物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
物流成本管理案例分析
AB钢铁公司供应物流成本核算杨浩张志寅郑胜荣方前洪辉煌目录案例背景 (2)供应物流 (2)生产物流 (2)销售物流 (3)回收物流 (3)AB公司物流成本核算设计 (3)国内原燃料供应物流成本核算 (3)进口原燃料供应物流成本核算 (5)材料供应物流成本核算 (6)备件供应物流成本核算 (6)供应物流成本汇总核算 (6)物流成本核算实务问题解决 (7)隐性物流成本分析 (7)案例背景AB钢铁公司是一个家大型的钢铁企业.钢铁行业是规模型产业,行业性质决定了物流周转量必定十分巨大.如何做好物流的组织管理工作，已经成为钢铁企业研究中心课题之一。
该企业的物流按流程基本上可以划分为供应物流、生产物流、销售物流和回收物流四大流程。
AB公司采用统计方式来核算企业的供应物流成本。
供应物流AB公司的供应物流包括大宗原燃料物流、材料物流和备品备件物流三大部分，由四个专业部门负责管理。
其中大宗原燃料物流又分为国内和国外两部分，分别由原料处和国贸公司负责。
原燃料材料备品备件生产物流AB公司的生产物流是以各个单位为节点的网络结构。
生产物流初始可以分为三条线：①粗矿粉经原料厂配料后，皮带传送至烧结机加工为烧结矿；②精矿粉入球团竖炉焙烧为球团矿；③炼焦煤经焦炉焙烧后，生成冶金焦，然后将三种中间产品送至炼铁厂，冶炼生成铁水。
其间的运输方式包括铁路运输和汽车运输。
此外，实际作业过程中还发生许多相关的辅助物流活动，如生产辅料流、生产物资的倒运、生产单位之间的逆物流等。
销售物流AB公司在国内市场的产品销售主要实行经销商批发制，直接销售给用户的比例很小。
批发商中介的流通模式的特点是渠道中各环节分别从事着各自的物流经营活动，物流活动被割裂为厂商物流、批发商物流和零售商物流三个环节。
回收物流AB公司的生产余料经过筛选，一部分可以重新回到生产流程，作为辅助原料，一部分则外销，作为其他生产工艺的原材料。
AB公司物流成本核算设计AB公司主要对公司的供应物流成本核算进行了设计。
商品批发企业物流成本控制研究以MG公司为例
五、总结部分
为了解决这些问题，企业可以采取一系列具体的控制方法，如加强供应链管 理、推广信息化技术、重视逆向物流管理等。在未来的发展中，随着技术的不断 进步和市场环境的变化，商品批发企业应该持续物流成本的控制和管理，以实现 更好的经济效益和发展。
(4)优化物流线路规划：通过合理的物流线路规划，可以减少运输成本和时间 成本，提高物流效率。企业可以采用先进的物流线路规划算法，实现运输路线的 优化。
3、物流成本控制的具体方法
(5)提高员工素质：加强对员工的培训和管理，提高员工的业务素质和成本意 识，有助于实现更好的物流成本控制。
五、总结部分
五、总结部分
2、物流成本控制的现状分析
2、物流成本控制的现状分析
目前，商品批发企业在物流成本控制方面存在以下问题： (1)缺乏完善的供应链管理：许多商品批发企业在供应链管理方面存在短板， 无法有效地协调供应商、仓库和配送中心之间的关系，导致物流成本居高不下。
2、物流成本控制的现状分析
(2)信息化技术应用不足：虽然信息化技术已经在物流领域得到了广泛应用， 但是一些商品批发企业仍然采用传统的物流管理方式，缺乏对信息化技术的应用， 从而无法实现精准的物流成本控制。
内容摘要
MG公司是一家专门从事电子产品批发的企业，其业务范围涵盖了国内外众多 知名品牌。近年来，随着电子商务的兴起，MG公司的业务规模迅速扩大。然而， 随之而来的物流成本成为制约公司发展的一个重要因素。因此，对MG公司物流成 本控制进行研究，有助于提高企业的盈利能力。
物流企业成本核算案例分析5.1
【案例分析】
美国物流仓储的库存费用在物流成本构成中的位置
从物流成本构成来看，美国的物流成本主要由三部分组成：一是库存费用；二是运输费用；三是管理费用。
比较近20多年来的变化可以看出，运输成本在GDP中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要的原因，这一比例由过去接近5%下降到不足4%。
由此可见，降低库存成本，加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。
也就是说利润的源泉更集中在降低库存，加速资金周转方面。
美国物流成本包括的三个部分各自有其测算的办法。
第一部分库存费用是指花费在保存货物的费用，除了包括仓储、残损、人力费用及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息。
其中利息是当年美国商业利率乘以全国商业库存总金额得到的，把库存占压的资金利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，只有这样，降低物流成本和加速资金周转速度才从根本利益上统一起来．美国库存占压资金的利息在美国物流企业平均流动资金周转次数达到10次的条件下，约为库存成本的，为总物流成本的，数额之大，不可小视。
美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存支出就成为降低物流费用的主要来源。
减少库存支出就是要加快资金周转，压缩库存，这与同期美国库存平均周转期降低的现象是吻合的。
因此，发展现代物流就是要把目标锁定在加速资金周转，降低库存水平上面。
物流成本的概念必须拓展。
库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息。
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物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
物流成本控制方法创新案例分析
物流成本控制方法创新案例分析随着全球经济一体化的加深，物流成本一直是企业运营的重要成本之一。
如何寻找创新的物流成本控制方法，成为了企业必须面临并解决的难题。
本文将以几个案例为例，探讨物流成本控制方法的创新思路和实践。
一、供应链整合与协同在物流管理中，供应链整合与协同是一种有效的成本控制方法。
传统的物流管理所存在的问题是各个环节之间信息传递不及时，导致物流效率低下和企业的库存水平较高。
然而，在供应链整合与协同的方法下，各个环节之间的信息共享和沟通得到了加强，从而提升了物流效率并降低了库存水平。
以某电子产品制造企业为例，通过与供应商建立紧密合作关系，共享订单信息和库存状况，实现了供应链的整合与协同。
由于供应商可以提前了解到订单的需求，并根据实际情况进行库存控制，减少了库存积压的风险，同时也提高了订单的及时交付率。
通过供应链整合与协同，该企业降低了物流成本并提高了运营效率。
二、智能化技术的应用随着信息技术的迅速发展和智能化技术的广泛应用，物流管理也得到了很大程度的改善。
智能化技术如物联网、大数据分析等，可以使物流过程更加高效和可控。
以某快递公司为例，该公司利用智能化技术对物流过程进行了全面优化。
通过将包裹与物流车辆进行实时连接，实现了包裹的实时跟踪和配送过程的智能调度。
通过大数据分析，该公司可以预测包裹的配送需求，提前规划路线，从而提高运输的效率和减少物流成本。
通过智能化技术的应用，该公司提升了物流服务质量和降低了成本。
三、可持续发展与绿色物流在当前环境保护意识日益提高的背景下，企业要注重可持续发展和绿色物流的实践。
绿色物流以降低运输排放和资源有效利用为核心，通过绿色供应链管理和选择低碳交通工具等，实现了物流成本的控制与环境保护的协同发展。
以某电子产品制造企业为例，该企业将环境保护纳入物流管理中的计划与决策。
该企业使用绿色供应链管理，优先选择符合环保标准的供应商，推行低碳运输，减少二氧化碳的排放，并推广包装材料的回收与再利用。
物流运输成本分析案例
公路运输成本效益分析随着我国公路建设的发展，道路运输已经成为我国最主要的运输方式。
物流运输业的发展，又引发了物流市场的诸多矛盾。
2004年6月2013，交通部等七部委展开联合治理超限超载运输的行动。
2005年1月1日，我国部分省市下调重型车辆收费标准20％30％。
目前，燃油价格的不断上扬也必将对我国运输市场造成极大影响。
政策的变革，经济条件的变化等必然引起道路收费标准的调整、行政部门规费征收的改革及运输市场的货运价格的重新形成，那么分析当前的市场条件下运输业者的盈亏状况是很有必要的。
1、道路运输收入函数设Y(x)为道路使用者的收入函数；C(x)为道路使用者的成本函数，根据道路运输收益和成本特性，这两个函数可以分别表示为C(x) = F + C1(X,1)式中：Px为吨公里运价；x为实际吨位；l为行驶里程；F为一个运次的固定成本；C1(x,1)为货运变动成本。
运输业者的效益与其运费收益以及车辆运营的固定成本与变动成本相关，车辆运行固定成本包括车辆折旧、税赋等；车辆运行变动成本包括车辆的燃油费、轮胎消耗费和保修费等运营费用、道路通行费用。
车辆的购置费用、燃油费用、当前的货运价格、通行费用、税赋水平等就成为道路使用者收益的主要影响因素。
2、目前我国公路货运税赋水平2．1公路养路费我国把专门用于道路养护维修、技术改造和管理的专项事业费用称为公路养路费。
目前的公路建设和养路资金主要来来源于养路费。
我国不同的省市的养路费的征收有不同的标准，但征收标准很接近，而且大部分省市的征收标准是每吨每月200元。
2．2运输管理费及运输货物附加费。
凡是参加公路运输营运的车辆，按规定应缴纳营运收额1％或者08％的运管费，在缺乏具体的车辆营运车辆数据的情况下，采用定额的收费方法，一般的货运车辆收费为2O元／吨·月，超过2O吨以上的部分折半收取。
运输货物附加费几乎与车辆购置附加费同时开征，是地方性公路运输规范。
运输货物附加费采用定额的征收标准，一般为22元／吨·月，对于2O吨以上的采取折半收取。
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。
然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。
下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。
一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。
公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。
二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。
三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。
通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。
合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。
综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。
物流成本案例分析
物流成本案例分析成本案例分析服务⽔平与总成本的最优控制⼀、⽬录⼆、时下背景三、案例背景KLF电⼦公司是⼀个美国的电⼦设备制造商。
公司有⼀个制造场，位于加利福尼亚的圣何塞。
KLF电⼦公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰⼤、波⼠顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。
在⽬前的配送系统中，将美国分成五个主要的市场，每个市场由相应的⼀个仓库负责供货。
顾客⼀般是零售商，他们直接向本地区的地区仓库订货。
这意味着，在⽬前的配送系统中，每个顾客被分配到单⼀的市场，并只向⼀个地区仓库订货。
仓库向制造⼚订货。
制造⼚⼀般要花费两个星期的时间来满⾜任何⼀个地区仓库的订货。
⽬前，KLF公司向顾客提供的服务⽔平是90%。
在最近⼏年中，KLF公司注意到来⾃竞争对⼿的压⼒，市场占有率⼀再下滑。
KLF公司CEO坚持⽆论使⽤什么配送策略，都要扭转这种局势。
为进⼀步分析问题所在，公司调出了有关这⽅⾯的数据资料。
表1-1给出了该产品在过去8周⾥每个地区的周需求数据。
⼀个订单（仓库发给制造⼚）需要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。
在⽬前的的配送系统中，从制造⼚运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见⼊库⼀栏）。
表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库⼀栏），最后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。
表1-1 历史数据星期1 2 3 4 5 6 7 8 亚特兰⼤33 45 37 38 55 30 18 58 波⼠顿26 35 41 40 46 48 55 30芝加哥44 34 22 55 48 72 62 28达拉斯27 42 35 40 51 64 70 65洛杉矶32 43 54 40 46 74 40 35表1-2 每单位运输成本仓库⼊库出库亚特兰⼤12 13波⼠顿11.5 13芝加哥11 13达拉斯9 13洛杉矶7 13表1-3 现有仓库运输单位产品到其他地区的平均成本仓库亚特兰⼤波⼠顿芝加哥达拉斯洛杉矶亚特兰⼤13 14 14 15 17波⼠顿14 13 8 15 17芝加哥14 8 13 15 16达拉斯15 15 15 13 8洛杉矶17 17 16 8 13四、分析思路分析⼀：问题①从案例中不难发现，KLF公司的顾客服务⽔平很低，仅为90%，也就是说每100个顾客中就有10个顾客得不到应有的服务。
浅析快递企业的成本控制--以申通快递为例
摘要物流成本是快递企业最主要的成本之一，在目前我国国内基础运输费用不断上涨的背景下，对快递企业物流成本控制进行研究具备较强的现实意义。
本文研究以快递企业的物流成本控制为研究对象，结合所学知识，联系申通快递的物流成本控制案例，分析在我国快递企业物流成本控制中存在的缺陷并设计解决方案。
首先，对成本控制的相关理论进行介绍，明确成本控制的概念、意义及方法；其次，分析申通成本控制的手段及成功经验，从申通成本控制的流程及措施出发，明确申通快递成本的影响因素后，分析申通如何改进事前、事中和事后成本控制方案进而实现成本控制效果改善的；再次，对我国快递企业成本控制的现实情况及存在的问题进行分析；最后，从改善成本控制理念、构建全面预算机制、加强成本控制的监督激励机制等出发，制定了促进我国快递企业成本控制能力改善的相关对策。
关键词：快递企业，申通，成本控制，物流成本AbstractThe logistics cost is the cost of express delivery companies in the most important one, in our current domestic infrastructure transportation costs rising in the background, on the express logistics cost control studies with a strong practical significance. In this paper, to express the company's cost control for the study, combined with the knowledge, contacts STO cost control case, the cost of courier companies in our analysis of the defects in the control and design solutions. First, the cost control theories are introduced; Second, it analyzes STO cost control methods and successful experience; once again on China's express delivery business cost control realities and problems of analysis; finally, formulate policies to promote China's express delivery business cost control capacity to improve the relevant countermeasures.Key words: courier companies, STO, cost control, logistics costs目录引言关于物流成本控制与管理的相关问题研究，在国内外都有着较丰富的理论和实践成果，尤其是在物流成本管理的重要性及可行手段方面国外有着更丰富的研究。
运输成本优化的案例分析
3
总结词
通过建立高效的物流配送网络，提高配 送效率，降低运输成本。
感谢您的观看
THANKS
详细描述
这包括制定合理的预算、监控运输过程中的成本、分析成本数据以及采取措施 降低不必要的浪费。此外，通过提高运输效率和管理水平，也可以进一步降低 运输成本。
04
优化方案实施与效果评估
优化方案实施与效果评估
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通过比较同行业其他企业的运输 成本，发现自身在运输成本控制 方面的优劣势。
03
运输成本优化方案
运输路线优化
总结词
优化运输路线是降低运输成本的关键 措施之一。
详细描述
通过合理规划运输路线，减少运输里 程和时间，可以有效降低运输成本。 这包括选择更短的路线、避开拥堵路 段和考虑交通状况等因素。
运输方式选择
企业规模：员工1000余人 ，年营业额超过1亿元Βιβλιοθήκη 运输现状分析运输方式
公路、铁路、水路等多种方式
运输路线
全国范围内的长短途运
运输量
月均运输量达到5000吨以上
运输成本
占总成本的60%以上，是影响企业盈利的重要因素
物流成本分析案例
物流成本分析案例【篇一：物流成本分析案例】我国物流企业运营成本现状?? （1 ）英、美、日、新加坡物流成本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%，我国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%，香港为1 3.72，台湾为1 3.1 %。
?? （2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转率是1 .2,国有商业型企业是2.3。
而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%20。
许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。
进货成本控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? （3）从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过1 0天。
另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。
我国物流企业成本现状的原因?? （1 ）物流库存长、周转慢、运输成本高，社会物流粗放，供需不平衡?? （2）物流管理成本高?? （3）信息技术落后?? （4）专业物流人才缺乏，管理水平较低，体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管理水平有待提高?? （5）物流需求不足，观念落后?? （6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法??（1 ）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重?? （2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本?? （3）加强物流成本核算这一基础性工作?? （4）重视物流专业人才培养，实施人才战略?? （5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。
培育现代物流企业?? （6）加强物流界的国际交流与合作。
?? （7）物流知识普及。
我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。
京东商城物流成本控制案例分析
京东商城物流成本控制案例分析The document was prepared on January 2, 2021京东商城物流成本控制案例分析京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一.其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域.但提到京东,人们首先想到的就是它自建自营的物流体系.强大的物流能力带来良好的购物体验,一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌.2011年完成C轮融资后,刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”.3年过去了,京东物流投资规模有多大处理能力有多强自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用巨额固定资产投入会不会成为包袱另外,对于电商行业来说,如何改进现有物流系统,实现物流成本的降低,增加企业利润这些都是此案例需要重点关注的问题.一、案例概要一京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年,是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一.目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站,而且每天以新注册1万的速度增力口,每日有50多万订单需要处理,网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商,近几年来,其在自主销售为主的电商购物网站市场中,一枝独秀,占据该市场50%左右的份额,在电商购物网站交易规模市场格局中,也仅次于天猫.2014年5月,京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市,发行价19美元.这一年的净营业收入也达到了1150亿元,比2013年的亿元增加%.目前,京东的经营范围涉及13个领域,拥有3000多万种产品,种类齐全,多种多样,除了最开始数码产品、大小家电以外,还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等,更有一系列的虚拟商品如：机票预订、话费充值等,京东还在2013年成立了金融集团,除了针对自营平台的供应商,还扩大到非自营平台.截止到2014年底,京东已经建立了7大物流中心,覆盖全国30多座城市,拥有80多个仓库.另外,京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点,如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等,还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务.京东自开始涉足电子商务领域以来,便在该领域投入了大量的时间和精力,在上海、广州等地建立了子公司,由点及线,由线连成面,使其物流配送网络几乎覆盖全国各地,成为拥有规模最大物流基础设施的企业.二京东商城物流体系介绍京东将信息部门、物流部门和销售部门垂直整合.在物流配送方面,能够使用京东自营快递的,则使用京东自营快递.京东的自营快递已经可以覆盖中国大多数地区,如自营物流无法抵达的地区,则转发第三方快递.京东在全国的几个地方成立了物流集散中心和仓库.在京东购买的物品都会在接受地附近的仓库发货,且大型物流中心都是建立在人口密集的大城市.如图所示：图1 物流布局图京东的主要物流配送模式主要有三种：1、自营物流模式京东自营物流目前只为京东商城提供服务,是一种单一的配送模式.截止2014年2月,京东商城建立了北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、重庆7个物流配送中心,京东总体仓储面积己经超过100万平米,建立了以北京、上海、广州和成都为中心的四大物流平台,目前京东商城的自主配送已达90%.2010年,京东建立超大仓储中心——华东物流仓储中心,面积达到23万平方米,成为亚洲最大的单体库房,这也是京东实现自主物流配送的主要方式,一半以上的配送依靠该物流中心.2012年6月底,京东自建运输线路投入使用,这不仅使得京东的配送更加方便、快捷,节省了仓库调拨的周转时间,而且自营物流体系更加健全,完善的物流网络使京东的库存周期为12—15天,而国美、苏宁是45—55天,当当网和卓越网甚至接近60天.2、自营与第三方物流相结合模式目前,京东的业务范围已覆盖一线城市,并快速向二、三线城市渗透,在这些城市,订单的密集程度小,如果自建配送中心投资较大,风险高.因此,京东商城在二、三线城市采取与当地的物流企业相互合作,一起来完成配送任务的模式.其次,京东商城在自营配送到达不了的区域内,选择与当地的快递公司合作,来完成货物的配送任务,偏远地区基本都是和邮政合作.另外在配送大件时,京东还选择与厂商进行合作.例如,从成都发到重庆的大件物品,平均成本是200多元.但若与当地厂商合作,在其租赁库房,每件的配送成本只有100元,则能省下50%.而厂商拥有自己的合作伙伴,并都建有自己的服务网点.在逆向物流方面,京东公司也采取与快递公司合作的模式.2010年开始,京东的顾客所购买的货品遇到任何需要退换,京东商城都提供免费上门取件服务.而这一服务本来是由京东自己承担,只能在40个左右城市提供此服务.现今,京东与圆通快递合作,将此服务扩大到全国.3、高校代理模式高校学生是网络购物点的主要消费人群之一,但学生上课时间与货物的配送时间往往冲突,使得很多老师、同学无法及时收到快递.为了缓解这一情况带来的不利影响,同时也节约配送成本和提高配送效率,京东商城在全国各大院校内招募了“高校代理人”,建立校园自取点的模式,让高校教职工及学生能够享受到京东快捷的服务.除此之外,针对不同客户的配送需求,京东为不同群体量身定做不同的服务,设计推出了“211限时达”、“次日达”、“极速达”、“夜间配”等一系列的配送服务方式,其中“211限时达”是京东首创提出的,直到目前为止,在全国40多座城市己开展“211限时达”服务.2014年双十一期间,京东的高效配送体系得到了证明,绝大多数在10号下单的顾客次日就收到了订购的商品,211的妥投率高达96%.三京东商城物流成本分析建立自营物流体系不是一蹴而就的,无论是物流信息系统,物流硬件的设施、设备,还是物流人力资本都需要大量、长期的投入.因此,京东资金链一直很紧张,更有外界宣称京东实际上己入不敷出.京东官方曾宣布三次融资,仅2011年初,京东商城就进行了15亿的美金融资.下表为京东近几年来的物流投资一览表：表1 京东商城物流投资表所以,如何改进一步完善京东的物流管理系统,提升物流效率、降低物流成本,获得最大利润,成为京东商城一直在探索的问题.下面是与物流有关的几组数据及事实：建成规模、处理能力、投资金额等.1 建成规模从2004年上线,京东就开始陆续在北京、上海、广州设立物流配送中心.货物从供应商到顾客的全过程都由京东经手,都在IT系统的监控和支持之下,都能与供应商实现库存数据共享.根据招股文件,到2014年,京东物流体系的概况如表2所示：随着业务量的增加,京东不得不招募更多的员工才能完成顾客的订单,满足客户需求.目前,京东三分之二的员工为新员工,并且还在源源不断地招募新员工,而京东对这些新员工缺乏基本的入职培训,造成很多新员工对京东的整体认识不够,对自己的工作性质、工作流程、责任分工等也缺乏了解.2 处理能力借助京东的物流系统,其可以在43个城市实现“下单当日投递”,在265个城市实现“下单次日投递”,两者合计占定单总量的70%.京东的运营数据与强大物流处理能力程正相关,2013年完成定单亿张,净成交额1039亿元.表3 京东运营数据借助强大的物流,京东商城为越来越多的第三方产品提供服务、收取佣金.在2013年1039亿的总交易金额中,第三方商品占369亿,占比达%.而且佣金比率逐年提高,2011年是%,2013年达到%.到2014年1季度末,第三方卖家数量达到万家.3 投资金额2011年,刘强东表示要投资100亿建物流系统.后来,刘强东在多个场合说：“融资的70％将用于物流体系建设”、“物流和研发占总费用的70%”.据招股文件披露,京东融资逾18亿美元不包括腾讯今年投入的亿美元,折合人民币约116亿.按刘强东的说法,京东物流投资应在70亿元以上.这里所说的物流投资包括购买土地、建造库房、购置设施、设备及系统软件研发等等.这些投资形成的都是固定资产,但招股文件显示工截至2013年末京东账面固定资产为亿其中土地使用权亿、设备软件等亿、在建程亿.也就是说,京东历年来在物流方面的投资不会超过35亿元,但是融资110多亿,形成固定资产35亿,其余的80多亿都亏掉了,仅招股文件披露三个财年2011、2012 2013就亏掉亿.4 折旧摊销对于固定资产,通用的会计处理方式见下表：表4 京东固定资产折旧对于土地使用权无形资产则按40年至50年平均摊销.2011、2012、2013年,京东折旧和摊销分别为7395万元、亿元和亿元.根据招股文件披露的规划,京东固定资产总值将在三年内突破100亿,每年折旧、摊销超过10亿.5 产权情况京东招股文件中说“18%的仓库、39%的配送站和41%的办公场所的出租方没有向我们提供必要证照,证明他们的所有权.”由此可见,京东150万平米与物流相关的建筑大部分是租赁的.6、存货情况京东庞大的物流体中沉淀着海量存货,近三年来存货周转天数有小幅下降,但金额却直线上升.特别是2014年一季度未,存货金额蹿升到亿元.2013年存货周转天数是天.这些存货由6000家供应商提供,平均账期天.图2 京东存货金额与周转天数二、案例的背景知识一物流成本的含义美国管理会计师协会在 1992 年发布的物流成本管理公告中指出：“物流成本是指企业在计划、实施、控制内部和外部物流活动的过程中所发生的费用.具体说来,物流成本包括企业在采购、运输、仓储、物料和存货管理、订单处理、客户服务、预测和生产计划、相关信息系统以及其他物流支持活动等典型的物流活动中所发生的费用.但是,这些费用不包括原材料的采购成本、产成品的生产成本、营销和销售费用以及与物流活动无直接关系的其他费用”.我国于2006 年颁布实施了国家标准企业物流成本计算与构成,其中指出：“物流成本指的是企业物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,包括货物在运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所消耗的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本.”通常所指企业物流成本即狭义的物流成本,是物流作业环节中,企业根据实际向外支付总费用.包括如下几种费用：1物流设备投资及其折旧：指为了维持正常的实物流动必须投入的装运、仓储设备、建立的仓库及信息管理系统发生的投资及其折旧.2维持费用：指企业为了维持物流系统所发生的日常开支和费用.3人力资源支出：在物品流通过程当中为了维持活动的开展所要付出的人力资源成本.4管理费用：指管理物流系统运作所付出的成本.5追加投资：指由于企业生产规模不断扩大,物流范围也越来越广,为了适应企业的发展需求而引起的物流系统更新支出的资本.6其他支出：除了以上支出以外的、为了维护物流系统运作的其他支出.二物流成本的相关理论物流成本具有隐性的特征.也就是日本学者提出的“物流冰山说”. 物流冰山的意思是物流的成本事实上占据企业成本比较重要的位置,但是企业通常都只是看到了水面上的冰山一角,剩下的大部分隐藏在水面下没有被看见,水面上的物流成本是实际想外部支付的委托费用,水面下的是企业内部物流活动耗费的资源.但根据冰山理论的说法,想要把水下隐藏的那部分物流成本全部核算出来是不现实的,想要得到充分的物流成本分摊数据,对于传统的会计核算体系来说,做不到也是没有必要的.因为建立单独的物流核算系统可能会破坏其他已经成熟的会计核算体系,所以在企业管理中真正需要纳入核算的是有影响的数据.由此得出,在现实管理当中,仍然只需要把冰山露出来的那一角.比如运输、仓储、装卸、包装和配送等费用,作为物流核算对象.乘法效应.物流成本控制的乘法效应类似于杠杆原理.公司想增加销售收入是非常困难的事,要不惜重金在营销策略上,但往往事与愿违.但如果在物流成本上狠下功夫,不但物流成本会降低,而且所有采购成本都会大大降低,利润大幅增长.所以物流领域的利润潜力将会被世人重视.效益背反性.“效益背反”也叫“二律背反”,物流系统中任何一个环节要增益,必将会对整个系统中其他某些环节产生减损.比如,包装环节想降低成本,使用简单包装,但是,会导致运输搬运过程中出现损耗现象的增加.也就是说,必须权衡包装和运输装卸成本,才能真正降低物流总成本.如提高物流服务,那么物流成本就必将上升.三物流成本控制的内容以及基本方法物流成本控制是指企业在商品流通的过程中,根据物流成本管理的标准,对实际发生的物流成本进行核实,找到不必要损耗,釆取相应措施降低物流成本,从而实现预期目标.现代物流成本控制应该是全面、全方位的控制,企业全体人员都应该参与其中,它是商品使用价值与价值结合的控制,是经济上也是技术上的控制.其内容应该包括事前控制、事中控制、事后控制.由于物流成本控制是贯穿于整个生产过程当中的,所以控制程序应该包括既包括了成本标准的制定、物流成本的监督,也包括在物流活动中发现、纠正偏差以及评价.掌握物流成本管理方法对成本控制工作非常重要,通常有几种方法：1比较分析.①横向比较：计算企业各个环节的物流费用,如生产、销售、退货和废弃物流等,将这些费用进行比较,进而得出费用支出最多的是哪个环节,再找到其中的原因,找到适用的办法以减少支出.②纵向比较：把当年各项物流费用与往年进行纵向比较,找到变动较大的部分,挖掘其原因,改进管理措施. ③计划与实际比较：将实际支出费用和事先编制的预算做比对,发现有超出的地方,分析其原因,进而发现物流管理中存在的漏洞.2综合评价.例如在物流运输时采用集装箱,不仅可以节省包装成本,还能确保货物的质量,还能防火防盗.但是若果包装简化可能会造成其他方面的损失,比如过于简单的包装使得货物堆放容易产生损坏,不能往高堆码,浪费仓库空间,还会造成运输搬运效率降低等,因此,就要使用物流成本计算的统一标尺来进行综合评价与权衡.3排除法.在物流成本管理的活动标准管理中,有一种做法就是把物流活动分成两类：有附加价值的和非附加价值活动.有附加价值活动指的是入库、包装、装卸等与货物直接相关的活动；非附加价值活动是指一些和物品不具有直接关系的间接物流活动,如设备维修、更改程序、管理活动.在实际物流工作中,有些企业能够做到零库存,那么就可以减少仓储建设等支出,尽量避免非附加价值活动,节约物流成本.4责任划分.企业的物流通常是物流部门,但是责任的源头不一定是物流部门,也可能是销售或生产部门.通常销售计划是由销售部门制定的,订货数量、订货周期等也都是销售部门计算决定的.如果企业着重销售制定比较刚性的送货要求,那么送货成本会因为订货批量大小或送货频率而变化,造成物流负担,增加物流费用,这种浪费和损失应该由销售部门负责.划分清楚责任归属,有利于防止个别部门为了自身的利益而导致其他部门利益受损,防止无意义的物流费用浪费,尽可能减少不产生附加值的物流活动.三、案例的问题探讨结合上述材料,本案例需要讨论的问题如下：1、京东耗费巨资自建物流系统有何优点,又有何缺陷2、从材料中看,京东采用了哪些方法降低物流成本3、京东在物流成本控制上存在哪些问题4、试分析如何进一步降低京东的物流成本.四、案例分析与讨论1、京东耗费巨资自建物流系统有何优点,又有何缺陷答：1优点：我国的物流业起步晚,物流管理体系不完善,所以很难在众多的快递公司找到一家服务好、效率高、收费合理这三者兼得的快递公司.而在这方面,自营配送便能做得很好.京东通过自营配送可以为顾客带去更及时的服务,来保证服务的质量,满足顾客的需求.也通过自营配送才能完成京东提出的新服务——“211限时达”服务.物流成本是按照每个包裹来算的,和客单价没太大关系.在以往的第三方物流,无论客单价多少,无论毛利率多低,仓储物流费用始终按照以包裹为单位来计算,这样一来,客单价小的订单来说,毛利润几乎被快递费吞噬完毕.订单越多,亏损就越大.电商的那点毛利都全贡献给物流公司.而且第三方物流更多的是为了抢速度,不耽误时间,不允许顾客试穿、拆包.第三方物流让顾客对电商的体验不好.白白流失掉自己的用户.如果选择质量较高的第三方物流则因为物流太贵无法负担.自建物流可以更好的保护客户信息.资金的回笼速度更快.自营物流模式为主的方式还可以节省大部分第三方收取的更高的物流费用,有利于企业的统一管理.目前为止,大部分的顾客还是比较倾向于到货付款这种付款方式,京东商城也为其用户提供此服务.如果第三方物流来帮京东商城配送货物,在到货付款这方面会产生不安全因素,产生对京东不利的情况.但是由京东自己的配送队来做这项服务就不会存在这些问题,能保证配送服务的安全性.2缺陷：企业自营物流增加了企业投资负担,削弱了企业抵御市场风险的能力.企业为了自营物流,就必须投入大量的资金用于仓储设备、运输设备以及相关的人力资本,这必然会减少企业对其他员要环节的投入、削弱企业的市场竞争能力.从另外一个层面来说,物流部门只是企业的—个后勤部门,物流活动也并非企业所擅长的.在这种情况下,企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动,企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作.总结一下,有如下三点缺陷：1初期投入太高.2在自建物流系统未完善前,系统的管理跟不上,专业化程度不高.3存储货物过多,难于管理.2、从材料中看,京东现有物流体系是如何实现成本的降低答：第一,自建物流体系虽然前期投入资金大,但是投资回收期到了以后,可以比第三方物流节省更多成本,可以不依靠别的企业.自营物流对供应链各个环节有较强的控制能力,因此在成本方面相对于与第三方合作方式更能够进行合理控制,也易与生产和其他业务环节密切配合,全力服务于本企业的经营管理,确保企业能够获得长期稳定的利润.其次,自营物流有利于企业对供应和分销渠道的控制,可以合理地规划管理流程,提高物流作业效率,减少流通费用；可以使物流与资金流、信息流、商流结合更加紧密,从而大大提高物流作业的工作效率.第二,在二三线城市和自有物流不到的地区,采取与第三方物流合作的模式也有效降低了自己的成本.而且由于当地物流企业对本地情况比较熟悉,也提高了运送效率.将大件的商品包给厂商,是因为大件商品物流配送成本较高,假设京东自行运送则成本将高于利润.因此与厂商的合作不仅能够节约成本,同时也能够用厂商的知名度来替京东宣传.第三,采用集中配送配送的办法相比传统配送方式具有很多优势,比如节省仓储、降低库存、减轻运输负担、优化物流服务等等.特别是对于零售来说,集中配送是最优选择,在这种模式下,商品都是放在配送中心的,品种类型繁多,需要适当保存,所以存放在统一的配送中心,有利于减少损耗,降低产品残次率,而且节约经营成本.接到一定量的订单后,配送中心可以统一规划配送路线,集约化配送,既能最大程度利用运输设备又能提高配送效率降低运输成本,为客户使用提供指导,树立良好的企业形象,使企业资源得到最充分的使用.第四,京东借助强大的物流,为越来越多的第三方产品提供服务、收取佣金.也是收回自建物流投资成本,降低物流平均成本的办法.另外,京东也十分重视技术的创新与投入,据悉,京东曾在一个小小的气泡塑料袋上花费了一年多的时间,经过无数次的试验,最后成功研制出最经济划算的包装填充物,据统计,单单这一项小发明就能每年为京东节省近300多万的开支.3、京东在物流成本控制上存在哪些问题答：第一,京东选择的是自建物流系统,而从物流投资表中可以看出,自从2009年以来,自建物流所需的资金量巨大,因此京东要靠融资来建设物流体系.但这些巨额融资就使得京东的资金周转困难,资金紧张,一旦出现资金供应不足,很有可能导致企业崩盘,对市场风险的抵抗能力也相对较弱,潜在危机也无时不笼罩着京东.第二,从表2的物流系统人员构成保管员、投递员、客服加起来有万名情况来看,京东属于劳动密集型企业.但是由于新员工的快速扩张,企业也难以对所有员工进行系统的培训.员工在对自己的工作性质、工作流程、责任分工等缺乏了解的情况下上岗,势必会造成效率低下,服务质量也大大受损.由此引发的投诉,退换货,错发货等等情况不光影响消费者对企业的信任程度,更加增加了物流的负担.重复走物流环节也必将造成物流成本的增加.第三,对于运输费用、仓储费用、装卸费用、配送费用等显而易见的成本,企业都十分重视,也积极采取有效措施降低成本,但是对于藏在冰山下面的隐性成本,诸如设备折旧费用、资金占用费、存货跌价损失、人员培训教育费用等,特别是物流行为不当所致风险,企业往往不够重视.根据招股文件披露的规划,京东固定资产总值将在三年内突破100亿,但其折旧摊销负担着实不轻,每年折旧、摊销超过10亿.对于连年亏损的京东,它们会使盈利看起来更加遥远.另外,京东150万平米与物流相关的建筑大部分是租赁的,这让物流体系的价值打了个大折扣.从存货情况也可以看出,京东的库存量巨大,我们知道库存过多不光占用了企业的流动资金,而且存货的保管,存货的跌价损失等等都会造成成本的增加.4、试分析如何进一步降低京东的物流成本.1放弃过度单一的物流模式.京东自营物流目前只为京东商城提供服务,是一种单一的配送模式,造成了资源的大量浪费,并且物流效率很低下.与普通的快递公司的双向物流服务相比较,京东自营物流成本太高,拉低了企业利润.其物流成本急剧上升的根本原因是其非专业化的服务体系和单线物流模式造成的物流低效率,相比专业的物流公司形成了大量的跑空行为.所有,为了资源的合理利用,京东物流可以逐渐向第三方物流转变,把京东物流独立出来,使其在为京东配送的同时,也承接一些客户的快递服务.2加强上下游管理,提高配送人员素质.由于京东自卖自送的销售模式,缺少第三方的监管,使得侵犯消费者利益的行为经常发生.此时,京东就必须加强管理,严格要求员工按照公司制度为客服提供优秀的服务,不偷工减料.要到达这个目标,需要公司鉴定信心的同时,也需要提高员工的素质,教会他们到底,培养其为客户服务是天职的精神.3加强对第三方物流的控制.在京东配送范围外的业务,京东都会交给第三方物流,如邮政.京东由于是以自营物流为主,所以在第三方物流上重视不够,缺少像淘宝那样方。
中外运降低物流成本的案例
中外运降低物流成本的案例标题：中外运降低物流成本案例分析及措施解析摘要：随着国际贸易的不断发展，物流成本一直是企业关注的重点之一、本文以中国中外运集团公司为例，详细分析了该公司如何通过自身的努力降低物流成本，并提出了相应的解决方案。
通过在供应链管理、信息技术、运输优化等方面的改进，中外运成功地实现了物流成本的降低，为其他企业提供了借鉴。
一、引言随着中国国际贸易量的不断增长，物流成本问题日益凸显。
世界经济论坛第9届全球竞争力报告指出，物流成本高是中国企业存在的重要瓶颈之一、作为中国最大的物流企业之一，中国中外运集团公司一直致力于降低物流成本，并取得了显著的成果。
二、中外运降低物流成本的案例分析1.提供一体化供应链解决方案中外运通过与国内外供应商建立战略合作伙伴关系，提供一体化供应链解决方案，通过集成供应商、生产商和分销商的资源，实现了一体化供应链的管理和控制。
通过优化供应链，中外运大大降低了物流成本。
2.利用信息技术提高效率中外运通过引入先进的信息技术，对物流过程进行全面数字化管理。
通过物联网技术，中外运实现了物流节点的实时监控，提高了物流运输的准确性和可靠性。
同时，中外运通过云计算和大数据分析等技术手段，对物流过程进行实时分析和优化，降低了物流成本。
3.进一步优化运输模式中外运通过运输优化，实现了物流成本的降低。
例如，中外运在运输车辆的选择上，采用了精简、高效的物流车队。
通过合理规划路线和运输时间，中外运降低了运输成本和时间成本。
4.着力解决人力成本问题中外运注重提高员工的工作效率和素质，降低了人力成本。
通过引进先进的物流管理软件，实现了人力资源的优化配置。
与此同时，中外运积极开展员工技能培训和培养计划，提高了员工的专业素质，减少了人力成本。
三、中外运降低物流成本的措施解析1.优化供应链管理中外运通过建立一体化的供应链管理系统，提高了供应链的效率和控制力。
通过优化供应商、生产商和分销商的协同配合，降低了物流成本。
物流成本案例分析
物流成本案例分析物流成本是指一个企业在物流活动中发生的各项费用。
包括运输费用、仓储费用、装卸费用、包装费用、保险费用、运输设备维护费用等。
物流成本的高低直接影响到企业的竞争力和盈利能力。
以下是一个物流成本案例分析。
电子产品制造企业因为市场需求的增长，决定开辟新的销售渠道，通过互联网进行在线销售。
但是，由于该企业缺乏物流管理经验，导致物流成本居高不下。
为了降低物流成本，该企业决定重新设计物流网络和流程。
首先，该企业对销售市场进行了分析，发现大部分订单来自一些大中城市，且该企业的生产工厂距离这些城市较远。
因此，为了降低运输成本，该企业决定在这些城市建立仓库，以便更方便地进行配送。
通过在这些城市建立仓库，可以将产品储存在离客户更近的地方，减少运输距离和运输成本。
其次，为了进一步降低运输成本，该企业决定选择合适的运输方式。
通常情况下，空运费用相对较高，而海运费用相对较低，但是运输时间较长。
考虑到电子产品具有一定的价值和易损性，该企业决定采用陆运和快递配送的方式进行运输。
陆运可以降低运输成本，而快递配送可以提供更快速的服务，提高客户满意度。
在仓储方面，该企业通过优化仓库布局和库存管理，降低了仓储费用。
通过将库存更合理地放置在仓库中，减少了仓储空间的占用，降低了租金成本。
此外，该企业还引入了先进的物流信息系统，对库存进行实时监控和管理，确保库存的及时补充和减少库存过多或过少的情况。
在装卸方面，该企业采取了合理的装卸方法，高效利用装卸设备，节约了人力和时间成本。
同时，通过对产品的包装进行优化，减少了包装材料和包装成本，提高了产品的安全性和运输效率。
除了以上措施外，该企业还对供应链进行了整合和合作，与物流服务提供商建立了合作关系。
通过与专业的物流服务提供商合作，该企业可以获得更好的运输价格，提高运输效率，降低物流成本。
通过以上的改进措施，该企业成功地降低了物流成本。
运输距离的减少、运输方式的选择优化、仓储布局和库存管理的改进、装卸和包装的优化以及与物流服务提供商的合作，都在一定程度上降低了物流成本。
物流管理《09供应商成本分析的实例》
供给商本钱分析的实例采购员Smith必须采购10种特殊的电子零件，以前它们采购过两次这种电子零件。
零件历史记录显示出：第一次采购时以每件1500美元的价格采购了5件，第二次采购时以每件1350的价格采购了5件。
Smith要求供给商对本次采购进行报价，供给商按下面的标准细分价格：直接人工本钱：工 $261的100%〕 $261原材料本钱 $385的10%〕 $90利润 $100总的单位价格 $1,097供给商指出对五种零件的本钱估算中采用了90%的学习曲线。
采用90%的学习曲线，是因为研究说明这个改良比率在整个生产过程中是可以实现的。
生产第一批五个产品所需要的实际时间是2021的技术和规划时间，以及96小时的生产时间。
当采购方要求供给商提供生产第二批五个产品所需要的时间时，供给商告诉采购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产过中。
直接人工的工资率是：技术和规划人员的平均工资率为每小时2021，熟练的车间职员的平均工资率是每小时11美元，不熟练的车间职员的平均工资率是美元，并且据估计工资将以10%的速度增长。
物料清单如下：数量/单位种类单位价格10 电阻器 $121 集成电路 $155 电容器 $2021 二极管 $1101 变压器 $1501 包装 $40其他材料 $310%废料补贴 $35总计 $385间接费率、间接管理费用和管理本钱由供给商的会计部门每半年修改一次，这种修改是以经验为依据的。
废品率是依据所有产品的经验而得出的。
技术和规划成果可以用于第一次采购。
如果采购中需要技术和规划，那么也只是需要少许的技术和规划。
采购方指出技术和规划部门年工资增长率6%是比拟合理的。
采购记录说明变压器的供给商以如下的价格报价。
数量单位价格1—5 $2021 6—10 $15011—25 $12021 供给商的价格适宜吗？如果不适宜，你将采取什么策略来开始谈判？采购方的分析过程如下：直接人工分析直接人工本钱：因为订单没有要求技术和研发，所以可以只使用车间人工和6%的人工工资增长率来重新计算工资率。
物流企业成本核算案例分析6.1
【案例分析】百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过合理地运输安排、降低配送频率、提高车辆的利用率等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”。
一、合理安排运输排程运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。
安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。
二、减少不必要的配送对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。
在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。
三、提高车辆的利用率车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。
这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。
虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。
所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。
物流成本(案例分析)ppt课件
14
• 案例1
• 2000年下半年，由某地三九物流公司和英和物流公司找到某第三 方物流公司，请该公司作为他们的“二级代理商”为其代办某化
工有限公司的铁路、公路运输等物流业务。获此信息后，该公司
认为此项目本公司就能胜任，不应坐失良机，应抓紧时间去投标。
于是该公司立即起草自荐信函，并通过邮政寄发给某化工有限公
司，希望能直接为他们提供物流服务。然而此时，该化工有限公
司的物流代理招标工作已进入了第三轮。早在第一轮招标时就有 13家国内外物流管理和物流实体公司参与竞标，其中有9家进入第 二轮竞标；第二轮以后只剩4家企业闯入第三轮。上述的英和公司 则幸运过关，进入第三轮。英和公司为了取得此轮竞标的胜利， 才找到该公司作为其合作伙伴。
台下达55台商用定单，定单号：5000571。海尔物流采 购部门、生产制造部门同时接到定单信息。在计算机 系统上显示出商用空调事业部的缺料情况；采购部门 向压缩机供应商发布网上定单；配送部门（根据配送 单）四小时送料到工位。
• 3月30日海尔完成了55台商用空调的生产，并在当天配 送给用户，海尔完成客户定制定单只用了5天。
印象很深，他们认为这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东 西。请你代为大众包餐公司完成下列工作：
1） 大众包餐公司实施准时化服务的方案设计（意向）；
17
2） 大众包餐公司的经营活动引入第三方物流服务的可行性分析。
• 二十世纪七十年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库 （即自动化仓库）作为中间仓库，存放装配汽车所需要的各种零
以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，
企业物流成本核算案例【范本模板】
第2章企业物流成本计算示范案例2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。
截至2006年底,该公司资产总额6186万元，2006年实现销售收入1.23亿元，实现利润总额6562万元。
内部设有会计部（兼做信息工作）、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门，共有员工145人，其中采购人员5人，生产人员60人,营销人员20人，其余为管理人员。
该公司有一个总面积为10000平方米的仓库，用于储存小麦、面粉等存货,而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包,公司支付运费和装卸搬运费。
本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据,计算2006年12月的物流成本。
甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本，其中营业外支出2006年12月无发生额。
具体计算步骤如下：1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料并逐项分析哪些与物流成本相关。
具体分析结果见表2。
1、表2。
2、表2。
3、表2.4和表2。
5。
管理费用明细项目发生额(元）是否与物流成本相关备注工资94044。
09 是含物流信息人员工资折旧费36049.57 是含物流信息设施折旧办公费2566。
24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用差旅费12267。
10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用工会经费5176.08 否董事会费45000。
00 否坏账损失2147087。
44否应酬费24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用税金71351。
83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用职工培训费631。
00 是含物流人员费用劳动保险费39102。
00 是含物流人员费用待业保险费3908。
68 是含物流人员费用劳动保护费1028。
34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用汽车19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683。
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成本案例分析
服务水平与总成本的最优控制
一、目录
二、时下背景
三、案例背景
KLF电子公司是一个美国的电子设备制造商。
公司有一个制造场，位于加利福尼亚的圣何塞。
KLF电子公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。
在目前的配送系统中，将美国分成五个主要的市场，每个市场由相应的一个仓库负责供货。
顾客一般是零售商，他们直接向本地区的地区仓库订货。
这意味着，在目前的配送系统中，每个顾客被分配到单一的市场，并只向一个地区仓库订货。
仓库向制造厂订货。
制造厂一般要花费两个星期的时间来满足任何一个地区仓库的订货。
目前，KLF公司向顾客提供的服务水平是90%。
在最近几年中，KLF公司注意到来自竞争对手的压力，市场占有率一再下滑。
KLF公司CEO坚持无论使用什么配送策略，都要扭转这种局势。
为进一步分析问题所在，公司调出了有关这方面的数据资料。
表1-1给出了该产品在过去8周里每个地区的周需求数据。
一个订单（仓库发给制造厂）需要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。
在目前的的配送系统中，从制造厂运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见入库一栏）。
表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库一栏），最后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。
表1-1 历史数据
星期 1 2 3 4 5 6 7 8
亚特兰大33 45 37 38 55 30 18 58
波士顿26 35 41 40 46 48 55 30
芝加哥44 34 22 55 48 72 62 28
达拉斯27 42 35 40 51 64 70 65
洛杉矶32 43 54 40 46 74 40 35
表1-2 每单位运输成本
仓库入库出库
亚特兰大12 13
波士顿11.5 13
芝加哥11 13
达拉斯9 13
洛杉矶7 13
表1-3 现有仓库运输单位产品到其他地区的平均成本
仓库亚特兰大波士顿芝加哥达拉斯洛杉矶
亚特兰大13 14 14 15 17
波士顿14 13 8 15 17
芝加哥14 8 13 15 16
达拉斯15 15 15 13 8
洛杉矶17 17 16 8 13
四、分析思路
分析一：问题
①从案例中不难发现，KLF公司的顾客服务水平很低，仅为90%，
也就是说每100个顾客中就有10个顾客得不到应有的服务。
在当
今的这个快速运转的社会中，把握住顾客才能占据市场，而服务
水平的高低很大程度上影响着顾客选择产品的倾向。
所以，KLF
公司市场占有率下滑的很大一部分原因应归咎于低下的服务水
平。
②案例中“制造厂一般要花费两个星期来满足任何一个地区仓库的
订货”，而要满足五个配送仓库的订单，明显使得制造工厂对产品
的市场需求的反应速度减缓，也是导致服务水平低下的一个原因。
注：为什么会减缓反应速度？
图1-1 产品供应流程图
制造厂配送仓库零售商分析二：假设
①针对“分析一”中的①，提高顾客服务水平已经是势在必行了，
但服务水平和总成本是效益背反关系，如何把握好这二者找到最
优点呢？
注：物流成本与服务水平的效益背反关系，高水平的物流服务是由高水平的物流成本作保证的。
在没有较大的技术进步
情况下，企业很难做到既提高了物流服务水平，同时又降低了物
流成本。
一般来讲，提高物流服务，物流成本即上升，两者之间
存在着效益背反。
KLF公司要将服务水平维持到一个相当高的水
平势必会需要更多的投入。
P科特勒指出:“物流的目的必须引进
投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。
”即把物流
看成是由多个效益背反的要素构成的系统，避免为了片面达到某
个单一目的，而损害企业整体利益。
（图）
在对物流服务和物流成本做决策时，通常考虑一下四种方
法:
A、保持服务水平不变，尽量降低服务成本；
B、提高物流服务水平，增加成本；
C、保持物流成本不变，提高服务水平；
D、用较低的物流成本实现较高的物流服务。
②鉴于“分析一”中②，提出将分散系统集中化，设立集中仓库，
中央仓库直接面对各地区顾客，如此，可以以同样的库存水平获
得更高的服务水平，也就加快了制造厂的反应速度。
但中央仓库
模式同样存在问题：在分散系统中，由于每个配送仓库只面对一
个地区市场的零售商，需求是随即的；在集中化系统中，各地区
市场需求是成正相关的，风险分担所能获得的利益就会减少。
分析三：
分析表1-1可以得出：
表1-4 各地区市场顾客分析
星期 1 2 3 4 5 6 7 8 均值标准差亚特兰大33 45 37 38 55 30 18 58 39.25 13.17736 波士顿26 35 41 40 46 48 55 30 40.125 9.613049 芝加哥44 34 22 55 48 72 62 28 45.625 17.17088 达拉斯27 42 35 40 51 64 70 65 49.25 15.74575 洛杉矶32 43 54 40 46 74 40 35 45.5 13.33095 平均需求43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 合计162 199 189 213 246 288 245 216 219.75 39.58986
从表1-4中可以看出，五个地区市场的需求非常相似，也就是说，如
果一个地区的周需求高于平均周需求，其他地区的周需求也会偏高。
由此，
可以得出，设立中央仓库后，中央仓库可以根据某一地区的周需求高或低于其周需求平均水平而制定一个相对科学的订单。
具体方法不在本案例分析研究范畴之内，略。
此时的产品供应流程图，就变成这样的了：
图1-2 建立中央仓库后的产品供应流程图
制造厂中央仓库零售商
对比图1-1和图1-2，分别建模，求出服务水平z和总成本w之间的函数关系，对比两条曲线。
企业可以根据自身情况选择相应的服务水平和总成本，也就相当于找到了自己的效益背反的最优点。
六、方案及结论
方案:
第一步: 选择中央仓库
将成本分为运输成本,库存持有成本和其他成本。
1．运输成本：C i=∑A VG i*
仓库亚特兰大波士顿芝加哥达拉斯洛杉矶作为中央仓库时的总运输成本C i
亚特兰大13 14 14 15 17
5821 波士顿14 13 8 15 17
5439 芝加哥14 8 13 15 16
5258 达拉斯15 15 15 13 8
4821
2．库存持有成本C持有：
A VG中央=∑A VG i
Q中央=
S中央=Q中央/2+z*STD中央*
C持有=h* S中央
通过观察很容易发现，库存持有成本只与需求状况有关，而总需求是确定的，所以库存持有成本也是确定的，与中央仓库的选择无关。
3．其他成本：
无论选择哪个仓库作为中央仓库，其他成本都是确定的，都是2.39美元/单位。
所以只需比较运输成本即可。
由表1-4可知，洛杉矶的运输成本最低，所以选择洛杉矶为中央仓库。
第二步: 比较分散化系统和集中化系统的单位产品物流成本的高低。
增的，因此，我们找出安全系数z与物流总成本间的关系，也就找出了服务水平与物流总成本之间的关系。
由表1-5得出：
分散化系统物流总成本：W1=126.36*z+5797.47 集中化系统物流总成本：W2=69.99*z+5892.22
结论：
七、参考文献。