台塑心得体会
台塑学习心得
台塑公司学习心得2013年11月，公司组织开展了为期一个星期的台塑公司学习活动，通过此次学习活动，本人收获很大，台塑公司的一些成功的经验和管理方法值得我们公司学习、借鉴和推广。
台塑公司之所以能够发展到今天的规模，我认为是台塑做到了四个国际一流，一是装置一流；二是产品一流；三是管理一流；四是成本一流。
台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。
台塑企业管理的突出特点是：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，具体表现为：一、朴素务实的企业文化。
在55年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，这种企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑“止于至善”的企业管理理念。
台塑企业文化主要有四方面特点：一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体。
二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。
三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展。
四是永不满足，目标追求“止于至善”。
二、轨道式的管理控制。
台塑在管理控制方面主要有三方面特点：1、对所属企业公共事务实行集中控制。
总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。
2、实行轨道式的管理控制。
台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
3、实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。
台塑心得_精品文档
台塑心得引言：王永庆，台塑集团的创始人，他的经营理念与人生哲学一直为商界所称颂。
通过深入研究台塑的运作模式，我深刻领悟到企业家精神与持续发展的重要性。
这篇文章将分享我在台塑学习过程中的心得体会。
正文：一、企业愿景与使命台塑明确了企业的愿景与使命，即致力于成为全球化工行业的领导者，同时坚持为社会、员工和股东创造价值。
这种明确性为企业提供了长期发展的方向和动力。
企业的愿景与使命并非空洞的口号，台塑通过具体行动不断践行。
例如，持续的技术创新、严格的品质控制以及对环境保护的高度重视。
二、卓越的管理体系台塑注重建立完善的管理体系，确保企业运作的高效性和规范性。
这不仅体现在财务管理、人力资源管理等方面，还贯穿于企业的整体战略规划。
台塑强调管理层与员工之间的有效沟通，确保决策能够迅速传达并得到执行，同时收集员工的反馈，不断完善管理体系。
三、人才培养与激励台塑高度重视人才培养，通过内部培训、外部进修等多种方式提升员工的职业技能和素养。
为了激发员工的工作热情和创新精神，台塑设立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会以及非物质奖励，如表彰和认可。
四、创新驱动发展台塑坚信创新是企业持续发展的核心动力。
为此，企业不断加大研发投入，积极探索新技术、新产品。
台塑的成功并非偶然，而是源于其勇于尝试、不断突破的创新精神。
例如，在企业发展过程中，台塑成功转型，进军多个新兴领域，实现多元化发展。
五、社会责任与可持续发展台塑深知企业作为社会的一员，应承担起相应的社会责任。
因此，企业积极参与公益事业，回馈社会。
在追求经济效益的同时，台塑始终关注可持续发展，致力于减少对环境的影响。
例如，采用环保生产工艺、提高资源利用效率以及投资可再生能源项目。
六、全球化战略布局随着经济全球化趋势的不断加强，台塑积极拓展国际市场，通过并购、合资等方式实现全球化战略布局。
在国际化的过程中，台塑注重文化融合与本地化经营，以更好地适应不同国家和地区的商业环境。
学习台塑经验之我见
学习台塑管理经验的之我见“制度化、标准化、流程化、表单化、精细化、子成本分析”等等，这是奥宇钢铁2013年的管理热词；这是郭三祥总经理年初极力推行学习台塑管理经验的核心思路，并在各厂部、各管控环节得以顺利推进实施。
时下集团公司再次掀起学习台塑经验的热潮。
5月31日～6月1日，集团总部组织全体中高层及各部门管理技术人员举行学习台塑管理培训，这必将有效促进和提升集团公司的管理水平，进而为集团的生产经营创效和科学发展起到积极作用。
学习台塑管理经验，单从成本管理角度简述一下心得。
台塑非常重视成本管理，其特点：一是推行目标成本管理，每年设定能耗，物料以及人工成本的降低目标，并与绩效挂钩考核；二是开展单元成本分析，及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，并不断统计分析找出原因，制定有效管控措施；三是实行专项成本管理，定期分析成本异常，设定专项管理措施。
作为一个生产厂来讲，各类原材料的消耗，设备维护使用，原料配比结构，生产工艺操作，技术指标的改善，员工技术操作水平的提升，员工成本意识、责任意识的好坏，各项制度的科学化、合理化、执行力的好差，均会不同程度地直接或间接影响到企业的生产经营成本。
为此，我们只有加强成本分析与管理，把制度建设、管理流程、生产组织、信息化、员工培训、绩效考核等紧密结合，融为一体，从每一道工序、每个细节入手，着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底，持之以恒，不断提高员工的责任心和执行力，使员工全面了解公司的各项规章制度，各自的岗位职责和工作流程，培养员工的“切身感”，量化各项技术指标和工作指标，建立公平、公正的全员考核和激励机制。
教育员工严格遵守操作流程，精心维护设备，节约使用各类原材料，杜绝安全、生产、质量及设备事故的发生，杜绝各类跑冒滴漏等浪费现象，鼓励员工提合理化建议和不断开展小改小革；管理技术人员要从优化原料配比、优化工艺制度、探索使用新材料新工艺新技术新设备方面不断寻找新的降本增效增长点，把精细化管理真正落到实处。
学习台塑心得体会
公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴，学习和推广。
台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展到如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面有很多值得我们学习的地方。
“管理”就是管出道理，所以台塑企业奉行“彻底的合理化”为最高的经营管理原则。
“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”才有“产品的品质”，这是一脉相承的，我们只有先从自身提高，才能为公司带来最终的经济效益。
态度是责任心的具体表现，更是企业突破经济极限的最好工具。
在6.25事故之后，我们更是要端正态度，把之前存在的麻痹懈怠清空，一个正确的积极的态度，认真的对待工作。
在台塑企业的经营理念上，看不到一些修饰华丽的用词，也没有什么高瞻远瞩的经营策略，台塑企业对员工的要求是“会听话，能做事，重细节”，与富丽堂皇的辞藻不同，重点是能做事，台塑企业务实的根本，员工对事情要身体力行，不要坐着空谈，是非常值得我们学习的。
台塑的以人为本的人文理念，对人精神架构的建设，是很值得我们借鉴的，定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，可以从提升员工的文化内涵，提升整体素质。
九宫聪颖之命【诗曰】久坐尘埃以待识书窗寂寞有谁知一朝运到人相敬富贵确须有定时【妻宫】婚姻有美满之亲事可望，如果东方之亲事更佳。
南北两方平平，北方之亲不见顺利。
帮夫虽然有缘，但是暗中有冲。
四旬之外，尚有冲克，最好出门远离，可以避忌灾星。
【财运】正财尚有，偏财亦足。
初运交进，做事机警，然而求助无人，全赖自身谋营。
中运之间，渐渐步入青云，一路顺境，大胆可行。
老运更佳，大可置业。
【子息】若论嗣息，待等三十，如果早生，终难收留，最好先花后果，方可无虑无忧。
将来送老归山，预卜三子继后。
帮父虽然有缘，中途颠沛甚多。
台塑
学习台塑有感通过对台塑集团的现场参观和三天的学习，充分感受到了台塑的企业文化是真正的渗透到每一个管理环节，真正的做到了一个传统的石油化工行业来说，可以说管理达到了极致，真正的找到了企业要想持续发展的精髓所在，也正因为如此，台塑的竞争优势在市场上体现出低成本、品质的霸主地位。
结合台塑的的管理经验，对以后的工作进行有效的改善和提高。
1、管理制度化，制度表单化，表单信息化。
从字面意思很好理解，管理制度化，没有规矩不成方圆，我们的制度也很多，很全，但有时候执行起来就有偏差，也就是执行力太差，时间一久有时会变形会走样。
杜绝此类现象有效的工具就是监督，台塑用一个制度表单化就解决了，确保制度严格的按照轨道来执行，哪有偏差就很显而易见。
表单信息化是达到了一个计算机管理的真正的时代，所有的数据的体现真正的反映出一个公司的管理，无论涉及到管理的任何一个方面，都能准确的，及时的反映出一个公司的运营生产情况，让决策者从大量的数据比较当中找出需要发扬和改进的环节，找出改进的方案，并持续跟进，让产品在市场中以低成本的绝对优势占领市场。
虽然我们不可能一次到达计算机管理的高度，但我们以后在任何的管理当中，严格的来执行所有的规章制度，把规章制度作为一条高压线，谁也不能逾越，克服管理中夹杂的人情、关系的人为因素，真正的执行，更有利于管理，根本不用花很大的精力和时间去用于制度的管理，而是像计算机一样，简单的达到所有的指标就去执行，差一项就否掉，那么简单一样，抽出80%的时间来去针对管理环节中占20%的异常管理上来。
2、成本的控管首先要弄清楚成本的所有组成因素，成本不单单是财务的事情，是关系到方方面面的，无时无刻的不在身边，找出影响成本的所有组成因素，横向、纵向的比较，和同行业优秀的企业比较，和自己某段时间的比较，真正的找出差距来，因为有时觉的自己什么工作已经做的很完美了，没有最好，只有更好，通过有效的比较，就能找出不足，并加以改进，并持之以恒，成本才能得到很好的控制到一个同行业最低的优势。
《台塑》心得
学习《台塑的管理-管理者的精益之鉴》有感在公司开展“提升素质能力、提高工作水平”活动之际，我有幸读到了《台塑的管理》和《丰田模式》两本书。
特别是《台塑的管理》一书给我留下了颇深的印象， 台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
其中“经营之神”王永庆先生勤劳朴实、刻苦耐劳的精神，台塑企业“合理化”及“追根究底、止于至善”的经营理念及管理方式值得我们学习和深思。
台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展，到如今成了以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
五十多年来，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，归根结底，之所以发展到今天的规模，都与台塑自身不断追求和实践管理“合理化”的经营管理是分不开的。
通过学习，我悟出了以下几点：1、在台塑企业的经验管理理念上，看不到所谓的富丽堂皇的修饰用词，它更注重的就是务实。
从管理人员到基层员工，对事情要身体力行，不要坐着空谈，重点是做事，务实才能高效。
在我们现实生活中，常常会听到高调的承诺、看到完美的计划方案，却对执行的力度、开展的细节和结果的验收草草行事，这些都需要改进。
2、以人为本的人文理念，台塑认为“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”，才会有“产品的品质”；除用人方面，在对员工培训方面，加强定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，从而提升员工文化内涵、提升员工整体素质。
台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得.doc
台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得他山之石可以攻玉——台塑案例学习体会原创：杨智勇食贵自化，学贵自得。
通过学习台塑管理案例，让我对管理重要性有了一个更加深刻地认识和理解。
台塑之所以能够成功，主要在于台塑集团缔造者王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善“台塑管理模式”。
王永庆曾说：“企业有今天成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理改善。
”王永庆比喻说，以一棵树为例，树上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根还有很多细根。
树生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意，往往只是茂盛枝叶，而忽略了看不见根部。
经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略根源着手，才能理出头绪，使事务管理趋于合理化。
事实胜于雄辩，管理实践出真知。
正如王永庆所言，台塑靠就是这种脚踏实地作风，从大处着眼、事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源、对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴合理化”，在点点滴滴中求得发展。
一句话，就是通过不断强化提升和持续改进管理，让企业管理模式适应业务发展需要。
比如，1968年～1981年是台塑业务快速扩张阶段，这段时期台塑敏锐地意识到加强管理控制、统一规章制度重要性和迫切性，倡导凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效规避了快速发展阶段容易出现管理失控、效率降低、缺乏弹性等“大企业病”；从1982年起到现在，是台塑规模急剧膨胀阶段，这个时期台塑及时提出对外要与上游供应商和下游客户“共存共荣”“永续经营”理念，对内不断推进管理制度化、制度流程化、流程关键节点表单化、流程和表单信息化，为台塑长期稳定、可持续发展提供了保障。
台塑以追求管理合理化，来谋求达到同行比较成本最低，进而达到在与同行竞争中“要死也是最后一个”生存目标，打造了企业可持续发展竞争优势。
他山之石，可以攻玉。
当前，中国石化正处于战略调整和提质增效期，“四大革命”“四大关口”已经现实地摆在我们面前，特别是跨越公司治理能力提升关口十分急迫。
考察学习台塑“合理化”管理经验__进一步塑造中国石化特色管理模式
2.共同事务方面
台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。总管理处的财务 部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实 行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑 的公共资源整合利用责任中心。
3.生产经营方面
台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、生产、销售均自 主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。各子公司独立地对利润和成本指标的 完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。
考察学习台塑“合理化”管理经验
进一步塑造中国石化特色管理模式
李春光
二〇〇九年十二月二十五日
根据党组关于“塑造中国石化特色管理模式”的总体部署， 集团公司于今年2月、8月分两期赴台塑考察学习其“合理化”管 理经验。其中，第一期由刘运总会计师带队，主要考察了台塑总 体管理情况；第二期由树林总经理和我带队，分管理架构、管理 控制、公共事务、生产经营等四个小组，进一步考察了台塑具体 运行管理经验。 总体上看，台塑在数十年的管理实践中，把西方现代管理理 念与中华优秀传统文化有机融合，形成了独具特色的“合理化” 管理模式，培育了简洁朴素的企业文化，其历史文化底蕴和管理 要素与中国石化存在着深刻的内在联系，对于中国石化塑造特色 管理模式、全面提升管理水平有着现实借鉴意义。下面，我分四 方面内容向大家介绍。
台塑的创始人王 永庆认为“改善 获利比增产获利 大得多”，任何 一个企业都可以 简化为“赢利的 实体”，而赢利 只有两种途径： 开源和节流。
节流
就是降低成本，这方面一定要做到有比较优 势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要 在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合 理化”，要“追根究底、止于至善”，并解 释说：止于至善就是在追求降低成本上没完 没了。
学习《台塑集团的管理经验》心得体会
学习《台塑集团的管理经验》心得体会
危机改变命运
———学习《台塑集团的管理经验》中国有古诗云:"山重水复疑无路柳暗花明又一村。
"而西方也有一句谚语："当上帝关上一扇门时就会打开另一扇窗。
"其实没有人愿意遭遇危机但是危机常常不期而至。
危机中包含着危险也包含着机遇只不过我们常常忽略机遇而已。
最近通过学习台塑集团管理经验我深刻的认识到了在危机中获得机遇的重要性。
小时候我也曾经学习过一个故事故事里面说曾经有一个人在高山之巅的鹰巢里抓到了一只幼鹰他把幼鹰带回家养在鸡笼里。
这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。
它以为自己是一只鸡。
这只鹰渐渐长大羽翼丰满了主人想把它训练成猎鹰可是由于终日和鸡混在一起它已经变得和鸡完全一样根本没有飞的愿望了。
主人试了各种办法都毫无效果最后把它带到山顶上一把将它扔了出去。
这只鹰像块石头似的直掉下去慌乱之中它拼命地扑打翅膀就这样它终于飞了起来！这些都告诉我们危机不等于失败只要我们抛开畏惧心理不沉沦鼓起战胜困难的勇气机遇就在眼前。
大学毕业的时候我的指导老师曾经说过一句让我印象深刻的话他说”若把绊脚石变成垫脚石你就是生活的强者。
通过近期公司组织的这次学习我们不仅要学习他们的理念更要试着去实践去改变工作上不合理的地方共同创造公司的未来。
台塑心得体会
台塑心得体会台塑集团是中国最大的石化企业之一，近年来，我有幸在台塑集团工作了一段时间，对于这个大型企业有了一些心得体会。
首先，台塑集团的发展规模令人瞩目。
作为中国最大的石化企业之一，台塑集团在炼油、石化、能源、塑料等方面都有着丰富的经验和先进的技术。
其生产规模之大、产品品种之丰富令人叹为观止。
不仅仅是在中国，在国际市场上，台塑集团也有着很高的影响力。
这都离不开台塑集团多年来所积累的技术实力和市场经验。
其次，台塑集团在可持续发展方面做出了很多努力。
作为一个大型石化企业，环境污染是必须面对的挑战。
然而，台塑集团积极引进国际先进的环保设备和技术，减少了对环境的污染。
同时，台塑集团也积极推动绿色经济发展，在节能减排、资源循环等方面做出了许多努力。
这使得台塑集团在可持续发展方面走在了行业前列。
另外，台塑集团在人才培养方面也非常重视。
台塑集团致力于打造一支专业化、高素质的人才队伍。
在台塑集团工作的这段时间，我深刻感受到了台塑集团为员工提供的各种培训和发展机会。
无论是技术培训、管理培训还是职业规划，台塑集团都提供了很多支持和帮助。
这使得每一个员工都能够不断提升自己的专业能力和综合素质，为企业的发展做出更大的贡献。
此外，台塑集团还非常注重企业文化的建设。
台塑集团的企业文化以“诚信、负责、创新、共赢”的价值观为核心，通过丰富的内外部培训、形式多样的文化活动，营造了积极向上的工作氛围。
这使得每一个员工都感受到了团队的力量和凝聚力，激发出了更多的工作热情和创造力。
总的来说，我在台塑集团工作的这段时间，深深体会到了台塑集团的实力和魅力。
无论是在技术实力、可持续发展、人才培养还是企业文化方面，台塑集团都取得了很多成就。
作为一个员工，我非常荣幸能够在台塑集团工作，通过自己的努力为企业发展贡献一份力量。
我相信，台塑集团的未来一定会更加美好，希望能够继续为台塑集团的发展贡献自己的力量。
浅谈台塑经营管理成功经验
浅谈台塑经营管理成功经验作者：郭阮鹰来源：《企业文化·下旬刊》2013年第11期摘要：本文通过分析台塑集团管理方式方法，总结出七条成功管理经验。
关键词：企业；经营管理；经验引言：台塑集团是世界最大石化企业之一，2013世界500强排名379位，经营范围包括炼油、石化原料、半导体、汽车等。
台塑经过艰苦实践将传统家族主义与现代管理理念、方法完美结合在一起，成为当代台湾式管理典范，创办者王永庆被誉为“经营之神”。
1、企业文化及核心价值观建设台塑积极推进以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”等经营理念为核心的企业文化，形成台塑人独具特色的“一切都追求合理化”的核心价值观与务实的行事风格。
针对企业经营中的各环节都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力目标。
构成推动企业不断提升经营绩效及竞争力的原动力，达到“永续经营”的目的，同时基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。
2、分散于集中结合的管控模式通过集中与分散管理并存、轨道式管理和异常管理相结合的管控模式将台塑近百家关联企业有机地凝聚在一起，形成一种合力，既有能抵御风险的规模性，又有能适应多变市场的灵活性。
总管理处代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，提高了公共事务管理的统一性与有效性；另一方面，全面推行“责任中心”制度，下属各事业部作为责任主体独立经营，既提高了经营积极性，又保持了经营灵活性。
推行以制度与流程为核心的轨道式管控。
制度有标准、有可控制的流程，等于在管理中设置了轨道，偏离轨道就不能运行，必须及时修复完善。
实行对于“出轨”问题的“异常管理”，堵塞管理漏洞。
对生产经营过程中出现的异常问题，都要提出改善措施，立案后进入计算机管理，直到改善完成后才结案。
3、管理高效的幕僚体系。
通过建立幕僚体系（总管理处为代表）与行政体系相分离的管控架构，将集中管理与业务扩散和谐地结合在一起，有效实现了综合管理与专业化管理的有机结合。
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”。
他的创始人王永庆曾比喻说：以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
而台塑管理模式的突出特点，研究台塑管理模式的专家学者们，概括成为“三化”即：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，在我们开始对台塑管理模式进行解读前，我想我们有必要对这个企业及他的创始人做个初步了解。
创立于1954年的台塑集团，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。
2009年集团营收高达人民币3000多亿元，占台湾GDP的11.8%，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916年1月出生于台湾省台北市；15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16岁，用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店；1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。
）在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。
学习台塑思考
学习台塑体会这几天反复阅读《学习台塑，提高企业精细化管理水平》一文，并上网了解了有关台塑的一些基本情况。
深深的被台塑创始人的王永庆先生的朴素的人生观所感动，其一生遵循“勤劳朴实，止于至善，永续经营，奉献社会”的经营理念驱动着台塑这艘巨轮持续不断地前行。
台塑先进的管理制度，管理方法，管理理念都是我们学习的对象，是我们追赶的目标。
下面结合自己的实际工作，浅谈自己的体会和想法：1、台塑的管理就是管理制度化，制度表单化，表单信息化。
每一条制度均能通过信息化手段考核到具体单位、具体人员。
我们的管理也有制度，制度也有表单化，可是重要的执行环节，表单信息化方面我们还有很长的路要走。
2、台塑物资采购集中管理，集中采购的比例高达95%，并且规定4个月内只要发生两次同样采购就要集中采购。
我们也逐渐实行集中采购，将采购物资分类，采取战略合作伙伴，年度协议采购，承包方式采购等方式大幅降低采购频次。
我们将继续挖掘可协议采购，可承包项目，通过协议、承包等各种集中采购方式，努力降低采购成本。
3、台塑采购流程分为前台、中台和后台，三台相互制约，相互促进，设定每个阶段完成时间，并通过信息化考核，从而达到高效、节约成本的目的。
特别是后台，由资历深，技术高的专家组成，对采购项目是否采购具有否决权，同时他们不参与具体商务流程，不与供应商接触。
并对后台组结合采购效果实行绩效奖励或考核。
我司是否可成立类似机构，专门负责审核关键、贵重设备、备件，以提高采购效率。
值得期待。
4、我们将以控制库存总量为中心，限总量、控专项，减低维修备件、辅材消耗。
持续不断地降低库存。
争取2013年底，库存资金降低5%以上。
对消耗量大的项目，专项进行跟踪，由使用单位和采购部门共同组成降耗项目小组，通过项目化管理，降低消耗。
可以采取如下方式：（1）建立市场倒逼机制，实行总量预算控制，专项领用实行审批制，即：对备件及辅材实行分层管理，对大额物料按金额大小实行按权限等级审批。
学习台塑治理心得体会
二是台塑实现“统一治理制度、追求合理化”的时期（1968年－1981年），在那个时期的进展重点是：随着企业的进展，成立专业治理单位――总治理处。统一了企业的规章制度；执行标准本钱、灌输主管本钱观念；实施目标治理，绩效奖励制度；推动专案改善作业，追求合理化；实施利益中心制度；进行海外投资，扩大产品种类和规模，奠定了企业进展基础，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企业文化和理念。三是实现了“治理运算机化，生产自动化，人员合理化”时期（1982年－1992年），进展的重点放在：推动全面治理电脑化、推动生产自动化、人员合理化，推动5S（清洁、打扫、整理、整顿、教养）作业，推动TPM全面作业保养和TSO认证和踊跃推动海外投资。因此台塑公司也率先跨入高科技产品领域，推动了企业迅速进展，树立了“与下游厂商共存共荣”的文化和理念。四是实现了“传统产业垂直整合，转型电子工业治理e 化”时期（1993年－至今），进展的重点是推行六轻打算，实现传统产业垂直整合，赴大陆、台湾投资，成立台塑石化公司。至此实现了台塑、南亚、台化、台塑石化四大支柱企业；批准e化及会计一日结算作业，形成了比较完善的了台塑进展思路、规模、治理、文化和理念，而且达到了必然深度。
中央企业台塑合理化管理经验学习与实践
附：中央企业台塑合理化管理经验学习与实践集团公司企业管理部（内控与风险管理部）8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。
本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。
2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。
讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。
我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。
一、台塑合理化管理的主要内容及特点台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。
截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。
台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。
在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。
台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：（一）管理制度化台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。
台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。
台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
向“台塑”学什么
台塑考察学习体会台塑企业集团（以下简称台塑）创办人王永庆先生，以其质朴的精神与博大胸怀矢志践行“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之思想，经过五十余年的不懈追求和奋进，把一个日产4吨的PVC工厂，打造成扎根中国台湾、横跨中国大陆、美国、印尼、越南等多个国家和地区并涉猎石化、钢铁、重工、生科、电子、医疗、教育等多行业的产业帝国，至2016年，台塑旗下共有130多家单位和关联企业，员工达10余万人，总资产达到7882亿元人民币，净资产达5734亿元人民币，年度营业收入超过4050亿元人民币，利润达758亿元人民币，在台湾企业集团中均名列前茅，成为引众人折腰的知名企业。
本人有幸成为上级单位组织的赴台塑调研团队的一员，经过近10天的学习调研，收获很多，体会颇深，在此与大家分享。
一、台塑成功的四根基柱一是基于创办人王永庆先生的经营理念与管理哲学，尊重人性，以合理化、切身感来激发员工创造力，以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”作为企业永远的追求；二是基于人才培育、砺练和队伍建设，基于百年树人的理念通过教书育人，打造台塑企业子弟兵队伍，再辅以系统化、现代化的绩效管理、薪酬管理；三是适合于企业发展的管理构架和运行机制，也就是具有综合效能的执行机构即行政中心和总管理处；四是长期耕耘、孕育而成的企业文化，五十年如一日，不懈追求，止于至善。
二、合理化是台塑成功之道台塑推行的一套适合企业发展的独特的管理模式是其成功的重要因素。
让我们沿着台塑的成长轨迹来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断地建设、健全和完善的。
台塑集团在55年的发展过程中，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，大致经历了四个阶段:第一阶段为自然成长阶段（1954--1967年），从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过延伸产业链、扩大生产规模，逐步实现多元化经营；第二阶段为统一管理制度、追求合理化阶段（1967--1981年），台塑营业额超过14亿元台币，有了一定的规模，成立了幕僚管理单位——总管理处，统一了全企业的规章制度管理等；第三阶段为管理信息化阶段（1982--1992年），其营业额超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配置合理化；第四阶段为调整产业结构和管理E化阶段（1993--2003年），其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业；第五阶段为强化产业拓展、跨行业对外投资、强化安卫环阶段（2004--至今），其在中国大陆、美国、越南投巨资垂直整合石化产业、投资钢铁等。
台塑集团管理经验分享
台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。
」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。
事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。
一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。
唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。
若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。
所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。
「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。
」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。
落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。
「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。
」曾治平强调。
而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。
如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。
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台塑心得台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。
着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。
开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。
如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。
午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。
通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。
在这些有效地管理程序中结合我在分厂的实际工作作如下的心得总结。
台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
同类而论在我们分厂也可以设置这种管理办法，制定相应的设备管理制度以及能源使用条例等一系列的管理规定。
也实行“异常管理”及时堵塞漏洞，可以结合台塑的四个环节方案进行解决异常问题，每项异常问题都有界定标准。
比如分厂结合生产实际耗能情况，对每月发生的能源使用数量与本月计划指标及其他几个月的使用量进行对比，假如本月份的电量使用过多，超出本月的预算，那就要对使用过多的电量进行分析，是使用不当还是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并记录到计算机保留记录，直至改良措施有效。
信息接口不统一的问题，一把手可以直接调用我们制定的文件程序，对我们的管理一目了然。
台塑认为，信息化的关键是将各个层面的管理信息“收集齐全”，只要信息收集全面、正确，无论管理到多么精细都是可以做到的。
比如设备维修，制定一个维修管理制定，将分厂的所有设备进行分类，每一类设备上出现的问题进行总结统计，并计入电脑作好记录，细分、细化每次出现的问题能在一定程度上减少检测时间从而增加设备的运转使用率，提高生产并且能在一定程度上降低一些维修成本。
统一精细财务管理管理理念，推行集中管理。
对于能源使用、投产都要集中做好调节管理，推行日计量日统计，将每次用量都做到最精细化，同时要永无止境的降低成本。
这主要有三种方式：(1)推行目标成本管理：结合分厂的具体情况，每年设定能耗、物耗以及维修成本的降低目标，由分厂一把手分解落实，并与绩效管理结合。
(2)开展单元成本分析：依据不断完善的目标，按生产、产品、产量等类别，逐月及时跟踪实际消耗与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。
(3)实行专案成本管理：定期分析挖掘与本专业相关的成本异常，设定专案实施管理。
如：在对分厂照明费一项成本分析中，本期的总成本与前期相比非常按近，但分析显示本期用量要比前期高1%。
在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生产现场及休息室内、走廊都要加大巡逻及管理保证人走灯灭，且在阳光充足的情况下不准开灯等一系列制度。
以此类推，通过层层分析，“追根究底、止于至善”，不断提出降低成本的方案对策并付诸改善行动。
“经营之神”王永庆经过50多年的努力，把台塑培养成一家巨型的企业集团。
这种成功，从某种程度上是由于王永庆独创了一套企业体系。
他根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人，但却凌驾于下属各法人公司之上，集团绝对是决策与指挥全局的大脑。
集团通过一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的发展方向和进程。
他的一些理念是值得我们学习和记录的，以上几点是我根据近期学习台塑及结合现在的工作性质提出的一些理解，在今后的工作中还需逐步实践，反复推敲。
张绍华2011-10-14篇二：学习台塑经验心得学习台塑经验提升公司管理水平台塑集团在55年的发展过程中，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，大致经历了四个阶段:第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨pvc的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多元化经营；第二阶段为1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了幕僚管理单位——总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等；第三阶段为1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配臵合理化；第四阶段为1993年至今的调整产业结构和管理e化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理e化及会计一日结算作业。
四个阶段的管理经验归结为一句话，就是追求和实践管理?合理化?，也就是在坚持统一管理理念的前提下，不断推进?管理制度化、制度表单化、表单电脑化?。
目前，台塑已成为一家装臵一流、产品一流、管理一流、成本控制一流，市场化程度高、国际化程度高、治理结构独特有效、管理文化特色鲜明的世界知名企业。
台塑在既没有资源优势、岛内又缺乏市场空间的条件下，能够生存并发展到今天的规模，靠的是以合理化管理打造出的产品竞争力，使企业永续经营。
合理化管理是台塑最核心的管理理念，就是符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。
一、把?合理化?作为始终贯彻的经营理念合理化管理是创造企业运营绩效的根源，而利润是运营绩效的结果。
没有持续的合理化管理就没有持续增长的经营绩效。
换言之，合理化管理是‘因’，利润是‘果’。
只有持之以恒的追求合理化、不断提升效率、精心进行成本管控才能不断提升企业的核心竞争力。
对于企业利润是有形的，但通过合理化管理增强企业获利能力的过程却没有具体的行踪可循，只有长期、坚持不懈地追求，并且以?止于至善?作为终极目标，才能奏效。
二、建立完善?合理化?的制度保障体系经营管理和制度是相辅相成的，两者相互依存，又相互促进。
要贯彻执行?合理化?，一是要建立一系列规章制度来保证合理化管理理念的执行。
二是要结合企业发展的需要对企业管理的组织体系进行及时调整，以形成合理的组织架构来保障合理化的正常运行。
三是开展管理标准化建设，规范制度运作流程，建立完善制度运行所需相关表格，并全部进行分类编号，逐步开展管理的信息化建设，实现表单的信息化流转，提升管理效率。
四是制度运行的所有过程都要在监督下实施，强化制度的稽核。
三、活学活用、以降本增效为切入点，稳步推进?合理化?管理台塑永无止境的降低成本的经验，对于公司加强成本管理，提高收入利润具有重要的现实意义。
一是重点加强项目建设管理，科学合理制定项目投资方案，增强预算的准确性和严肃性，严格项目建设过程的监督、检查，坚决杜绝额外开支，从严控制项目成本。
二是坚持公司特色，将管理创新与强化企业经营管理相结合，大力实施低成本战略，通过调整和优化原材料标准，降低采购成本。
三是提升财务管理水平，实现资金有效合理运营。
借鉴台塑内部资金集中调控使用的经验，进一步强化资金集中管理，重点研究资金运营机制，不断提升公司资金运营的效率和效益。
四是集中饱满核心岗位，建立以量化考评为主的人事管理，在保证当期经营目标全部实现的前提下，全年平均减员100人。
五是以挖掘潜力、提高效率为目的，积极开展管理创新活动。
六是建立完善精益生产、精细化管理和合理化建议活动的相关机制，使各级各类人员有效围绕?两提高?（提高效率、提高质量）、?两降低?（降低成本、降低消耗）、?两优化?（优化工艺、优化环境），立足单位、立足岗位，建言献策、持续改善。
四、培养员工的切身感，确保合理化管理取得实效切身感?是王永庆治理台塑的一个关键词，也是他半个多世纪以来本土化经验的浓缩。
在台塑，?切身感?属理念范畴，是指经营者意识。
狭义地讲，也指员工的责任意识。
责任意识其实是一种管理环境，每一位管理者都应责无旁贷地担负起各自的责任。
只有具备这种意识，员工才能士气高涨，进而避免人浮于事。
一是不断提升各级领导干部培养人才、发现人才、成就人才的意识，真正将人力资源当作企业的第一资源来看待；要坚持五湖四海、扩大选人用人的视野，积极为各级各类人才搭建干事创业的平台，让想干事、能干事、实绩突出的受重用，让不想干事、不能干事、实绩平庸的腾出位子。
二是在连续三年实施岗位绩效管理体系建设的基础上，今年要制定《员工职级晋升管理办法》，建立科学合理的管理、技术、营销、技能岗位规范和职级晋升机制；修订《岗位绩效薪酬管理办法》，落实岗位绩效薪酬分配政策配套调整，充分发挥薪酬分配的导向作用，培养员工的切身感；完成技能人员岗位评价、定岗定级工作，并建立岗位绩效考核与薪酬分配制度；对各单位岗位绩效工作推进情况实现量化评价和打分，确保绩效管理持续改善，同时辅导建立两个岗位绩效管理体系有效运行的标杆单位；各单位以不低于总人数5%的名额确定本单位岗位绩效督导对象，并通过培训培养促进督导对象在年底岗位绩效综合考核排名较上年度提升1-2名次。
总之，台塑的经营业绩令人钦佩，台塑的经营理念值得学习，台塑的管理方法值得借鉴。
我们要以学习台塑合理化管理经验为抓手，把学习转化为推动企业当前各项工作的动力，促进公司科学发展。
篇三：台塑学习体会赴台塑学习考察的收获与体会一、考察的基本情况这次赴台塑学习考察是在集团（股份）公司统一组织下，由集团（股份）公司金总带队。
参加考察的有集团公司领导、集团（股份）部分部门领导以及各二级单位董事长（总经理）共29人，时间为3月7日从上海启程到16日返回上海共计10天时间。
在这10天里，我们听取了台塑企业经营情况、财务管理情况以及各项专业管理情况，六轻厂区节能减碳推动与执行情况的报告，参观了台塑六轻厂区，考察了台湾社会情况以及与台塑高层进行交流，整个考察过程团结、紧张、严肃、活泼，开拓了视野，学到了经验，增长了知识。