如何设计商业模式

设计商业模式

林伟贤老师

实践家教育集团董事长

北大实践家商业模式研究中心副主任

为什么你的企业在赚钱，但成长的空间却似乎到了极限？为

什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问？你在考虑商业

模式的问题吗？可是，怎样来设计商业模式呢？

“商业模式设计”的重点是─全部架构必须击中“顾客价值”，

并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。

最底层是“定位”，即选择“能提供长期的利润增长的顾客

群”，并为他们提供“独特的价值”；

第二层是“盈利模式”，即“如何”从为客户提供的价值中，

获得利润；

第三层是“关键资源和能力”，即建立一种控制性能力，保

护你的“利润流”，让顾客必须从你这里购买；

第四层是“业务系统”，即处理好内、外部利益分配，以完

成前三层的任务。对外，要界定企业活动范围，确定提供何种

服务或产品，才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务；

最顶层则是“自由现金流结构”，通过各种金融策略，最终

提升“企业价值”

定位

为有潜力的顾客群，提供独特价值

“定位”是什么？是对“顾客价值”进行选择。如何选择？

首先，要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并确定

为他们提供什么样的“独特价值”；其次，这一选择要不断变化，当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。

30多年前，法国一家酒店叫“宜必思”（Ibis Hotel），1974年

由法国“雅高酒店集团”（Accor SA）创办，目标是创办一家“廉价酒店”，用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店

70年代初的法国，已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石

油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企业发展。这使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店的需求增加。当时的“廉价酒店”分成两个不同层次，往下是“无星”和“一星”的旅馆，床很差，房间吵杂，由于便宜，还是有顾客入住；上层则是“二星级”酒店，提供的服务好一些，收费

也更高。

现在，你被“雅高酒店集团”委任为“宜必思”的总裁，请问

你如何对新酒店进行定位？

“雅高”从日益增长的“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”中，看到了创办“宜必思”的机会。这样，他选择了最有潜力提

供长期利润增长的消费群。

但如何为这些顾客提供“独特的价值”呢？这部分顾客，不

在意酒店的各种“享受型服务”，更看重“住宿的品性”，又想

少花钱。

? “雅高”的联合创始人杰拉德?佩尔森后来说︰“过去，旅客

把住入豪华酒店当做一种标志，而现在，他们需要优质的服务和

便宜的价格”

? “价值曲线”︰在一个坐标中，横轴表示产业元素，纵轴表示

价值相对水平

首先，我们将酒店业竞争的主要“产业元素”全部列出来，

比如“餐饮质量”、“建筑美感”、“大堂”、“客房大小”、

“前台服务便利性”、“客房家具设施”、“床位质量”、“卫

生”、“客房安静程度”、还有“价格”。我们把它们放在坐标

的横轴上，然后，根据它们对顾客的价值，画出一条线，就是“价值曲线”。

? 接下来，我们要考虑，哪些元素的价值应高提高，哪些元素的

价值可以降低。

? 对于“宜必思”来说，这些要素，除了“价格”以外，如果提

高的话，就意味着成本上升；如果降低虽然会降低成本，但顾客

满意度也会下降。那么，“宜必思”该如何调整，才能使总体成

本下降，同时令顾客的满意度提升呢？（注意，价格调整的结果，正好和其它元素相反）

? “宜必思”对这些元素进行一番调整。其中“床位质量”、“客

房安静程度”和“卫生”三个元素，是“住宿品性”的核心，“雅高”把它们

“提升”到三星级酒店的标准（提供舒服的大床、充足的热水等等）；相反，它取消了“大堂”、“餐厅”等所谓的标准设施，

又把其它元素的标准，“降低”到一星级酒店以下，以降低成本。? 更重要的是，他降低了“价格”，只比一星级酒店略贵，让顾

客非常满意。

? “宜必思”为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特

的价值”，这使它取得巨大成功。到2007年6月，已在37个国家落户，营业店面761家；在中国也有18间酒店。

? 对“顾客价值”的选择要不断变化，当价值向新的消费者或新

的区域转移，选择也要跟进。

? 到了80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一

股新的旅客群体。他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。

因此，“雅高”在1985年，又适时推出了更便宜的酒店─“一级

方程式”（Formule 1）

? 一级方程式”采用汽车旅馆式的服务，进一步降低与“住宿”

关系不大的设备和服务。整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而成。只有在旅馆入住和离店的尖峰时间，才有大堂接待员，在其

它时间，顾客使用的是自动录音机。

? 这个酒店提供从单人到四人房间，但面积更小，床位是上下铺，没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣厨。住客需要自备拖鞋、香皂，卫生间和盥洗室也是公用。但“降低”这些成本，可以用来

改善住客最重要的“卫生标准”、“安静程度”和“床位质量”，

这部分元素仍然保持了二星级的水平。

? 澳大利亚的家族企业“卡塞拉酒庄”（Casella Wines），从2003 年起，它成为美国排名第一的进口酒商，原因是它从2000年开始，在美国推出的“黄尾葡萄酒”（Yellow Tail），取得了巨大成功。? 为什么这种“黄尾葡萄酒”能够成功呢？我们看看它如何在定

位上为顾客创造了“独特的价值”。

? 当时，美国葡萄酒消费量居世界第三，虽然总量不少，但人均

消费却只排到世界第31位。为什么会这样呢？原来，在美国葡萄酒并不算是大众饮品，而被认为是少数人所享受的饮料。这些人

受过高等教育，有一定的鉴赏力─能品尝出葡萄酒味道的层次，

了解葡萄酒的种类和产地，熟悉酿酒工艺等等。

? 但是，对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说，喝葡萄

酒显得太复杂，还感觉有些自命不凡。另外，这些葡萄酒的包装上，印满了术语，普通人难读懂，让选酒成了一门学问。

? 那么“黄尾葡萄酒”如何定位？我们用“价值曲线”来对它进

行分析。既然美国普通人对“葡萄酒”的消费需求被忽略了，那

么如何把他们变成“提供长期利润增长的消费群”呢？“卡塞拉”为“黄酒”创造了新的“产业元素”─“易饮用”、“易选择”

和“有趣”，为这一人群提供了“独特的价值”。

? 增加新元素的“黄尾葡萄酒”，口感柔和，就像即因鸡尾酒一样，除了原味，还被调配成各种水果味，让人在不知不知觉中，

多喝下几杯。《酿酒师》杂志（Winemaker）对“黄尾”的评价是“令人深刻的辛香、甘草和红梅芳香。这瓶酒与丝滑的丹宁完美

地平衡，被浓郁的果香所陪伴。”

? “卡塞拉”同时剔除掉一些“产业元素”，比如“酿酒的工艺”、“获得的奖项”、“历史”、“丹宁酸即窖藏”等等，这些“产

业元素”，在传统的葡萄酒庄被认为比不可少。但“开赛拉”却

因此减少成本，得以降低价格。“黄尾”的售价只有6.99美元，

在“好事多”（Costco）等大型连锁超市销售。

? 另外，“黄尾”还营造了独特的澳大利亚体验。瓶子标签印着

橙色的袋鼠，口号是︰“一片伟大的土地，来自澳洲的精华”

? 这样的“价值创造”，使“黄尾葡萄酒”吸引了其它葡萄酒买家，连从前部怎么喝葡萄酒的顾客，也非常喜欢。“黄尾”销量