格兰仕内外部环境分析
广东格兰仕公司国内市场营销策略优化
广东格兰仕公司国内市场营销策略优化第2章格兰仕公司国内市场营销环境分析2．1格兰仕公司简介广东格兰仕集团有限公司，简称格兰仕公司，是国内知名的家电生产民营企业。
主要生产的产品有微波炉、空调、电烤箱、电磁炉、电水壶、电饭煲、早饭机、冰箱、电开水瓶、洗衣机、抽油烟机、燃气灶具和热水器等。
业务范围已辐射至世界上近200个国家和地域。
这家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全世界化白色家电生产企业，自1978年创建至今，由一个7人开办的乡镇小厂进展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，成了中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
格兰仕公司从1991年刚开始涉足家电行业起，就从国外引进了具有世界先进水平的微波炉自动化生产线。
在企业内部成立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际水平，并顺利通过量个国家的认证。
从1993年首批10000台微波炉投放市场，在短短几年的时刻里，格兰仕微波炉产销规模就达到了世界第一，连年来稳坐微波炉行业头把交椅。
从1996年至2010年，格兰仕公司已持续15年取得中国微波炉市场销量及占有率的第一，持续11年荣获微波炉出口创汇和销量冠军。
格兰仕公司在广东顺德和中山有两个制造中心，拥有微波炉、空调、小家电、冰洗和厨卫五个产业群，以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房电器为核心，全面进展白色家电产业。
截止目前，格兰仕公司已经实现了微波炉3500万台、空调1000万套、生活电器2500万台、冰箱400万台、洗衣机300万台、洗碗机150万台的产业布局，据此全面介入了白色家电市场的竞争。
据统计，格兰仕2010年产量为3000万台微波炉、烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等生活电器共2300万台、空调500万套、冰洗50万台、厨房电器为100万台。
由这些数据来看，格兰仕微波炉仍是居于行业龙头的地位，而生活电器的产量达到了行业第四名的市场位置，也有不俗的表现。
另外在空调市场，也能后来者居上，实现了产量排名第六的成绩。
广东格兰仕公司国内市场营销策略优化研究
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广东格兰仕公司国内 市场营销策略优化研 究
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目录
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格兰仕公司 概况
国内市场营 销环境分析
格兰仕公司 国内市场营 销策略现状
国内市场营 销策略优化 建议
渠道策略
线上渠道：通过电商平台如天 猫、京东等进行销售
定制渠道：针对企业客户，提 供定制化产品和解决方案
线下渠道：与大型连锁超市、 电器卖场合作，设立专柜和专 卖店
跨境电商：开拓海外市场，通 过跨境电商平台进行销售
促销策略
促销方式：格兰仕公司采用多种促销方式，如折扣、赠品、满减等，以吸 引消费者购买。 促销频率：公司定期举行促销活动，以提高销售量和市场份额。
公司现状
格兰仕公司是中 国微波炉行业的 领军企业，拥有 完善的生产、研 发和销售体系。
公司注重技术创 新，不断推出具 有自主知识产权 的产品，提高了 市场竞争力。
格兰仕公司拥有 广泛的销售网络 和渠道，覆盖了 全国各大城市和 地区。
公司注重品牌建 设，通过广告宣 传、赞助活动等 方式提升了品牌 知名度和美誉度。
风险评估与应对措施
风险识别：分析可能影响营销策略实施的风险因素 风险评估：对识别出的风险进行量化和评估 应对措施：制定针对性的风险应对策略和措施 监控与调整：对风险应对措施进行持续监控和调整
效果评估与监测
评估指标：销售额、市场份额、客户满意度等 监测方式：市场调查、数据分析、客户反馈等 评估周期：季度评估、年度评估等 调整方案：根据评估结果调整营销策略和实施方案
格兰仕SWOT分析
Swot分析优势：1、格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额2、格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济3、中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展4低成本优势，劳动力工资水平低，劳动生产率高。
4、倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化5、拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平6、“薄利多销”的营销战略7价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。
劣势：1、产品宣传投入较少2、仍处于OEM向ODM转变过程3分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。
4产品线窄，没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。
5频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。
6关键技术仍掌握在他人手中，产品和功能创新能力不足。
7相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。
8资本支撑。
国际化经营，特别是品牌并购和海外投资设厂等途径均需要大量资本作为支撑。
格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于贷款与企业自留资金，资本规模受到限制。
格兰仕近期发表了3~5年销售业绩翻3倍的计划，海外扩张势在必行，而资本规模已成为企业进一步扩张发展的一大制约因素。
9成本战略带来的供应链关系紧张。
格兰仕的成本领先战略使格兰仕挤压供应商的价格以及代理商的利润，没有从供应链的整体利益出发，造成了供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。
机会：1、巴在政治、经贸、科技、文化等领域的友好合作关系全面发展，两国已互为对方在各自地区最大的贸易伙伴，1993年两国建立战略伙伴关系；2、国土面积、人口等方面，都是当之无愧的南美洲乃至南半球第一大国，且矿产、土地、水力资源丰富；3、巴西拥有拉美最为完善的产业体系，经济结构接近发达国家水平，服务业、工业、农牧业为国民经济的支柱产业，其中服务业的产值和就业人口长期占50%以上；4、巴西的科技水平与研发能力位居发展中国家前列，技术研发水平比较高，为格兰仕进军巴西提供技术支持；5、为鼓励外国企业到巴西进行投资，给予外国投资者国民待遇：巴西《宪法》规定，所有在巴西境内的外国独资企业或合资企业均被视为“巴西民族工业”；为保障外国投资者的利益，巴西与20多个国家签订了避免双重征税的协定，其中包括中国；6、巴西政府对外贸政策作了重大调整,实行开放的贸易政策，降低关税壁垒，减少行政干预7、金融海啸、经济危机给格兰仕带来新的机遇：原材料价格下降，降低成本；格兰仕在全球收购同行的价格会更低廉；威胁：1、家电行业集中度进一步提升，区域型垄断企业不断增多，如惠而浦、LG、格力等家电品牌较早进去巴西家电领域，拥有相当大的市场占有率，售后服务也已形成体系，得到了巴西普通民众的信任，成为格兰仕进入巴西市场的障碍；2、公众关注生活品质的同时，对环保、节能与社会责任意识不断提升，禁氟、回收、节能、物质无害化等加速推进，格兰仕产品的升级换代刻不容缓；3、两极分化严重的痼疾依然没有得到根本的改观，由此引发的社会冲突严重影响巴西国内政局的稳定，阻碍经济、社会的发展；4、投资巴西风险高，例如巴西税收种类多、税率高，企业纳税额约占经营成本的38％，税收负担在拉美居首位；生产成本高，运输服务不完善等；5、巴西实行严格的外汇管制措施，未经批准，所有法人和个人都不能在巴西开立外汇账户。
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕的战略分析
• 劣势（weekness）分析 劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依 赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者 、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产 、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品 少，通过与其他产品资源进行协同作战的能 力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 水平，向管理要效益 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 全球范围内寻找最有效的资源配置 在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大 型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发 射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球 家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只 是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前 中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服 务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生 打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而， 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺 席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌， 提供健康家电。灾难救助方面
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3.企业愿景——百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕宏观环境分析
• 4、行业发展状况
• 生活节奏的加快，使得人们对时间有了相应的 紧迫感，对生活质量的追求也是日益强烈。微 波炉，作为快速加热食品的家用电器，受到广 大人们的喜爱也成为必然。微波炉的每年都有 近7千万台的销售量。市场容量增长较慢，甚 至是零增长。一线城市的微波炉普及率已达到 80%以上，长期以大中城市为中心的战略遇到 了产品销售的瓶颈。生活水平的提高，使得广 大的二、三线城市和农村具有了较大的市场。 根据中国消费者协会相关调查资料显示，厨电 领域中的消费需求正在向多功能、人性化、低 碳方向发展。
Galanz创立于1978年，Galanz集团是一家世界级品牌家电制
造企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。29年来，格 兰仕Healthy 、Continued 、 Develop rapid 。定位于“全球名 牌家电制造中心”。 坚持“Great ，在于创造”的企业理念和“Strive ，让顾客感 动”的经营宗旨，Galanz正在加速向国际一流企业、世界名 牌进军。
商管09-1 陈洋、张倩、陈贝池、石祥莉、 魏巍、徐腾飞、卜凡昌、张文武
宏观环境分析
1、政治环境 2、经济环境 3、技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境
• 政治环境
• 我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会 主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资， 学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
• 现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。 我国目前正处于十二五期间，极其重视对科技的发展，因此 企业的产品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政 策的优惠，更好的发展自身。
Galanz十二五规划
根据国家“十二五规划”与行业“十二五规划”的目标，集 团也适时提出了《Galanz集团十二五发展规划》，规划提出 各产业、各项目在做大的同时要追求做强，要初步形成一定 的行业影响力。包括：对行业标准的制定要广泛的参与并力 争一定的话语权；掌握核心技术，掌握关键零部件；较大地 提升品牌影响力；从Design 、Purchase 、Manufacture 、 Logistics 、Marketing到Service都要有较强的竞争力，实 现从依靠人力为主的粗放外延型发展模式转向
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
格兰仕案例分析解答
1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。
内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。
外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。
然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。
格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。
2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。
市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。
相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。
格兰仕的市场地位日益明显。
当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。
一、要么不降价，要么就大幅度地降价。
格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。
所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。
格兰仕微波炉营销环境分析
格兰仕微波炉营销环境分析一丶企业简介格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。
29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。
定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。
格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。
坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。
二丶行业营销环境分析行业构成：在微波炉这一高温行业中，除了率先引领国内市场的格兰仕外，其次就是与格兰仕角逐国内市场的美的，美的通过各种营销手段，市场占有率逐渐靠近格兰仕。
在他们之下的LG、惠而浦、松下、三洋、格力、帅康、三星等企业在微波炉这一行业激烈的竞争，抢夺一定的市场份额。
行业竞争状况：从微波炉近三年的总产值可以知道，微波炉有较好的市场，为了争夺这一市场，夺得一定的市场份额，行业内竞争激烈。
美的通过各种营销手段，尤其是在销售均价上与格兰仕，其市场占有率逐渐上升，逼近格兰仕，此消彼长，格兰仕市场份额相应下降。
美的给格兰仕在微波炉领域的两线身份带来了强大的压力。
在其他品牌在通过激烈的价格战争夺一定的市场。
行业发展状况：生活节奏加快，使得人们对事件有了相应的紧迫感，对生活质量的追求也日益强烈。
微波炉，作为快速加热食品的家用电器，受到了广大人民的喜爱成为必然。
微波炉的每年都有近7000万的销售量，市场容量增长较慢，甚至是零增长。
格兰仕的营销策略
（二）内部环境分析
• 引进最先进的技术，生产出优质的
产品。 • 培养消费者的消费习惯，提高品牌 的知名度和美誉度。 • 科学管理，控制成本，确保优势。 • 开发新产品，进行技术创新。
（三）SWOT分析法
• 优势：低成本的优势 • 劣势：技术、质量、设计 • 机会：发挥优势、克服劣势，规模获胜 ，
（二）打造品牌价值，以品牌塑造 为核心
• 产品是没有生命力的，真正具有生命力的是品
牌。低价格能够争取到市场份额，但却不是市 场的忠诚度，顾客会转向随之而来定价更低的 公司。解决价格竞争的办法是发展差别供应， 建立差别形象。所以格兰仕塑造必须不同于其 他竞争对手的品牌形象和品牌内涵。 • 品牌是核心，产品是载体。品牌通过产品这个 载体，将自己对于顾客的承诺和价值传递给顾 客。所以格兰仕要想成为百年老店，必须塑造 品牌。
(二)选定目标市场
• 避免与海尔、格力、美的正面交锋 • 最初，凭借规模制造与成本领先等优势，
使得产品拥有极高的性价比。但是目前看 来，单纯依靠价格战已经很难走下去。因 此，格兰仕开始谋求商业模式的转变，针 对不同消费阶层，研发出满足不同需求的 产品，以科技提升品牌，从而打造更高的 品牌形象，脚踏实地向世界品牌迈进。
价 ，格兰仕的大幅度降价是基于 成本的大幅度降低。用规模效应去 降低成本 ，然后用低成本去扩大 规模，形成一个良性循环。创造消 费市场，让微波炉从“贵族化”消 费品变成普通大众的日常用品。
（三）促销策略
• 1.控制人流占有率 • 2.分析卖场售点位置 • 3.适时调整展台产品结构 • 4.生动化的陈列 • 5.学会卖产品以外的东西 • 6.提炼卖点从特点到优点到利益点
五、设计营销组合
• （一）产品策略 • （二）定价策略 • （三）促销策略
格兰仕战略分析终稿
课程论文格兰仕战略分析学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2007年1月2日目录一、公司概况 (3)二、关键战略要素分析 (5)三、外部环境分析 (6)四、内部环境分析 (11)五、综合分析 (12)六、战略指导文件 (16)七、公司战略 (18)八、业务战略 (20)九、职能战略 (21)一、公司概况广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。
格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。
目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。
2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。
格兰仕发展战略的思考与分析
格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。
格兰仕的发展引起人们的思考与争议。
为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。
关键字格兰仕；发展战略；分析；启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)（一）、低成本生产，低成本管理 (3)（二）人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)（四）核心竞争力——品牌策略 (4)（五）科技创新 (5)(六）企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)（二）供应商讨价还价的能力 (7)（三）买方讨价还价的能力 (7)（四）替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一：企业应先做强后做大。
(10)启示三：企业名牌战略应循序渐进。
(11)启示四：市场“蛋糕”是共享的。
(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。
而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。
二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。
但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。
格兰仕战略分析
格兰仕战略分析目录目录 (1)1企业概况 (2)1.1企业简介 (2)1.2经营现状 (2)2企业外部环境分析 (3)2.1宏观环境分析 (3)2.1.1政治因素 (3)2.1.2社会因素 (4)2.1.3经济因素 (4)2.1.4技术因素 (6)2.2行业环境分析 (6)2.2.1行业的市场结构分析 (6)2.2.2行业的竞争结构分析 (7)2.2.3行业生命周期分析 (8)2.3 五力模型分析 (8)3企业内部条件分析 (10)3.1产品分析 (10)3.1.1产品地位 (10)3.1.2质量优势 (11)3.1.3服务要求 (11)3.2营销能力分析 (11)3.3财务分析 (12)3.3.1融资 (12)3.3.2成本管理 (13)3.3.3费用管理 (13)3.3.4盈利能力 (14)3.4“软件”能力分析 (14)3.4.1组织架构 (14)3.4.2组织文化 (15)3.4.3人力资源 (15)3.5电子商务应用 (15)4 SWOT分析 (16)参考文献 (16)摘要1企业概况1.1企业简介格兰仕创立于1978年，由一个乡镇小厂最终发展成跨国家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一，拥有首批中国名牌产品和驰名商标。
格兰仕主要研发和生产微波炉、空调、洗衣机、电磁炉、电饭煲、冰箱等家电产品，其中微波炉的产销量已连续十二年居全球第一。
在改革开放30年中，格兰仕抓住新的发展机遇，在实践中逐渐成长壮大，成为中国改革开放成功推进的一个榜样。
格兰仕前身是羽绒制造厂，正是这个前身的成功帮助格兰仕进军家电市场；格兰仕从试产微波炉到成为赢得微波炉世界冠军，它成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一；在微波炉产品成功之后，格兰仕开始打造一个以生活电器为核心的跨国白色家电集团。
一直以来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向。
其每年投入的研发经费占到企业销售额的5％，已申报的国际国内专利和技术达到两千多项。
格兰仕案例分析
①内部： 格兰仕开始实施国际 化战略。但尚无强力 降价竞争的实力
②外部： 90年代，韩国家电企 业凭借其成本优势异 军突起。格兰仕果断 出招——合纵欧美日。
OEM协议内容
主要依托以低成本人力资源优势与欧美日三大跨国公司结盟。 优势互补，合作生产微波炉关键配件。
格兰仕按成本收取其OEM微波炉的费用，获得对方生产线的剩 余产能的使用权。
ODM，技术与海外 拓展
2000-2003
格兰仕的未来 2004-至今
总结 1978-至今
格兰仕的转型
外部环境
1、羽绒制品行业利润水平不断下降，成长性 不强 2、国内大型家电行业竞争激烈，小型家电譬 如微波炉前景广 3、中国市场具有巨大的需求潜力
4、技术相对成熟和稳定，且并不复杂
内部条件
1、格兰仕的羽绒制品厂时期所积累的资金 2、格兰仕的羽绒制品厂时期所积累的土地和 厂房 3、企业有丰富而廉价的劳动力 4、梁庆德正确的审时度势
差异化策略
OEM ODM OBM
企格业兰可仕以的通差过异控化制主成要木是驱通动过因产素品、差改异造化价的值途链径和来培实养现低的成。木的企业文化三 种凭途借径强获大取的成技木术优研势发。能而力格，兰格仕兰的仕成开木发优出势“是数通码过光控波制微成波木炉驱”动，因与素其—他微 规波模炉经产济品来相实比现，的有。更凭好借的“保拿鲜来和主保义存”营(养引的进效外果国，公而司且的光微波波能炉在生极产短线时)和 “间拼内工杀时死”病策菌略。，紧格随兰“仕数在码生光产波规微模波上炉实”现之了后跳，跃格式兰和仕超太常空规金发刚展、。白生金刚 产等规高模新的技迅术速产扩品大相带继来上了市单。位20产06品年直，接格生兰产仕成对木产、品分进销行成细木分、，推针广对成有木小、孩 技的术家成庭木、和新原婚材夫料妻采、购老成人木等的不大同幅消度费降者群低，。推单出位了产具品有成各木种的细降分低特为色通的过微 价波格炉战产垄品断。微波炉市场奠定了基础。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
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关键竞争要素
权数
等级
加权分值
评述
优势S
S1企业产品质量
0.15
3
0.45
强调性价比，在低价的基础上追求高质量，在低价与优质之间往往不能兼顾
S2企业文化
0.10
3
0.30
开放式的优秀团队，开放式合作的人际关系
S3企业内部财务管理
0.10
4
0.40
能够实行严格的成本控制，和严格的财务内部管理，讲求财务的精细化
S4企业资源利用
0.10
3
0.30
全球最大的微波炉和空调专业制造基地，充分利用企业优势资源
S5科研与开发
0.10
4
0.40
在全球设立多个研发基地，加大产品科研支出，确保产品的研发能力
S6企业盈利能力
0.10
4
0.40
虽然采取低价策略，但是拥有最大的微波炉市场份额，空调进入国内前列，因为具有较强的盈利能力
S7营销手段
0.10
4
0.40
不断创新的营销手段，在营销方面具有较强的竞争实力
劣势W
W1企业人员素质
0.10
2
0.20
公司员工整体素质不高，比较缺乏综合型和专业型的高级人才
W2电子商务的发展
0.15
2
0.30
面对强势的电子商务发展，对格兰仕的传统营销产生较大的冲击总计1.003.15
公司产品较单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后，未来形式更加严竣
T2产品差异性
0.15
2
0.30
客户对产品的差异性需求越来越大，对产品差异性不足的格兰仕不利
T3行业竞争
0.1
3
0.30
面对众多的大型企业品牌的产品强势冲击，行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降，确实给格兰仕带了一定的竞争压力
总计
1.00
3.30
格兰仕外部环境关键要素分析
关键环境要素
权数
等级
加权分值
评述
机会O
O1居民消费能力
0.15
3
0.45
居民的收入水平的不断提高给格兰仕的产品带来了更大的需求量
O2国家政策
0.05
3
0.15
“家电下乡”等国家政策上的支持给格兰仕带来了契机
O3产品成本结构
0.10
4
0.40
规模化生产，有效节省资源，充分利用企业生产力优势，能够降低更多的成本
O4企业竞争力水平
0.15
4
0.60
市场趋于饱和，竞争实力水平很高对于竞争能力极强的格兰仕是有利的
O5市场需求变化
0.05
4
0.20
市场需求更趋于功能多样化和设计多样化的产品对格兰仕是比较有利的
O6替代品
0.1
3
0.30
各种新产品的出现，对格兰仕形成了一定的冲击
威胁T
T1核心技术的掌握
0.15
4
0.60