度（营销成本占销售额的百分比）
100%
C1跨欧洲自有品 牌供应
B1跨欧洲品牌
A1跨国著名品牌
地 区 覆 盖 率
C2地区性的自有 品牌
B2地区性的自有 标志供应商
A2地区主要品牌
• 经济发展具有周期性波动特性，这种周期 性波动不仅影响整个国家经济发展和生产 消费趋势，而且在很大程度上决定了企业 的投资行为，因此，经济的周期性波动一 直是经济理论界和企业界关注的焦点。 • 经济周期性波动主要是指国家经济处于萧 条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经 济以怎样一种周期规律变化发展。
45
100%
战略群体：20世纪80年代食品业
A
地 区 覆 盖 率
1
B
C
3
2
%
A
3
0
营销力度（营销成本占销售额的百分比）
15
46
100%
A1顾客品牌认定； 专有的方法与知 识；研究开发能 力；合适的经济 规模；营销与组 织能力 B2成本生产低； 技术先进；有一 些专有方法与知 识；零售商转移 成本 C3低成本生产； 专有方法；零售 商转移成本；本 地知识和制度
第二部分 连锁经营战略 之经营环境分析
1
• 孟子小时候很贪玩， 模仿性很强。他家原 来住在坟地附近，他 常常玩筑坟墓或学别 人哭拜的游戏。母亲 认为这样不好，就把 家搬到集市附近，孟 子又模仿别人做生意 和杀猪的游戏。孟母 认为这个环境也不好， 就把家搬到学堂旁边。 孟子就跟着学生们学 习礼节和知识。孟母 认为这才是孩子应该 学习的，心里很高兴， 就不再搬家了。这就
外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(EFE矩阵)[EFE矩阵简介外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
[编辑]EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)- 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。
EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
环境分析方法(1)
分效率较高的企业留在成熟期，这时价格又趋
向平稳，大体上保持与成本同步下降的趋势。
环境分析方法(1)
3.经验效应与价值链 多样化经营的企业由于经营业务不
同而拥有不同的价值链，因而经验效益 也不相同。
环境分析方法(1)
4.2.2 “雷达图”分析法
经营分析用的“雷达图”，是从企 业的生产性、安全性、收益性、成长性 和流动性等五个方面，对企业的财务状 况和经营状况进行直观、形象的综合分 析与评价的工具。因其图形状如雷达的 放射状，而且具有指引经营“航向”的 作用，因而得名。
加权分数。（详见教材62页）
环境分析方法(1)
4.2.4 企业潜力分析法
结构平衡法 因素介入法 比较分析法
环境分析方法(1)
1．结构平衡法
企业运营的各种因素，如人员、机 构、设备、材料、销售、资金等，不会 长期平衡，经常会出现内部不平衡的现 象。如某企业人员相对于设备、材料、 销售和资金等其他生产和流通要素较多， 如果以人员作为标准进行结构平衡，则 其他不足因素都有潜力可挖；如果以设 备作为标准，其他因素应与设备能力保 持一致，这样人员就会过剩，就需要相 应地做出调整。
环境分析方法(1)
二、CPM与EFE 的比较 表面上看CPM与EFE有一定的相似
之处，但它们之间的区别是需要我们注 意的。
区别一在于分析的因素不同，EFE 中的因素都属于企业的外部因素，分为 机会与威胁两类，CPM中的因素属于竞 争对手的内部和外部两方面的因素；
环境分析方法(1)
区别二在于分析的对象及目的不同， EFE中是以分析企业自身为分析对象的， 分析目的在于了解企业外部环境中存在 的机会和威胁。 而CPM中是以分析企业 自身和竞争对手为分析对象的，是几个 企业相关因素比较的结果，它反映了不 同企业的某些因素方面的差异，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
第六章EFE矩阵
用每个因素的权重乘以它的评分 即可得到每个因素的加权分数
Strategic Management – 战略管理
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Strategic Manaห้องสมุดไป่ตู้ement 战略管理
步骤5
将所有因素的加权分数相加 以得到企业的总加权分数
Strategic Management – 战略管理
Strategic Management – 战略管理
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Strategic Management 战略管理
(2)赋予每个因素以权重 在企业内部分别从高层、中层和普通员工选取5、10、5 个人，共20名管理人员和普通员工进行各因素权重的衡 量，然后求其平均数作为各因素最终权重值。
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Strategic Management 战略管理
评价依据
一个企业所能得到的总加权分数最高为4.0 最低为1.0，平均总加权分数为2.5
Strategic Management – 战略管理
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Strategic Management 战略管理 Case Study 案例分析
步骤1
列出在外部环境分析过程中确认的外部因素
Strategic Management – 战略管理
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Strategic Management 战略管理
步骤2
赋予每个因素以权重 其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)
Strategic Management – 战略管理
• 高青迎宾馆的总加权得分为3.08，远高于平均加权 分数，说明企业在利用现有机会回避外部威胁方面有 出色的反应。
7.6.4单选(概念)
1、企业要适应不断变化的外部环境，就必须不断地调整企业的业务与产品，即在企业的经营目标、资源的利用与市场环境之间建立一种相互适应的关系，这就是（）A、企业战略计划的作用B、企业战略计划的任务C、企业战略计划的内容D、企业战略计划2、计划新的战略业务同样是在对企业所处的内外环境分析的基础上，考虑企业在现有的战略业务的基础上，如何使企业获得新的发展。
换句话说，新的战略业务可以是在原有业务领域内发展，也可以是（）。
A、对内外部环境的分析B、选择其他业务C、选择发展全新的业务D、适应环境3、企业可能通过收购或兼并一个或几个供应商来扩大企业生产的生产边界，即自己生产自己所需的原材料或零部件，这就是；A、前向一体化成长战略B、后向一体化成长战略C、水平一体化成长战略D、密集型成长战略4、企业也可以考虑收购或兼并一个或几个批发商或零售商来扩大企业的生产边界，即自己建立产品的销售渠道，这就是（）。
A、前向一体化成长战略B、后向一体化成长战略C、水平一体化成长战略D、密集型成长战略5、M•波特从（）角度对企业战略类型进行分析，归纳出了四种通用的企业战略，即成本集中战略、集中差别化战略、成本领先战略和差别化战略。
A、企业竞争优势和竞争范围B、产业销售增长率和相对市场占有率C、内部环境和外部环境D、产品和市场6、在企业战略的贯彻执行过程中，企业要对执行的结果进行（），并监督环境的变化，以及时地调整战略计划。
A、评价和选择B、分析和评价C、分析和实施D、跟踪和反馈7、在确定企业的发展战略类型之前，企业必须先确定自己的战略目标。
战略目标是企业实施特定战略而希望得到的（），而战略则是企业为实现战略目标而制定的计划和采取的行动。
A、措施B、目的C、结果D、后果8、企业的优势和劣势反映在企业的各个部门的工作和各项职能活动中，因此，企业可以通过一个（）来检查自己的优势与劣势。
A、综合分析B、内部分析检查表C、评价和选择方案D、外部分析检查表9、企业可利用外部因素评价矩阵（external factor evaluation(EFE)matrix）对外部环境的进行分析，其做法是从（）两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
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外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
外部因素评价矩阵(External FACTOR Evaluation Matrix, EFE矩阵)外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，跟进各个因素影响程度的大小确认权数，再按企业对个关键因素的有效反应程度对个关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数，通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
（1）列出外部分析过程中确定的关键因素
-.因素总数在10~20个之间
-.因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁
-.首先列举机会，然后列举威胁
-.尽量具体，可能时，采用百分比，比率和对比数字
（2）赋予每个因素以权重
-.数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)
-.权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响和相对大小性
-.机会往往比威胁达到的更高的权重，但当威胁因素特别严重时，也可得到高权重
-.确定权重的方法,对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集中讨论二达成共识
-.所有因素的权重总和必须等于1
（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分
-.分值范围1~4分
-.4代表很好 3代表反应超过评价水平;2代表反应为评价水平，1代表反应很差
-.评分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
-.步骤2的权重是以产业为基准的
（4）永每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
（5）将所的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0；平均分为2.5;高于
2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。
EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权
分数。
因为权重和永远等于1.
下表对吉林省民营图书行业发展进行外部评价的例子。
吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵。