2019-格兰仕战略调查报告-文档资料

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格兰仕集团发展战略分析

(1)1991--1997年
1991年，成立一支微波炉技术团队。从日本东芝引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作；1992年9月，生产出以“格兰仕”为品牌的微波炉；1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25．1％，在中国市场跃居第一名；1997年全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居国内第一名。
3 战略
3.1战略制定应考虑急功近利。格兰仕只是隐隐感觉到价格战所引发的危机却未制定出远见性适应性强的战略，即没有抓住格兰仕的症结所在，有病乱投医。如从2004年至今格兰仕不断进行变革，但只听雷声响不见雨落地，成效甚微。如格兰仕的组织机构不断换花样，原来格兰仕集团下辖一个销售公司，有微波炉，空调，小家电三个事业部，2005年格兰仕集团又把生活电器，空调，微波炉三大业务的销售从集团分割出来成立独立的销售公司，2006年11月，格兰仕再把三个销售公司取消，成立格兰仕中国市场销售总公司。可见格兰仕一直在战略上摸着石头过河，不断试错，至今仍未找到自己的支点。但岂不知日益激烈的市场竞争已不容格兰仕试错的时间，格兰仕徘徊犹豫之际已有千军万马呐喊着与格兰仕抢占阵地了。
1.3
1.3.1家电市场零售额增速放缓
2013年上半年家电企业零售额同比增长21.5%，比2012年同期放缓7.3个百分点；下半年7-10月份零售额同比增速大幅度低于2012年同期，虽然11月和12月“搭政策末班车”消费心理，促使家电市场零售额增速有所回升，但未改变全年零售额增速放缓趋势。根据国家统计局数据，2013年限额以上企业家电零售额同比增长21.6%，比2012年回落6.1个百分点。
⑶集中化战略
企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，相对于低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目标。集中化战略则是围绕着为某一特定目标提供产品或服务。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，其结果是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

格兰仕企业发展战略分析-精品文档18页

（四）、威胁：（Threats）
1、空调行业竞争对手众多、力量强大，且空调利润很薄，生产能力相对有效需求过剩，对新进入者存在进入壁垒。
2、微波炉的成本优势可能会随人工成本增加逐渐消失。
3、在国内销售的微波炉利润每台仅为1元，影响资本积累。
20.11.2019
第三战略小组
三、主要问题
20.11.2019
第三战略小组
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：2019 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000年达到1.5亿美金；2019年突破2亿美金。
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2019年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰仕的无形资产已高达101亿元。2019年格兰仕微波炉入选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。

优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。

缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
20.11.2019
第三战略小组

格兰仕集团的成长战略与核心能力word版本

格兰仕集团的成长、战略与核心能力岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功。

本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。

第一，一个企业如何实行多元化。

1、何时实行多元化。

何时实行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。

直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。

仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。

当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。

当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。

但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。

2、实行相关多元化还是无关多元化。

实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。

而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。

只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。

进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。

格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。

格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟，进入难度不大。

二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验，克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入。

三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。

格兰仕集团战略分析

格兰仕集团战略分析格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。

29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。

定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。

格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。

坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

一：格兰仕企业的文化环境一，格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动。

二，格兰仕的目标：从优秀到卓越。

三，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。

四，格兰仕的管理：用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。

五，格兰仕的模式：合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。

六，格兰仕的产品：时尚精品。

二：主要战略一：成本领先战略；格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。

格兰仕集团的战略体系

格兰仕集团的战略体系格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂州羽绒制品厂,与1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。

1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。

十年时间里,格兰仕的规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至65万台,进而在1997年激增至将近300万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达1500万台。

格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,大量小规模厂家被迫退出市场。

几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩处于市场第二位的韩国LG。

目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的微波炉市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

(一)格兰仕的公司战略1.专业化战略格兰仕在成长时期的公司战略是以集中一点为核心的,即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”,走专业化道路。

这个阶段的起点是1993年,当时格兰仕集团的产品销售额中,微波炉所占的份额不超过10%。

在其后的过程中,格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出,利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模。

到这个阶段的终点——1997年年底,格兰仕集团的产品销售额中,轻纺产品所占的份额已经很低,格兰仕成功地以轻纺业为主转型为以家电业为主。

集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”,集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大,并建立进入堡垒,使竞争者不断退出(主动或被动),潜在竞争者不敢贸然进入,从而实现企业的持续经营目标。

不仅如此,格兰仕集团在其后的经营中,始终坚持集中一点毫不动摇。

格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而使格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到2001年的年生产能力1500万台。

格兰仕战略分析

Galanz
格兰仕战略分析
企业介绍
格兰仕创立于1978年，由一个乡镇小厂最终发展成跨国家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一，拥有首批中国名牌产品和驰名商标。格兰仕主要研发和生产微波炉、空调、洗衣机、电磁炉、电饭煲、冰箱等家电产品，其中微波炉的产销量已连续十二年居全球第一。在香港、韩国、北美等地设有研发中心或分支机构。
对外贸易合作政策法律政策
社会因素
生活方式 • 环保的理念消费观 • 消费心理、习惯人口分布 • 文明程度 • 社会责任感 • 人口众多，分布不均 •各地收入水平差距大 • 低碳的口号
经济因素
1
欧美债务危机阴影
2
金融市场动荡
3
经营风险陡增
4
需求变化
5
冰箱、洗衣机销量将下滑
技术因素
1 技术政策 2
当前竞争对手之间竞争的激烈程度：同行企业的数量市场容量及其增长幅度退出障碍替代品的威胁
内部分析
产品分析
营销能力分析
Text 财务分析 in here
“软件”分析
内部条件分析
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“软件”能力分析
1 组织架构——打破中央集权模式，拆分成14个子公
司
2 组织文化——注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心 3 人力资源——共30000多名教育和经验丰富的员工

格兰仕的战略分析

• 劣势（weekness）分析劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益建立高效运作的供应链管理（SCM）体系建立高效运作的供应链管理（SCM）体系全球范围内寻找最有效的资源配置在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件，格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件，世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而，在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌，提供健康家电。灾难救助方面

格兰仕经营战略分析

格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品转型为微波炉制造企业，逐步发展成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手动态，制定灵活的市场营销策略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保持技术领先地位，降低技术更新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势为格兰仕提供了发展空间。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场份额、产品特点和营销策略，以制定有效的竞争策略。
技术创新
关注行业内的技术创新和研发动态，以保持产品的竞争优势。

格兰仕调研报告

格兰仕调研报告格兰仕调研报告一、调研目的和背景格兰仕作为一家以家电产品为主的公司，在市场上有着广泛的影响力。

由于市场竞争激烈，公司决定进行一次调研，以了解消费者对于家电产品的需求和喜好，为公司的产品开发和广告宣传提供参考。

二、调研方法和样本选择本次调研采用了问卷调查的方式，共发放了500份问卷。

问卷主要包括对家电产品的使用频率、消费者的购买偏好和对产品性能的评价等内容。

样本选择方面，我们选择了不同年龄段和收入水平的消费者，以保证样本的代表性。

三、调研结果分析根据调查数据，我们发现消费者对于家电产品的使用频率较高，尤其是电视和冰箱这两类产品。

其中，年轻人更倾向于购买较大屏幕的电视，而家庭用户则更注重电视的音效和画质表现。

在购买偏好方面，大部分消费者首选国内品牌的家电产品，其次是国际品牌。

而在家电产品的定价方面，消费者更倾向于购买价格中等的产品，认为这样的产品性价比更高。

对于产品性能的评价，消费者普遍认为重要的指标是产品的耐用性和节能性能。

消费者对于产品的外观和智能化功能的要求相对较低，更注重产品的基本功能是否实用。

四、调研结论和建议根据以上分析，我们可以得出以下结论和建议：1. 格兰仕应该注重电视和冰箱等家电产品的研发和创新，特别是产品的音效和画质表现，以满足年轻人和家庭用户的需求。

2. 格兰仕应该加大对品牌宣传和营销的力度，提升品牌在消费者心中的知名度和好感度。

3. 格兰仕可以推出中等价格的产品线，以满足消费者对于性价比的要求。

4. 格兰仕应该继续强调产品的耐用性和节能性能，同时提高产品的外观设计和智能化功能，以增强产品的竞争力。

五、调研的局限性和改进方向本次调研存在样本数量较少的问题，未能涵盖更多的消费者群体。

同时，调研内容或许可以更加细化，以提供更具体的数据和分析。

为了提高调研的准确性和可靠性，下次可以增加样本数量，并选择更多的调研方法，例如深入访谈或焦点小组讨论等，以获取更多的消费者意见和建议。

格兰仕战略调研报告

格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。

凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。

格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。

二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。

公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。

2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。

公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。

在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。

3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。

公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。

格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。

4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。

公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。

同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。

三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。

公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。

2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。

凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。

3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。

公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。

四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。

格兰仕战略调查报告

本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用
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格兰仕业务领域发展战略
产品领域
英赛管理咨询 Insight Consultants
专业化、规模化发展战略是格兰仕获得成功的重要经验。右图是格兰仕产品领域的变化图。格兰仕的产品发展战略是：先做大、做强一个产品，然后再顺序做大、做强第二、第三个产品。上述产品发展战略可以表示为下图：
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英赛管理咨询 Insight Consultants
格兰仕产业结构调整思路
微波炉行业的市场状况分析市场处于引导期，93年前市场规模不到80万台；国外公司独资、控股和合资方式进入中国市场；市场合行业处于无序化状态产业调整的重要步骤确定“集中所有资源，做大、做强微波炉”的发展战略；引进日本的微波炉生产技术；全方位引进欧美发达国家的微波炉技术，形成大规模生产能力；建立与国际接轨的生产管理和营销体系；在消化、吸收国外先进技术的基础上形成独立开发微波炉技术的能力格兰仕产业调整的基本思路是：选择正确的产业方向，集中全部资源形成业内最强的、最大。
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英赛管理咨询 Insight Consultants
格兰仕企业（集团）的基本概况格兰仕企业（集团）
全球最大的专业化微波炉生产企业。现有员工近6000人，其中大中专以上专业人才28%以上 1998年资产评估11.87亿元，1999年销售收入约30亿元，1999 年企业无形资产评估101.74亿元 1999年产品出口创汇1.1亿美元，国内家电行业出口创汇排名第三。2000年预计达到2.5亿美元开始走向国际化经营，战略目标是成为家电行业的大型跨国企业集团，实现采购、销售的全球化

格兰仕发展战略分析

格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。

一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。

它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。

同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。

(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。

因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。

(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。

根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。

同时也是竞争对手所希望得到和利用的。

(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。

(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。

因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。

1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。

(完整)格兰仕战略分析

一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

2、战略管理的六大原则(一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。

战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

（二）全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。

在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。

战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。

在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。

此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

（六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。

4、战略管理的四要素战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择-—战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

格兰仕战略分析范文

格兰仕战略分析范文首先，格兰仕的市场定位战略非常明确。

在中国，格兰仕主要针对中低端市场，通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。

与此同时，格兰仕也在高端市场上积极拓展业务，通过加强品牌形象和提高产品质量，吸引更多中高端消费者。

在国际市场方面，格兰仕也采取了不同的策略，根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。

其次，格兰仕注重产品创新和技术研发。

格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心，还在国际上建立了独立的研究机构。

格兰仕不断推出有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。

同时，格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作，共同开展技术研发工作，提高企业的创新能力。

第三，格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络，确保产品的市场供应和销售。

格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了供应链的运作效率。

格兰仕的产品通过多渠道销售，包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。

通过多样化的销售渠道，格兰仕能够更好地覆盖市场，提高产品的销售量和市场份额。

第四，格兰仕注重品牌建设和营销推广。

格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度，并积极参与各类体育和文化活动，提高品牌知名度和美誉度。

同时，格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资，积极开展线上线下的营销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。

最后，格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。

格兰仕鼓励员工创新和学习，提供广阔的发展空间和培训机会。

格兰仕还注重企业文化建设，秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观，树立了一支忠诚、专业和高效的团队。

总结来说，格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措，成功地在电器市场取得了竞争优势。

格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战，如市场竞争加剧和消费者需求的变化等，但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略，有望在未来取得更大的成功。