房地产企业项目成本控制管理

浅析房地产企业项目成本控制管理【摘要】当前，由于受到我国宏观调控政策以及市场环境变化因素的影响，这对房地产开发企业的发展来说产生一定的影响，而控制项目成本，加强项目成本控制管理的水平在现代房地产企业发展中就显得尤为重要。

而目前的大部分房地产开发企业在项目开发时整体成本控制管理水平较低，无法真正形成资金、合同、成本三条主线全面有效地控制管理。

本文研究的重点是住宅开发项目成本控制管理存在的问题，同时也着重探讨了如何加强住宅开发项目成本管理的对策。

【关键字】住宅开发项目；成本控制；管理
中图分类号：f293.33文献标识码：a文章编号：
【 abstract 】 at present, due to the macro control policies and market environment change factors, the real estate development enterprise can produce certain effect, and control the project cost, strengthening the project cost control the level of management of real estate development in the modern enterprise in are particularly important. but the present most of the real estate development enterprises in the development of the overall cost control project management level is low, unable to form a truly capital, contract, cost three main comprehensive effective control of management. this paper studies the housing development is the
focus of the project cost control management problems, also focuses on how to strengthen the residential development project cost management countermeasures.
【 key words 】 residential development project; cost control; management
随着我国加入wto程度的逐渐加深和房地产行业市场竞争的日趋激烈、如何在控制质量，保证工期的前提下，获得预期的目的，是每一个住宅项目管理的中心内容。

加强住宅项目成本管理和控制，可以合理补偿施工耗费，保证再生产顺利进行，促进项目组织降低成本、增加盈利、扩大积累，提高房地产企业的市场竞争能力，增强企业素质，进而提高企业的整体管理水平。

一、房产企业在项目成本管理存在的问题
我们在学习和借鉴很多房地产企业的项目成本管理制度长处的同时也要清醒的看到其在项目成本管理方面存在着一些问题。

在本节中我们将着重探讨其不足存在的原因。

（一）缺乏完善的组织机构的支撑
很多的大型房地产项目没有设置独立的、统一的成本管理中心和重要的其他环节的成本管理部门。

由于没有一个独立的成本管理中心，就无法确保各个职能部门的配合有效和沟通的及时，同时职能部门的设置也不够全面，没有专门负责施工阶段项目成本管理和合同管理的职能部门，不能保证在项目的各个环节的成本控制的有
效和合理。

（二）缺乏素质高的成本管理人员
项目成本管理是指对企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、计划、决策、控制、核算、分析和考核等的科学管理工作。

房地产企业的项目成本管理具有严谨性、专业性和复杂性的特点，因而对成本管理人员的素质要求及其严格，因为项目成本管理人员水平的高低直接决定着项目成本管理水平的高低，决定着项目成本管理能否实现和企业的永续发展。

很多房地产开发企业并不具有较多具有较高专业素质的成本管理人员，缺乏全局性的成本管理意识和能力，确实缺乏具有全面的、综合的、素质高的成本管理团队。

（三）项目成本管理意识存在误区
目前许多房地产企业并没有实行“全过程、全要素、全员和全方位”的全面成本管理模式。

甚至认为成本管理的重点在设计和施工阶段，其他阶段的成本管理影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是提供材料和设备。

其实目前的房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。

二、加强集团城市公司项目成本控制管理的对策
在本节中我们将重点论述大华集团武汉城市公司的项目成本控制管理，其中主要涉及建立完善的成本管理机构、提升管理人员的
综合素质和加强项目成本的全过程控制等内容。

（一）建立完善的项目成本保障体系
完善的项目成本保障体系是指建立完善的项目成本管理的组织机构，合理调配集团总部到一线项目开发公司的资源并且同时提高成本管理人员的综合素质，为提高企业的成本管理水平提供组织上和人力资源上的有力支持。

1、建立完善的成本管理组织机构
除了大华集团总部合约部负责成本管理外，还在城市公司设置成本管理小组，纳入城市公司合约部统一管理，该小组负责城市公司开发各个项目具体的各个环节的成本管理工作。

同时，各个一线开发项目公司负责人作为成本管理的第一责任人，统领其它各个职能部门统一进行项目成本的管理和控制工作，并对其项目公司的项目成本管理进行战略指导。

城市公司合约部在各个一线开发项目公司设有合约专员（均为成本管理小组组员），承担项目成本管理跟踪、预警工作，向项目公司负责人和城市公司合约部负责人反馈成本情况。

2、提升成本管理人员的综合素质
成本管理人员的综合素质对房地产企业提高成本管理水平具有重要作用，成本管理人员的综合素质主要包括：专业管理知识、专业方法知识、专业技术知识、职业操守和成本意识。

一方面需要制定详细的培训与教育计划。

公司应该制定详细的培训和教育计划，定期的对所有的成本管理人员开展专业方法知
识、专业管理知识、专业技能知识、职业操守和成本意识方面的教育，通过明确的奖惩机制，鼓励和鞭策成本管理人员自觉的进行自身能力的增强，通过定期有计划的培训和教育提高成本管理人员的综合素质。

另一方面要及时总结公司在项目中的各个环节成本控制的实践经验和教训，并且有意识的上升为文本资料，或在企业的成本管理章程中体现，或者下发到成本管理人员的手中，成为他们成本管理实践的行为准则。

（二）加强项目成本的全过程控制
树立全过程项目成本管理的理念，加强项目成本的全过程管理，在项目的各个环节上对节约项目成本下功夫，是提高企业项目成本管理水平的关键。

这节我们简要阐述万科在评估阶段、采购阶段、和销售阶段的成本控制。

1、加强评估阶段的成本控制
评估阶段的成本控制主要是指在立项阶段对项目的成本进行控制，其中核心是土地费用的控制。

除了要对项目的购地费用在评估阶段进行严格控制外，还要在设计上、规划上、施工上等多方面进行评估和成本控制。

如在设计上要强调房屋的产品定位而不是艺术品定位。

2、需要加强采购阶段的成本控制
在采购环节，为了控制项目的成本，应坚持以下几个策略：制定采购预算与估计成本、正确选择供应商、把握采购环境和加强供
应商的管理。

要充分利用内外的采购环境，在充分市场调研的情况下，制定自己的采购策略。

同时，要重视供应商的管理，与供应商直接建立战略伙伴关系，并对供应商行为进行绩效管理。

3、需要加强销售阶段的成本控制
在营销过程中，成本控制要坚持以下几个方面的策略：首先，推广计划的合理有效。

营销推广计划的制定要考虑房地产开发过程中存在的很多不确定性，避免出现推广已展开，而开发建设进程比计划落后，结果广告费花出去大打折扣，导致费用超支；其次，资源整合的效益化。

房地产营销的核心在于整合各类资源，包括城市发展、社会状况、设计规划、工程配套、广告传播、公共关系等，使之能够发挥合力作用。

大型的房地产企业拥有优越的企业发展战略，卓越的管理人员的领导才能和丰富企业人力和社会资源，这些对企业的发展壮大固然重要，然而其合理有效的项目成本管理制度对企业的发展同样起着至关重要的作用。

因此，本文中阐述的关于加强房地产项目成本管理制度的对策，将会对其未来房地产项目成本管理起到重要的借鉴作用。

【参考文献】
[1] 凌青，浅议房地产开发企业成本管理[j].商业经济，2008(09)，p54-55
[2] 决策资源房地产研究中心，房地产成本控制方法，大连理工大学出版社，2007，p33-34。