战略实施过程与战略执行

战略绩效评价内容与方法
战略绩效评价步骤：
第一，明确公司战略和发展目标。 第二，找出实现目标的关键成功因素。关键成 功因素是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实 现有重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要 依据。关键成功因素一般来自：顾客、竞争和变化。 第三，设计恰当的绩效指标体系。从顾客、竞 争、变化三个角度来分析，战略绩效评价指标的设计 具体应包括:客户评价指标、技术创新和智力投资评 价指标、质量评价指标。 第四，对绩效评价制度进行修改、完善。
战略实施过程与战略执行
企业战略的实施步骤
实施流程 业务活动 主要工作内容
战略战略 规划
企业SWOT分析；确定战 分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、 略指导文件；确定企业 价值观以及文化，明确企业的战略目标、编 战略目标；形成战略目 辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战 标体系；制定企业政策 略目标体系、制定指导人们实施战略的政策 细则 组织管理；计划管理； 预算管理；流程管理 评价工作成绩；采取纠 正措施 培育支持战略实施的企业文化、建立有效的 组织结构、制定预算、中短期计划、行动方 案以及完成任务的最佳工作程序 评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调 整计划（是在规划执行过程中产生的实际结 果与预定目标有明显差距时采取的）
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行
• 战略绩效的评价
企业战略的有效执行
执行的定义 所谓执行，指的 是贯彻战略意图，完 成预定目标的操作能 力。
执行的重要性
执行力在团队中的 重要性主要体现在三点： （1）只有正确的执 行才能让战略落地。 （2）只有准确的执 行才能让策略实施。 （3）只有严格的执 行才能让组织运行。
战略推进和控制
战略推进
企业战略的推进包括三个 阶段： 第一，企业战略规划 制定; 第二，企业战略政策; 第三，关键战略要素;
战略控制
战略控制主要是指在企 业经营战略的实施过程中， 检查企业为达到目标所进行 的各项活动的进展情况，评 价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标 与绩效标准相比较，发现战 略差距，分析产生偏差的原 因，纠正偏差，使企业战略 实施得更好。
C 制定行动计划和划分阶段并给出行动措施
企业战略规划制定与实施的组织保证
A 战略委员会结构是直线职能型组织结构的附加设计手 段，一种跨越职能界限的协调机构。 战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规 划和组织变革。战略委员会的结构图如图2：
主席（总经理）
秘书
财务部经理
生产部经理
营销部经理
人力资源部经理
西方经典的战略绩效评价方法
西方的绩效评价发展可以分为四个时期如表2：
时间
19世纪以前
时期
观察性绩效评价时期
工业革命以后至20世纪初
成本绩效评价时期
20世纪初至20世纪90年代
财务绩效评价时期
20世纪90年代以后
战略绩效评价时期
西方经典的战略绩效评价方法
A 基于财务的战略绩效评价方法 EVA法 EVA是英文Economic Value Added的缩写， 可译为：资本所增加的经济价值、附加经济价值或经 济增加值等。EVA指标设计的基本思路是：理性的投 资者都期望自己所投出的资产获得的收益超过资产的 机会成本，即获得增量收益；否则，他就会想方设法 将已投入的资本转移到其他方面去。 EVA指标最重要的特点是从股东角度重新定义企 业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资 本）的成本。 EVA的一般计算公式应是： EVA = 税后营业净利润 - 资本总成本
第13章 案例2 马克· 霍夫曼的执行力
案例二
美国人马克 · 霍夫曼先后创办赛贝斯软件公司、英特瓦尔公 司以及克玛斯公司。作为一名成功的企业家，马克 · 霍夫曼并未 受过正规的商科教育，相反，他是美国西点军校６９届毕业生， 曾任陆军上尉。他在谈论企业成功秘诀时，曾经说到：“经营一 个公司，与一场战斗并无二致。” 他用军人的方式经营企业： 1. 强调服从和执行，做事不允许有任何借口，尽自己最 大努力。 2.充分发挥人的聪明才智，保证人在面对任何困难时候， 勇敢、敬业、有使命感、多想办法多探索出路，保证百分百完成 任务。 3.领导应该让下级知道自己所做的一切事情都需要自己 负责，做事就会达到一个新的境界。 4.员工有适当压力和进取心时可以创造出不平凡的业绩。
西方经典的战略绩效评价方法
B 利润轮盘模型
罗伯特· 西 蒙 斯 提 出 了 利 润 轮 盘 模 型 (Profit Wheel Model) 理论 , 其中的三个轮盘分别指利润轮盘、 现金轮盘和投资报酬率轮盘(ROE轮盘)。
C 以非财务指标补充财务指标的观点
德鲁克和霍尔认为 , 业绩评价应在现有财务业 绩评价的基础上增加非财务业绩指标 , 来作为对财务 业绩指标的补充。 霍尔 (Robert Hall,1998)“ 四尺度论”认为评 价企业的业绩需要以四个尺度为标准 , 即质量、作业 时间、资源利用和人力资源开发。
企业战略规划的制定步骤
A 制定战略目标 企业战略目标的确定流程图如图1：
环境 分析
目前 业绩 评估
行业 分析
综合 分析
战略 目标
公司 分析
企业战略规划的制定步骤
B 确定战略执行过程中的重点 企业综合战略的重点是确定企业使命、 划分事业单位、确定关键单位的目标。 事业战略的重点是如何贯彻企业使命、 环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需 要的具体措施。
企业战略的有效执行
执行的要素
执行包含六要素，即 计划（Plan）、沟通 （Communicate）、风险 评估（Risk-Evaluate）、 实施（Do）、反馈 （Feedback）、改进 （Improve），加起来为 PCRDFI。
执行的三个核心流程
人员流程（核心） 健全的人员流程有三 项目标： 一是准确而深入的评 估每位员工。 二是提供一个鉴别与 培养各类领导人才的架构， 以配合组织未来执行策略 的需要。 三是充实领导人才储 备管道，以作为健全接班 计划的基础。
第13章 案例1
振华港机的战略规划
案例一
13 年前的振华港机是一个默默无闻的小企业， 如今，其产值裂变扩张至 9亿美元，主要产品大型集 装箱机械占据了世界市场的70%以上，振华港机的战 略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。 13 年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一 家有待改革的国有企业，“大锅饭”盛行，而主要 的港口机械技术则被荷兰的一家企业垄断，公司高 层提出从“技术模仿”开始，通过与世界一流强手 技术合作，然后到消化吸收再到二次开发，进而通 过技术创新拥有自主知识产权的跨越的战略思路。 刚开始，振华港机建设了 4个制造基地，模仿制 造起重机专用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、 电缆卷筒和电控设备等，其质量可与世界名牌媲
战略控制过程 战略控制的重要目标就是使企业实际的 效益尽量符合战略。战略控制分四个步骤： A 设定绩效标准; B 衡量评价企业绩效; C 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应 变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。 企业在采取纠正措施时，三种选择方式:常规 模式、专题解决模式、预先计划模式; D 激励战略控制的执行主体，以调动其 自控制与自评价的积极性，以保证企业战略 实施的切实有效;
企业战略执行的三个核心流程
战略流程
战略流程的目的就是 将人员与运营结合起来， 建立企业竞争优势，提高 企业效益。 成熟的战略流程应该 做到几点： 一是战略目标看得见。 二是战略目标要量化。 三是有效的战略评估。
运营流程
运营流程在战略和 人员之间建立联系，为 人员开展工作提供了明 确的指导方向。运营流 程的内容主要体现在运 营计划上，运营计划包 括企业预定在一年内完 成的各项方案。
战略控制的基本特征
战略控制的基本特征： A 适宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整体利益和局部利益、长期利益和短期 利益的不一致性； E 多样性和不确定性； F 弹性和伸缩性。
战略控制的主要作用
战略控制的主要作用： A 企业经营战略实施的控制是企业战略管理 的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。 B 企业经营战略的实施的控制能力与效率的 高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定 了企业战略行为能力的大小。 C 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决 策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中 内容，对提高战略决策的适应性和水平具有重要 作用。 D 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化 等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤
• 企业战略的有效执行 • 战略绩效的评价
战略绩效评价
• 1 基本概念
战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略 实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡 量。本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施 成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施 纠正。 绩效评价是指评价主体运用数理统计和运筹学 方法，采用特定的指标体系，按照一定的评价标准 和程序对评价客体的管理业绩做出客观、公正和准 确的价值判断的过程。
案例一
美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。 然后，在长期与国外企业的合作中学习了国外的 先进技术，随后，振华港机在江阴建设了一支强大的 港机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发 出了享誉世界的双小车起重机、双 40起重机、双向防 摇技术、GPS系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和 为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。 目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司 1500 名管理人员中有 600 多名是研发人员，公司拥有 153 名 高级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国 家。振华港机总裁管彤贤说：“振华港机公司的创建 史，实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。
• 3 执行的要素
执行包含六要素，即计划（ Plan ）、沟通 （Communicate ）、风险评估（ Risk-Evaluate ）、 实 施 （ Do ） 、 反 馈 （ Feedback ） 、 改 进 （Improve），加起来为PCRDFI。
• 4 执行的三个核心流程
（1）人员流程（核心） 健全的人员流程有三项目标： 一是准确而深入的评估每位员工。 二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架 构，以配合组织未来执行策略的需要。 三是充实领导人才储备管道，以作为健全接 班计划的基础。
影响战略控制的因素和趋势
影响战略控制的因素分为三类：需求和市场、 资源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中 呈现如下趋势： A 更加重视质量、价值和顾客满意; B 更加重视关系建设和竞争导向; C 更加重视业务流程管理和整合业务功能; D 更加重视全球导向和区域规划; E 更加重视战略联盟和网络组织; F 更加重视权势架构及其影响。
… …
督办执行网络（各部门计划人员）
企业战略规划制定与实Biblioteka Baidu的组织保证
B 参与人员与责任
企业内不同层级的所有员工都对战略规划的制 订与实施承担着不可推卸的责任。 总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。 战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发 展计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和 各部门的管理计划的滚动计划修改。 部门经理是制定企业发展计划的主要参与者， 并对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责任。
战略规划 的推进
战略控制
战略绩效 评价
年度总结；滚动修改
每年一次详细的工作总结，重新审视外部与 内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业 务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修 订、总体战略修订）
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行
• 战略绩效的评价
战略规划
战略规划是指一家企业制定的，使企业的经营目标与它 的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。 企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财 务、人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。 企业战略规划的特点: a 谋求长期的战略目标; b 要求具备各种可能的可造方案来应付各种风 险强调有一套系统性的应变反应和调节措施，具有一定弹性; c 着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析， 更强调对未来的把握; d 要求动员企业资源去适应环境，利用战略实 施去影响环境、改变形势，使企业处于主动地位;