企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本差异分析例题
企业物流成本差异分析例题企业物流成本是指企业在物流活动中所发生的各种成本，包括运输成本、仓储成本、包装成本以及相关管理费用等。
企业物流成本的差异分析是企业进行成本控制和经营管理的重要工具。
下面以某企业的物流成本差异分析为例，进行详细分析。
某企业的物流成本包括运输成本、仓储成本和包装成本三个部分。
假设某期末生产销售的产品数量为10,000件，实际物流成本为30万元。
根据成本预算，预计期末物流成本为28万元。
下面分别对运输成本、仓储成本和包装成本进行差异分析。
1. 运输成本差异分析：运输成本=实际运输量×运输单价预算运输成本=预算运输量×运输单价实际运输量和预算运输量的差异可能来自于运输设备的使用效率、运输路线的选择以及运输成本预算的准确性等因素。
若实际运输量比预算运输量大，可以进一步分析是否存在运输设备闲置或路线选择不当的问题。
若实际运输量比预算运输量小，可以进一步分析是否存在运输设备异常损耗或员工工作效率低下等问题。
2. 仓储成本差异分析：仓储成本=实际仓储量×仓储单价预算仓储成本=预算仓储量×仓储单价实际仓储量和预算仓储量的差异可能来自于仓储设备的利用率、仓储管理的规范性以及仓储成本预算的准确性等因素。
若实际仓储量比预算仓储量大，可以进一步分析是否存在仓储设备闲置或仓储管理不善等问题。
若实际仓储量比预算仓储量小，可以进一步分析是否存在仓储设备异常损耗或物料管理不规范等问题。
3. 包装成本差异分析：包装成本=实际包装量×包装单价预算包装成本预算=预算包装量×包装单价实际包装量和预算包装量的差异可能来自于产品包装需求的变化、包装方式的改进以及包装成本预算的准确性等因素。
若实际包装量比预算包装量大，可以进一步分析是否存在产品包装需求的变化或包装设计不佳等问题。
若实际包装量比预算包装量小，可以进一步分析是否存在产品包装过程的损耗或包装设计不合理等问题。
物流成本管理案例_物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
物流成本控制方法创新案例分析
物流成本控制方法创新案例分析随着全球经济一体化的加深，物流成本一直是企业运营的重要成本之一。
如何寻找创新的物流成本控制方法，成为了企业必须面临并解决的难题。
本文将以几个案例为例，探讨物流成本控制方法的创新思路和实践。
一、供应链整合与协同在物流管理中，供应链整合与协同是一种有效的成本控制方法。
传统的物流管理所存在的问题是各个环节之间信息传递不及时，导致物流效率低下和企业的库存水平较高。
然而，在供应链整合与协同的方法下，各个环节之间的信息共享和沟通得到了加强，从而提升了物流效率并降低了库存水平。
以某电子产品制造企业为例，通过与供应商建立紧密合作关系，共享订单信息和库存状况，实现了供应链的整合与协同。
由于供应商可以提前了解到订单的需求，并根据实际情况进行库存控制，减少了库存积压的风险，同时也提高了订单的及时交付率。
通过供应链整合与协同，该企业降低了物流成本并提高了运营效率。
二、智能化技术的应用随着信息技术的迅速发展和智能化技术的广泛应用，物流管理也得到了很大程度的改善。
智能化技术如物联网、大数据分析等，可以使物流过程更加高效和可控。
以某快递公司为例，该公司利用智能化技术对物流过程进行了全面优化。
通过将包裹与物流车辆进行实时连接，实现了包裹的实时跟踪和配送过程的智能调度。
通过大数据分析，该公司可以预测包裹的配送需求，提前规划路线，从而提高运输的效率和减少物流成本。
通过智能化技术的应用，该公司提升了物流服务质量和降低了成本。
三、可持续发展与绿色物流在当前环境保护意识日益提高的背景下，企业要注重可持续发展和绿色物流的实践。
绿色物流以降低运输排放和资源有效利用为核心，通过绿色供应链管理和选择低碳交通工具等，实现了物流成本的控制与环境保护的协同发展。
以某电子产品制造企业为例，该企业将环境保护纳入物流管理中的计划与决策。
该企业使用绿色供应链管理，优先选择符合环保标准的供应商，推行低碳运输，减少二氧化碳的排放，并推广包装材料的回收与再利用。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼” 有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。 上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
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（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产 流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同 时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较 小的车型。 上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资 金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线 的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。 上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系 统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先 进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最 小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出 现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双 向的信息沟通。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉 及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而 不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生 产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展 中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着 通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的 要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行 调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的， 对突发事件的应变也是如此。
物流成本管理案例（精选五篇）
物流成本管理案例（精选五篇）第一篇：物流成本管理案例案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。
然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。
下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。
一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。
公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。
二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。
三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。
通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。
合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。
综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。
物流成本管理案例
物流成本管理案例
物流成本管理是企业管理中的一个重要环节，它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
以下是一个物流成本管理的案例：
某家公司是一家大型的物流企业，其主要业务是提供仓储、运输、配送等服务。
由于物流业务的特殊性，其成本管理是非常重要的。
该公司在成本管理方面采取了以下措施：
1. 优化运输路线
该公司通过分析不同地区的运输需求和货物量，制定了最优化的运输路线，减少了运输距离和时间，降低了运输成本。
2. 采用智能化仓储管理系统
该公司采用智能化仓储管理系统，通过对库存进行实时监控和管理，避免了库存积压和滞销，减少了仓储成本。
3. 优化配送方式
该公司通过优化配送方式，采用多种配送方式，如陆运、海运、空运等，根据货
物的重量、体积、时效等因素进行选择，降低了配送成本。
4. 实行成本核算制度
该公司建立了完善的成本核算制度，对每一个环节的成本进行详细的核算和分析，及时发现问题并采取措施，提高了成本控制能力。
5. 采用节能环保措施
该公司采用节能环保措施，如使用新能源车辆、优化运输路线、减少空运等，降低了能源消耗和环境污染，同时也降低了成本。
通过以上措施的实施，该公司成功地降低了物流成本，提高了企业的盈利能力和市场竞争力。
京东商城物流成本控制案例分析
京东商城物流成本控制案例分析京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一.其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。
但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。
强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。
2011年完成C轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”.3年过去了，京东物流投资规模有多大?处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用?巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润?这些都是此案例需要重点关注的问题。
一、案例概要（一）京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一.目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站,而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中,一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中,也仅次于天猫。
2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。
这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%.目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等,更有一系列的虚拟商品(如：机票预订、话费充值等）,京东还在2013年成立了金融集团,除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。
截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。
另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如:211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务.京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在上海、广州等地建立了子公司，由点及线，由线连成面，使其物流配送网络几乎覆盖全国各地,成为拥有规模最大物流基础设施的企业。
案例分析---仓储成本控制案例--资料
案例月山啤酒集团的仓储管理月山啤酒集团在几年前就借鉴国内外物流公司的先进经验，结合自身的优势，制定了自己的仓储物流改革方案。
首先，成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。
其次，以原运输公司为基础，月山啤酒集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。
作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的投入和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
第三，筹建了月山啤酒集团技术中心。
月山啤酒集团应用建立在Internet信息传输基础上的ERP系统，筹建了月山啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。
通过这一系列的改革，月山啤酒集团获得了很大的直接和间接经济效益。
首先是集团的仓库面积由7万多m2下降到不足3万m2，产成品平均库存量由12 000吨降到6 000吨。
其次，这个产品物流体实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划，仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。
第三，销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益，经过一年多的运转，月山啤酒物流网取得了阶段性成果。
实践证明，现代物流管理体系的建立，使月山集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高。
思考题：1.结合案例分析仓储成本分析的意义所在？2.分析月山啤酒集团是如何控制仓储成本的？3.分析月山集团是怎样通过控制仓储成本，获得经济效益的？1.通过仓储成本分析开发出的信息资料，是正确核算仓储成本、制造仓储服务收费价格等策略的依据。
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析
首先，企业物流成本控制的方法和措施有很多，我将就几个方面进行
介绍。
第一是合理规划物流网络，选择合适的物流路线。
企业应该根据产
品的特点和市场需求，确定最佳的物流网络设计，选择合适的物流路线，
以确保物流过程的顺畅和成本的最大化。
第二是优化仓储管理，降低仓储
成本。
企业应该合理规划仓储设备和仓储空间，减少库存量和周转时间，
通过合理组织和安排仓库管理，降低仓储成本。
第三是合理配置和管理运
输资源，提高运输效率。
企业应该充分利用现有运输资源，合理选择运输
方式和运输工具，提高运输效率，降低运输成本。
第四是加强信息流管理，提高物流的可视化和信息化水平，以减少信息传递的时间和成本，提高物
流效率。
综上所述，企业物流成本控制是企业管理中非常重要的一部分，通过
合理的规划和管理，企业能够提高物流效率，降低物流成本，增强企业在
市场竞争中的竞争力。
通过以上介绍的方法和案例，相信企业在实际操作
中能够更好地理解和应用物流成本控制的意义和方法，取得更好的效益。
物流成本核算案例总结
物流成本核算案例总结在当今竞争激烈的商业环境中，物流成本核算对于企业的运营和决策至关重要。
有效的物流成本核算能够帮助企业识别成本的来源和构成，从而采取针对性的措施来降低成本、提高效率和增强竞争力。
以下将通过几个实际案例来深入探讨物流成本核算的方法、问题及解决方案。
案例一：某制造业企业的物流成本核算该制造业企业主要生产电子设备，产品远销国内外。
在物流成本核算方面，他们最初采用了较为简单的方法，仅将运输费用和仓储费用纳入物流成本。
然而，随着业务的扩展和市场竞争的加剧，这种粗糙的核算方式导致了成本管理的混乱。
经过深入分析，企业发现其物流成本还应包括采购物流成本（如原材料的运输和装卸费用）、生产物流成本（如在制品的搬运和存储费用）以及销售物流成本（如成品的配送和包装费用）。
此外，物流管理过程中的间接成本，如物流管理人员的工资、办公费用等也应合理分摊到物流成本中。
为了更准确地核算物流成本，企业引入了作业成本法（ABC 法）。
首先，对物流活动进行了详细的作业分析，确定了主要的物流作业，如运输作业、仓储作业、包装作业等。
然后，根据各项作业的资源消耗情况，将成本分配到各个作业中心。
最后，再根据产品对作业的消耗情况，将作业成本分配到产品中。
通过这种方法，企业能够清晰地了解到每个产品的物流成本构成，发现了一些成本过高的环节，如某些运输路线的不合理安排导致运输成本增加，以及部分仓库的空间利用率低导致仓储成本上升。
针对这些问题，企业采取了优化运输路线、调整仓库布局等措施，成功降低了物流成本，提高了产品的市场竞争力。
案例二：某电商企业的物流成本核算随着电商行业的迅速发展，某电商企业面临着巨大的物流压力。
在物流成本核算方面，该企业之前主要关注订单处理成本和配送成本，而忽视了退货成本和库存持有成本。
退货成本包括商品的逆向运输、检验、重新包装等费用，而库存持有成本则包括库存占用资金的利息、仓库租赁费用、保险费用等。
由于对这些成本的忽视，企业在制定营销策略和库存管理策略时出现了偏差，导致了不必要的损失。
物流成本管理的案例研究
物流成本管理的案例研究随着全球经济的发展和物流业的蓬勃发展，物流成本管理成为了各个企业关注的重点。
有效管理物流成本可以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过一个实际案例，探讨物流成本管理的重要性、方法和效果。
案例背景某电子产品制造企业在物流方面面临着一系列的挑战。
原材料的供应链延期、产品的生产周期变长、存储和分销等环节的成本攀升，都对企业的物流成本造成了一定的影响。
为了解决这些问题，企业决定进行一次物流成本管理的案例研究。
分析与方法在进行物流成本管理之前，首先需要对物流成本的构成进行分析。
通过对企业内部各个环节的物流成本进行测算和评估，可以明确各个环节对整体物流成本的贡献程度，并据此制定相应的管理策略。
对于该企业来说，提高供应链的效率和稳定性是物流成本管理的关键。
因此，他们采取了以下几种方法：1. 优化供应链：与供应商建立密切的合作关系，加强信息共享，提高物料供应的灵活性和准确性。
同时，通过引入先进的物流技术，提高供应链的运作效率。
2. 减少库存成本：通过精确的需求预测和及时的信息共享，企业可以减少库存成本，避免因过多的库存而导致的资金占用和产品变质的风险。
3. 运输优化：合理规划运输路线和运输工具的选择，减少运输距离和运输成本。
此外，与物流服务提供商合作，共同优化运输管理，进一步降低运输成本。
效果与总结在物流成本管理的案例研究中，该企业取得了显著的效果。
通过优化供应链和减少库存成本，企业成功地降低了物流成本，并提高了生产效率和客户满意度。
具体效果表现在以下几个方面：1. 成本降低：通过物流成本管理的措施，企业成功减少了物流成本，提高了企业的盈利能力。
2. 生产效率提升：优化供应链和减少库存成本使企业的生产过程更加高效和流畅，大大减少了生产周期和生产成本。
3. 客户满意度提升：优化供应链和运输管理使得产品的供应和交付更加准确和及时，客户对产品的满意度得到了显著提升。
综上所述，物流成本管理对于企业的可持续发展和竞争力具有重要意义。
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成: 1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用.二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面:1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。
由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量,即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。
商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定.当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”;反之，企业的利润水平就会下降。
正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在,而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。
2、物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力, 扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。
（二)从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面:1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。
对于一个地区的行业来说, 可以提高其在全国市场的竞争力.2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。
物流成本(案例分析)ppt课件
14
• 案例1
• 2000年下半年，由某地三九物流公司和英和物流公司找到某第三 方物流公司，请该公司作为他们的“二级代理商”为其代办某化
工有限公司的铁路、公路运输等物流业务。获此信息后，该公司
认为此项目本公司就能胜任，不应坐失良机，应抓紧时间去投标。
于是该公司立即起草自荐信函，并通过邮政寄发给某化工有限公
司，希望能直接为他们提供物流服务。然而此时，该化工有限公
司的物流代理招标工作已进入了第三轮。早在第一轮招标时就有 13家国内外物流管理和物流实体公司参与竞标，其中有9家进入第 二轮竞标；第二轮以后只剩4家企业闯入第三轮。上述的英和公司 则幸运过关，进入第三轮。英和公司为了取得此轮竞标的胜利， 才找到该公司作为其合作伙伴。
台下达55台商用定单，定单号：5000571。海尔物流采 购部门、生产制造部门同时接到定单信息。在计算机 系统上显示出商用空调事业部的缺料情况；采购部门 向压缩机供应商发布网上定单；配送部门（根据配送 单）四小时送料到工位。
• 3月30日海尔完成了55台商用空调的生产，并在当天配 送给用户，海尔完成客户定制定单只用了5天。
印象很深，他们认为这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东 西。请你代为大众包餐公司完成下列工作：
1） 大众包餐公司实施准时化服务的方案设计（意向）；
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2） 大众包餐公司的经营活动引入第三方物流服务的可行性分析。
• 二十世纪七十年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库 （即自动化仓库）作为中间仓库，存放装配汽车所需要的各种零
以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，
物流成本控制与效益分析
物流成本控制与效益分析一、引言物流是现代经济发展的重要组成部分，其成本控制与效益分析对企业的竞争力和可持续发展具有重要意义。
本文将从物流成本控制和效益分析的角度出发，探讨如何优化物流流程，降低成本，提高效益。
二、物流成本控制1. 成本分类在物流过程中，成本主要分为以下几个方面：- 运输成本：包括运输设备的租赁、燃油费用、司机薪酬等。
- 仓储成本：包括仓库租金、库存管理费用、仓库设备维护等。
- 包装成本：包括包装材料费用、包装工人薪酬等。
- 信息管理成本：包括物流信息系统的建设和维护费用、信息人员薪酬等。
- 售后服务成本：包括退货、维修等售后服务所需的费用。
2. 成本控制策略- 运输成本控制：优化运输路线规划，降低里程和时间成本；提高运输效率，减少空载率；采购节油型车辆，降低燃油成本。
- 仓储成本控制：优化仓储布局，提高空间利用率；精细管理库存，避免过量库存导致租金增加；采购智能化仓储设备，提高人力成本效益。
- 包装成本控制：选择经济实用的包装材料，减少成本浪费；完善包装流程，提高包装速度和质量，减少人工成本。
- 信息管理成本控制：建立高效稳定的物流信息系统，减少系统故障和维护成本；培养专业的信息管理人员，提高信息管理效率。
- 售后服务成本控制：加强产品质量管理，减少售后维修成本；优化售后服务流程，提高服务响应速度和客户满意度。
三、物流效益分析1. 效益指标- 成本收入比：物流成本与销售收入的比值，反映物流成本在销售收入中的占比情况。
- 资金周转率：单位时间内物流投入的资金周转次数，反映物流活动对资金的利用效率。
- 准时交货率：根据约定时间准时交货的比例，反映物流流程的准确性和效率。
- 完好率：货物在物流过程中的完好程度，反映物流过程中货物损耗的情况。
2. 效益分析方法- 对比分析法：通过对比不同时间段或不同条件下的物流成本和效益指标，判断物流改进措施的有效性。
- 成本效益分析法：通过计算物流成本和效益指标的变动情况，评估物流流程的效益水平。
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企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理得意义物流成本就是指伴随着物流活动而发生得各种费用,就是物流活动中所消耗得物化劳动与活劳动得货币表现,由三部分构成:1.伴随着物资得物理性流通活动发生得费用以及从事这些活动所必需得设备、设施费用;2.完成物流信息得传送与处理活动所发生得费用以及从事这些活动所必需得设备与设施费用;3.物流综合管理所发生得费用。
二、降低物流成本与经济效益得关系 (一)从微观得角度观察从微观得角度瞧,降低物流成本给企业带来得经济效益主要体现在以下两个方面:1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重,在其她不变得情况下, 降低物流成本意味着扩大了企业得利润空间,提高了利润水平。
由经济学得基本原理可知,在充分竞争得市场环境下,产品得价格由市场得供求关系所决定,但价格背后体现得还就是产品得价值量,即产品中所凝聚得人类抽象劳动得数量。
商品价值并不取决于个别企业得劳动时间,而就是由行业平均必要劳动时间所决定。
当某个企业得物流活动效率高于所属行业得平均物流活动效率,物流费用低于所属行业平均物流费用水平得时候,该企业就有可能因此获得超额利润,物流成本得降低部分就转化为企业得“第三利润”;反之,企业得利润水平就会下降。
正就是由于这种与降低物流成本相关得超额利润得存在,而且具有较大得空间,导致企业积极关注物流领域得成本管理,致力于降低物流成本得努力。
2、物流成本得降低,意味着增强企业在产品价格方面得竞争优势,企业可以利用相对低廉得价格在市场上出售自己得产品,从而提高产品得市场竞争力, 扩大销售,并以此为企业带来更多得利润。
(二)从宏观得角度观察从宏观得角度讲,降低物流成本给行业与社会带来得经济效益体现在以下三个方面:1、如果全行业得物流效率普遍提高,物流费用平均水平降低到一个新得水平,那么,该行业在国际上得竞争力将会得到增强。
对于一个地区得行业来说, 可以提高其在全国市场得竞争力。
2、全行业物流成本得普遍下降,将会对产品得价格产生影响,导致物价相对下降,这有利于保持消费物价得稳定,相对提高国民得购买力。
3、物流成本得下降,对于全社会而言,意味着创造同等数量得财富,在物流领域所消耗得物化劳动与活劳动得到节约。
实现以尽可能少得资源投入,创造出尽可能多得物质财富,节省资源消耗得目得。
企业物流成本得控制方式方法有:1、采用目标成本法,进行事前控制、事中控制与事后控制2、树立物流总成本得意识,加强企业员工得成本管理意识3、加强企业物流基础设施建设4、提高具有竞争优势得物流服务水平,通过效率化得配送来降低物流成本5、建立高效得组织模式与规范得物流模式来控制物流成本6、借助现代化得信息管理系统来降低物流成本案例解析:一、引言今天得汽车制造业正面临着前所未有得市场竞争环境。
一方面,国内汽车市场中得消费需求日趋个性化,且消费者要求能在任何时候、任何地点,以最低得价格及最快得速度获得所需要得产品,从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定得市场竞争环境中,有得企业能够长盛不衰,有得只能成功一时,还有得企业却连一点成功得机会都没有。
另一方面,伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商得冲击与挤压,而且随着市场经济得发展,中国企业原有得经营管理方式早已不适应剧烈竞争得要求。
在这内外交困得环境下,企业要想生存与发展下去,必须寻求新得出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术以及管理思想得创新, 使得竞争得方式也发生了不同寻常得转变。
现在得竞争主体,已经从以往得企业与企业之间得竞争转向供应链与供应链之间得竞争。
因而,在越来越激烈得竞争环境下,供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视得一种新得管理理念与管理模式,在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司就是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%,年销量20 万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建得,由东风汽车公司控股得三资企业。
在竞争日益激烈得大环境下,风神公司采用供应链管理思想与模式及其支持技术方法,取得了当年组建、当年获利得好成绩。
通过供应链系统,风神汽车有限公司建立了自己得竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系,优化了链上成员间得协同运作管理模式,实现了合作伙伴企业之间得信息共享,促进物流通畅,提高了客户反应速度,创造了竞争中得时间与空间优势;通过设立中间仓库,实现了准时化采购,从而减少了各个环节上得库存量,避免了许多不必要得库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作,各个节点企业将资源集中于业务,充分发挥其专业优势与能力,最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务得时间与空间距离,实现对客户需求得快速有效反应,大幅度缩短订货得提前期;通过战略合作充分发挥链上企业得竞争力, 实现优势互补与资源共享,共生出更强得整体竞争能力与竞争优势。
风神公司目前得管理模式无疑就是成功有效得,值得深入研究与学习借鉴。
二、风神公司得供应链系统风神供应链结构供应链就是围绕企业,通过对信息流、物流、流得控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中得将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体得功能网链结构。
它就是一个范围更广得扩展企业结构模式,包含所有加盟得节点企业,从原材料供应开始,经过链中不同企业得制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅就是一条联接供应商到最终用户得物料链、信息链、链,而且就是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。
在风神供应链中,企业风神汽车公司总部设在深圳,生产基地设在湖北得襄樊、广东得花都与惠州。
“两地生产、委托加工”得供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效得连接起来形成一体化得供应链,并与从原材料到向顾客按时交货得信息流相协调。
同时,在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型得业务关系,促进了供应链活动得协调进行。
在风神供应链中,风神汽车公司通过自己所处得地位,对整个供应链得运行进行信息流与物流得协调,各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息得驱动下,通过供应链得职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等), 以流、物流或/与服务流为媒介,实现整个风神供应链不断增值。
风神供应链得结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间得合作日益复杂以及顾客得要求更加挑剔得环境,风神供应链中得供应商、产品(整车)制造商与分销商(专营店)被有机组织起来,形成了供应生产销售得供应链。
风神得供应商包括了多家国内供应商与多家国外供应商(KD 件),并且在全国各地设有多家专营店。
供应商、制造商与分销商在战略、任务、资源与能力方面相互依赖,构成了十分复杂得供应生产销售网链。
通过分析发现,风神供应链具有如下特征。
首先,风神供应链得结构具有层次性。
从组织边界得角度瞧,虽然每个业务实体都就是供应链得成员,但就是它们可以通过不同得组织边界体现出来。
这些实体在法律上就是平等得,在业务关系上就是有层次得,这与产品结构得层次就是一致得。
其次,风神供应链得结构表现为双向性。
在风神供应链得企业中,使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)得实体之间既相互竞争又相互合作,如襄樊与花都厂作为汽车制造厂,必然在产量、质量等很多方面存在竞争,但就是在整个风神供应链运作中又就是紧密合作得。
花都厂为襄樊厂提供冲压件,在备件、零部件发生短缺得时,相互之间又会进行协调调拨保证生产得连续性,最终保证供应链系统得整体最优。
第三,风神供应链得结构呈多级性。
随着供应、生产与销售关系得复杂化,风神供应链得成员越来越多。
如果把供应链网中相邻两个业务实体得关系瞧作一对“供应购买”关系,对于风神供应链这样得网链结构,这种关系应该就是多级得, 而且同一级涉及多个供应商与购买商。
供应链得多级结构增加了供应链管理得困难,同时也为供应链得优化组合提供了基础,可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合,省去了重新寻找合作伙伴得时间。
第四,风神供应链得结构就是动态得。
供应链得成员通过物流与信息流联结起来, 但就是它们之间得关系并不就是一成不变得。
根据风神公司战略转变与适应市场变化得需要,风神供应链中得节点企业需要动态地进行更新。
而且,供应链成员之间得关系也由于顾客需求得变化而经常做出适应性得调整。
利用风神供应链得这些特征,风神公司找到了管理得重点。
例如,风神公司对供应链系统进行了层次区分,确定出了主干供应链与分支供应链,在此基础上建立起了最具竞争力得一体化供应链。
另外,利用供应链得多级性特征,对供应链进行等级排列,对供应商/分销商做进一步细分,进而制定出具体得供应/营销组合策略。
利用供应链结构得动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略, 使之不断适应外部环境得变化。
世界着名得耐克公司之所以取得全球化经营得成功,关键在于它卓越地分析了公司供应链得多级结构,有效地运用了供应商多级细分策略,这一点在风神公司得供应链上也得到了体现,说明充分掌握供应链得结构特征对制定恰当管理策略得重要性。
三、风神供应链得管理策略风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性与跨地域性等特点, 在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体,因此在实现供应链得目标、运作过程与成员类型等方面存在较大得差异。
面对如此复杂得供应链系统,如何选择恰当得管理策略就是非常重要得。
1、供应链企业得选址战略。
风神汽车供应链中得企业设在广东得深圳,这就是因为深圳有优惠得税收政策与发育得资本市场,并且可为今后得增资扩股、发行企业债券等提供财力支援,此外,在便利得口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面,具有无可替代地理优势,这些都就是构成风神供应链竞争力得重要要素。
而位于湖北得襄樊工厂有、管理及技术资源得优势,广东花都具有整车组装能力,这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理得枢纽,而将整车装配等生产过程放在襄樊与花都,又以襄樊与花都为中心联结起众多得上游供应商,从而可以集中公司得竞争力完成销售、采购等核心业务,在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
2、业务外包战略。
风神公司“总体、分期吸纳、优化组合”得方式很好得体现了供应链管理中得业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。
这种组合得优势体现在充分利用国际大平台得制造基础,根据市场需求得变化选择新得产品,并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期,同时还可以共享销售网络与市场,共同摊销研发成本、生产成本与物流成本,从而减少了供应链整体运行得总成本,最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情得中高档轿车,同时还具有最强得竞争力。