运营管理案例：格兰仕的运作战略
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运营管理作业
格兰仕的运作战略
评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 的重要性。 随着时间的变化，这些目 标的重要性有哪些改变？
■格兰仕公司所强调的六个运营目标的
分析如下：
1. 成本(Cost):
包括生产制造成本、 原料成本、 劳力成本、 能源成本、 机器 成本、管理费用、 物流费用、 存货及缺货费用.
己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM)
如果你是格兰仕的营运总监，梁昭贤， 你将如何带领格兰仕公司取得更大的 成功？
格兰仕是否应该继续实行成本领 先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？
■如何带领格兰仕公司取得更大的成
功：
(一）、从企业内部： 1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层
重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生 产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生 产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压 力、求得生存和发展的能力.
2. 质量(Quality): 以内、 外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成 本，对顾客以及社会的危害、产品故障平均间隔的时间、产品 的特殊功能、 产品性能的技术指标、 顾客满意度等为衡量标准。
■是否应该同时采用OEM, OBM and
ODM
是，但是必须尽快减少OEM(原设备生产商)，增加 ODM(设计生产商)的分量，努力建立自己的OBM(品 牌生产商)。加强自己的核心竞争力。OEM更应看成 通用性、标准化行业中的一种优势互补的合作方式。 在ODM技术开发和创新的基础上。以OBM输出自有 品牌，真正走集约化、高精尖化的发展道路。
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内 在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是 可能的，宜更加重视，重点培育；
（四）、从发展战略上来看：
1、加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形 象，扩大知名度。
2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加 中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售 后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产 品尤为重要；
6. 服务(Service): 重要性：好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品，
好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
（二）、从企业外部：
1、调整旧有的低价竞争策略，将产品区分为高低阶产品， 并实行不同销售策略，区隔OBM与OEM产品市场， 避免OBM与OEM冲突，并增加品。
2、建立海外产品销售通路、海外市场销售人员、海外 客服及维修管道与人员，以发展完整的自有品牌销售 策略。
（三）、从产品领域：
1、微波炉应放弃80%市场占有率的目标，但应保持50% 以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利 润和定价的主动权；
3、规模与利润的关系应当果断适时调整，不要过分倚 重价格战。
4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战 略。
■格兰仕是否应该继续实行成本领先的 战略？
是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的， 由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品 在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高 于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞 争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈 利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在 盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益，所以成 本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility):
对产品需求的种类及数量的改变的反应能力。
重要性：对产品种类及数量能够迅速反应，有助于企业根 据市场情况及消费者需求及时灵活的作出调整，赢得更多 市场机会。
5.创新(Innovation):
推出新的产品或使用新的工艺流程。以新产品在总销售量 中所占的百分比、 新产品推出的频率、已推出的新产品的 成功率、 在研究和开发中的花费占总销售的百分比、 在 工艺流程中采用新技术的频率等为衡量标准。 重要性：创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新可以提 高生产效率，降低生产成本，为企业带来更大的效益。
对于格兰仕而言，走多元化之路是未来企业的必由之 路，应该遵循多元化模式去发展和壮大。格兰仕从其 微波炉核心技术辐射其他相关产品领域，借助现有的 研发能力开发相近产品，同时共享品牌优势的延伸和 营销网络。
重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭， 所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery):
以按时送达的产品、 没有按时送达的产品劳力成本、 顾客订购后的反应速度、 从定货到送抵之间的时间等 为衡量标准。
重要性：产品及时交货能提升消费者体验，为企业赢得更 好的评价，同时减少延时成本。
授权方式，由最高阶层制订策略原则，而各阶层依据实际 状况订定执行方式，以快速反应多变的生产模式。 2、调整生产规划模式：培养或引进生产规划专业人员，重 新制定生产计划，调配研发、OEM及OBM之产能，使各 需求均能如期适时完成。 3、调整代工规划：重新检讨目前零部件的生产规划，可规 划将非关键组件外包生产而将类似磁控管类的主要组件回 归厂内生产，同时多出的产能可用于增加产品生产。
为优质的象征。
此公司与众不同的能力是什么? 这些能 力如何帮助公司提高竞争优势？
此公司与众不同的能力有： 1. 通过OEM协议转移生产线ຫໍສະໝຸດ Baidu 2. 通过价格战来扩大市场份额
■这些能力在以下方面提高了竞争优势
格兰仕采用总成本领先战略、差异化战略、目标集聚 战略提升了竞争力
1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本: 土地, 厂房,电等 2.制造流程提升和创新: 提高运作效率 3.提高生产设施的利用率 4.提高质量,减低质量成本 5.降低原料采购的成本 6.规模效益:减低价钱增加市场占有率, 扩大规模、在国内用自
格兰仕的运作战略
评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 的重要性。 随着时间的变化，这些目 标的重要性有哪些改变？
■格兰仕公司所强调的六个运营目标的
分析如下：
1. 成本(Cost):
包括生产制造成本、 原料成本、 劳力成本、 能源成本、 机器 成本、管理费用、 物流费用、 存货及缺货费用.
己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM)
如果你是格兰仕的营运总监，梁昭贤， 你将如何带领格兰仕公司取得更大的 成功？
格兰仕是否应该继续实行成本领 先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？
■如何带领格兰仕公司取得更大的成
功：
(一）、从企业内部： 1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层
重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生 产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生 产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压 力、求得生存和发展的能力.
2. 质量(Quality): 以内、 外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成 本，对顾客以及社会的危害、产品故障平均间隔的时间、产品 的特殊功能、 产品性能的技术指标、 顾客满意度等为衡量标准。
■是否应该同时采用OEM, OBM and
ODM
是，但是必须尽快减少OEM(原设备生产商)，增加 ODM(设计生产商)的分量，努力建立自己的OBM(品 牌生产商)。加强自己的核心竞争力。OEM更应看成 通用性、标准化行业中的一种优势互补的合作方式。 在ODM技术开发和创新的基础上。以OBM输出自有 品牌，真正走集约化、高精尖化的发展道路。
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内 在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是 可能的，宜更加重视，重点培育；
（四）、从发展战略上来看：
1、加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形 象，扩大知名度。
2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加 中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售 后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产 品尤为重要；
6. 服务(Service): 重要性：好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品，
好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
（二）、从企业外部：
1、调整旧有的低价竞争策略，将产品区分为高低阶产品， 并实行不同销售策略，区隔OBM与OEM产品市场， 避免OBM与OEM冲突，并增加品。
2、建立海外产品销售通路、海外市场销售人员、海外 客服及维修管道与人员，以发展完整的自有品牌销售 策略。
（三）、从产品领域：
1、微波炉应放弃80%市场占有率的目标，但应保持50% 以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利 润和定价的主动权；
3、规模与利润的关系应当果断适时调整，不要过分倚 重价格战。
4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战 略。
■格兰仕是否应该继续实行成本领先的 战略？
是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的， 由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品 在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高 于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞 争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈 利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在 盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益，所以成 本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility):
对产品需求的种类及数量的改变的反应能力。
重要性：对产品种类及数量能够迅速反应，有助于企业根 据市场情况及消费者需求及时灵活的作出调整，赢得更多 市场机会。
5.创新(Innovation):
推出新的产品或使用新的工艺流程。以新产品在总销售量 中所占的百分比、 新产品推出的频率、已推出的新产品的 成功率、 在研究和开发中的花费占总销售的百分比、 在 工艺流程中采用新技术的频率等为衡量标准。 重要性：创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新可以提 高生产效率，降低生产成本，为企业带来更大的效益。
对于格兰仕而言，走多元化之路是未来企业的必由之 路，应该遵循多元化模式去发展和壮大。格兰仕从其 微波炉核心技术辐射其他相关产品领域，借助现有的 研发能力开发相近产品，同时共享品牌优势的延伸和 营销网络。
重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭， 所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery):
以按时送达的产品、 没有按时送达的产品劳力成本、 顾客订购后的反应速度、 从定货到送抵之间的时间等 为衡量标准。
重要性：产品及时交货能提升消费者体验，为企业赢得更 好的评价，同时减少延时成本。
授权方式，由最高阶层制订策略原则，而各阶层依据实际 状况订定执行方式，以快速反应多变的生产模式。 2、调整生产规划模式：培养或引进生产规划专业人员，重 新制定生产计划，调配研发、OEM及OBM之产能，使各 需求均能如期适时完成。 3、调整代工规划：重新检讨目前零部件的生产规划，可规 划将非关键组件外包生产而将类似磁控管类的主要组件回 归厂内生产，同时多出的产能可用于增加产品生产。
为优质的象征。
此公司与众不同的能力是什么? 这些能 力如何帮助公司提高竞争优势？
此公司与众不同的能力有： 1. 通过OEM协议转移生产线ຫໍສະໝຸດ Baidu 2. 通过价格战来扩大市场份额
■这些能力在以下方面提高了竞争优势
格兰仕采用总成本领先战略、差异化战略、目标集聚 战略提升了竞争力
1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本: 土地, 厂房,电等 2.制造流程提升和创新: 提高运作效率 3.提高生产设施的利用率 4.提高质量,减低质量成本 5.降低原料采购的成本 6.规模效益:减低价钱增加市场占有率, 扩大规模、在国内用自