南京大学战略成本管理
战略成本管理文献综述共11页文档
式，等等。国内外学者和机构均作了大量的研究。这些学
者从不同的层面和视角对战略成本管理阐述了自己的观点。 战略成本管理模式以及方法体系已日趋成熟。
可以看出，基于价值链的战略成本管理与供应链成本管理 区别于传统成本管理的一个重要方面是其外向性的特点， 即重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对 手的价值链分析并把企业成本管理的问题放在企业所在供 应链、价值链等整个市场的环境中予以全面考虑。
殷俊明等（2019）认为供应链成本管理体现了成本控制在时间和 空间上的拓展，其基本结构包括作业优化和关系协调两个维度， 其内容则涵盖了直接材料成本、作业成本和交易成本，体现了供 应链成员之间合作竞争的跨组织控制思想
朱岩梅（2019）认为，设计和制造业务之间的成本和质量管理不 再是企业内部的问题，而须从供应链的角度对其进行研究。单单 考虑企业内部资源优化，已不能适应竞争的需要，仅仅在一个企 业内部进行质量和成本管理已经不能实现改善整条供应链的目标。 企业必须充分利用外部资源，与合作伙伴协同作业，才能真正从 整个供应链上提高产品质量，降低产品成本
Kulmala 则从交易费用经济学的角度考虑了供应链时代下 企业间的成本和管理问题，并分析了企业间的关系对成本 管理的影响
Cavinato 采用作业成本法（ABC）来研究整体供应链上发 生的成本，通过整合物流过程来全面降低作业成本
供应链成本管理（国内）
桂良军（2019）认为供应链成本管理是对企业内部、整个供应链 作业成本和交易成本的优化，是一种跨企业的成本管理，它拓展 了成本管理思想到整个供应链，意味着成本管理方法跨越了组织 边界。供应链成本管理方法主要有供应链作业成本和供应链目标 成本。
战略成本管理的内涵
战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时，通过有效管理和控制成本，以实现战略目标的过程。
战略成本管理的内涵包括以下几个方面：
1. 成本控制：战略成本管理的核心是控制成本，即通过降低、优化和管理成本，以提高企业的竞争力和利润率。
成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。
2. 价值链管理：战略成本管理关注整个价值链的成本，包括原材料采购、生产、销售等各个环节。
通过对每个环节的成本进行分析和优化，可以找到降低成本的机会和潜力。
3. 创新成本管理：战略成本管理鼓励企业进行创新，以降低成本并提高效率。
企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式，实现创新成本管理。
4. 管理会计技术支持：战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。
例如，成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。
5. 绩效管理：战略成本管理与企业的绩效密切相关，通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式，可以激励员工降低成本，并提高企业的绩效。
战略成本管理是一种综合性的管理方法，旨在通过成本控制和优化，实现企业战略目标，并提高企业的竞争力和利润率。
战略成本管理综述
孙 运 专
本文通 过对 国外 战略成本 管理研 究 的兴起 和发展 进行综述 ， 指出２世 纪中国战略成本管理 的研究 应该坚 １
作业成本制度为核心的战略成本管理模式 。 ０ ２ 世纪九十 年代 以后 ， 日本成本管理 的理论 界和企业界提 出了具有
持理论研究与实证 研究相 结合 、 定性研究 与定 量研究相 结合 的原则 ， 从而 帮助企业 确立竞争 战略 ， 采取 与企 并 业竞 争战略相 配合 的成本 管理制度 ， 使企业 能在 激烈的 市场竞争 中获胜 。 战略成本 管理 （ｔ ｔ ｉ Ｃ ｓＭａａｅ ｎ，Ｃ 是 Ｓｒ ｅ ｃ ｏｔ ｎｇｍｅｔ Ｍ） ａｇ Ｓ
的迈克尔 ・ 波特教授在 《 争优势》 竞争 战略》 竞 和《 两本 书 中提出了运用价值链进行 战略成本分 析的一 般方法 。 美 国会计学 者杰克 ・ 克和戈文德瑞亚等人 于１９ 年出版 桑 ３ ９ 的《 战略成本管理 》 一书 中提 出了以战略价值链分析 、 战 略定位分析 、 战略成本动 因分 析为主要 内容 的战略成本
代表意义的战略成 本管理模式——成本企划 。 从事物的 最初点开始 ， 通过充 分透彻 的分析 ， 减少或者 消除非 来 增值作业 ， 使成本 达到最低 ， 是一种 “ 源流” 管理 。
二、 国战略成本管理研究 的现状 我 与国外对 战略成本管理 的研究相 比 ， 国内的研究 相 对 比较滞后 ， 处于起 步阶段 ， 主要是 因为我 国企业 战 这 略管理 的实践兴起较晚 ， 没有为 战略成本 管理 的研究 提
１ Ｏ１
，
观上控制成本的源头。 战略成本管理是一种全面性与前 瞻 陛相结合 的新 型成本管 理模 式 ， 它是成本管理 与战略 管理相融合 的产物 ， 是传统成本管理对竞争环境变化所做 出的一种适 府．变革 ， 当代成本管理发展 的必然趋势 。 Ｉ 生 是 国外 战略成本管理研究 的兴起和发展 国外 战 略成本 管理 的产生 ， 宏观方 面来说 ， 为 从 是 ， 只有个别机 构和学 者 对 战略成本管理进行 了探索性 的研究 ， 公开发 表的专 著 和文章如凤毛麟角 。西南财经大学会计研究所 《 战略成 本管 理课 题组 》 战略成本 管理进行 了系统研 究 ， 于 对 并 １９ 年在 《 ９９ 四川会计 》 上发 表 了一 系列论文 。夏宽云 于 ２ ０ 年出版 了专著《 ００ 战略成本管理》 对战略成本管理 的 ， 内容进行 了全面系统地介绍。 陈柯于２０ 年 出版 了专著 ０１ 《 企业战略成本管理研究 》 主要 是从 基本理论与应用理 ，
第10章 战略管理会计
第三节 战略管理会计实践及其新发展 一、战略管理会计的实践 二、战略管理会计的新发展
从战略管理会计到权变管理会计 权变管理理论的许多观点不仅 能够解释战略管理会计为什么不 够完善，而且权变管理理论的一 些思想对于管理会计发展具有积 极的意义。
管理会计
(中国人民大学出版社2008版)
第十章
战略管理会计
冯巧根 南京大学商学院
主要内容：
第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计的主要内容与方法 第三节 战略管理会计实践及新发展
第一节 战略管理会计概述
一、战略管理会计的产生
1、现代企业面临的挑战 2、传统管理会计的局限
•
关于成本计算 在“规模经济”条件下，成本习性的 划分是有积极意义的。 在“范围经济”与“速度经济”的 条件下，自动化设备的大量使用，原 有的成本方法受到了挑战。 作业成本法是一种选择（增值与非 增值作业），但其本身也需要完善。
2008-1
权变管理会计包含了战略管理 会计的内容，是对战略管理会计 的完善与发展
2008-1
谢谢！
本章复习或回顾
(重点是战略管理会计的重要性)
以战略客户管理与战略业绩评价为例
书上的两个图表,P271表10-1,10-2; 以及P269图表.
2008-11
• 战略客户管理：认识文化差异P271 在美国可以是“顾客是上帝”，而在中 国则应该是“大客户才是真正的上帝”。卡 普兰在 “时间驱动作业成本法”一文（哈 佛商业评论[中文版]， 05/12 ）也曾经举过 如何从时间驱动角度识别大客户。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。
顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。
本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。
一、战略成本管理的基本概念“战略”一词原属军事术语。
《辞海》对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。
”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。
战略管理一词最初由美国学学者安索夫在其1976年所着《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。
根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。
进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。
典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。
在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。
价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
成本管理文献综述
成本管理文献综述成本管理文献综述摘要:企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
关键词：成本管理成本控制1.成本控制理论文献回顾在商品经济社会中，价值规律的作用促使人们不断地寻求以最少的劳动耗费获得质量更优、数量更多的劳动成果，通过交换最大限度的实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益，这种价值规律和利益机制的动机，正是成本控制产生的理论基础。
[1]1.1国外研究文献成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，随着第一次工业技术革命的兴起，社会化大生产成了人类社会发展的一种必然趋势，现代意义上具有一定规模的生产经营企业基本形成，成本控制也就开始在企业管理中确立了其举足轻重的地位。
回顾成本控制的发展历程，我们可以将其大致划分为三个阶段: 第一阶段:20世纪初到20世纪50年代这一阶段成本的含义一般只是指产品的制造成本，即产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用。
这一时期成本控制方法主要有标准成本制、预算控制、变动成本法、价值工程。
(1)标准成本制泰罗在1911年出版了《科学管理原理》一书，提出科学管理学说。
他提倡的定额管理、标准化原理、计件工资制等都体现了提高效率、降低成本的思想，其中标准化原理不仅带来时间的节约和成本的降低，而且推动了成本会计、成本核算的改革。
受其影响，随后在会计中“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法应运而生。
标准成本法是指企业根据一定的生产定额或标准制定出产品的目标成本，并根据目标成本实施成本控制的一种管理方法。
(2)预算控制西方国家普遍认为控制成本有效的办法除了制定标准成本以外，还有预算编制。
1921年，美国国会公布了《预算和会计法案》，对于企业实行预算控制也产生了很大的影响，企业竞相采用预算控制。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理是一种优化资源配置和控制成本的管理方法，它与企业的整体战略目标紧密相关。
在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断优化资源配置，控制成本，以实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的基本概念和主要分析方法。
战略成本管理是一种基于战略定位和竞争优势的成本管理方法，旨在实现资源的最优配置和成本的最优控制。
它与企业的整体战略目标紧密相关，强调在成本控制的同时实现价值创造。
战略成本管理通过精细的成本分析和管理，帮助企业在竞争中保持竞争优势，提高利润率和市场份额。
1.价值链分析：价值链分析是战略成本管理的核心方法之一、它通过对企业价值链的分析，找出价值链中各个环节的成本和利润驱动因素，从而为成本控制和资源优化提供依据。
在价值链分析中，企业将价值链分为主要和支持活动，确定各环节的成本结构和利润贡献，并通过分析成本驱动因素来制定相应的成本控制策略。
2.生命周期成本分析：生命周期成本分析是另一种重要的战略成本管理方法。
生命周期成本分析将产品或项目从概念阶段到报废阶段的全寿命周期，将所有与之相关的成本（如研发、生产、销售、运营、维护等）纳入考虑，并综合评价各个阶段的成本效益。
通过生命周期成本分析，企业可以全面了解产品或项目的成本结构，帮助决策者做出合理的资源配置和成本控制决策。
3.差异成本分析：差异成本分析是一种通过比较不同决策方案之间的成本差异来进行决策的方法。
它通过分析不同决策方案的成本差异，帮助企业选择最优方案，并确定成本控制的关键环节。
差异成本分析可以用于多种决策领域，如产品定价、产品设计、生产方式选择等，它能够帮助企业在决策中权衡利弊，实现资源和成本的最优配置。
4.标准成本分析：标准成本分析是基于标准成本设置和实际成本偏差进行对比的分析方法。
标准成本是企业在一定的生产能力和生产规模下，理论上可以达到的成本水平。
通过与实际成本的对比，企业可以找出成本偏差和异常情况，并及时采取措施进行成本控制。
战略成本管理的分析
战略成本管理的分析成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的剧变，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理最早于20世纪八十年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论性的探讨;美国管理会计学者桑克等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔・波特的战略观点，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。
1998年一向推崇作业成本法制的英国教授罗宾・库珀也提出了以作业成本法制为核心的战略成本管理体系。
日本学者甚至已经将战略成本管理推广到企业界。
对于什么是战略成本管理，不同学者的解释略有不同。
在桑克和维加・哥维达列杰所著《战略成本管理――取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。
美国著名会计学家罗宾・库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。
在我国，夏宽云认为战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。
首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理转变。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持持续竞争优势，有效管理成本是至关重要的一环。
战略成本管理是指企业在制定和实施战略决策过程中，通过合理的成本控制和分析方法，最大限度地降低和控制成本，从而实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的重要性以及其主要分析方法。
一、战略成本管理的重要性战略成本管理对企业发展具有重要影响，以下是其主要重要性：1. 提高竞争力：有效的成本管理可以降低企业产品或服务的售价，提高产品或服务的性价比，从而增强企业在市场竞争中的地位。
2. 实现利润最大化：通过对成本进行精确的计算、分析和管理，企业可以降低不必要的支出，提高利润水平。
3. 加强资源配置：战略成本管理可以帮助企业合理配置资源，避免资源的浪费和重复利用，提高资源利用效率。
4. 优化决策效果：准确分析和控制战略成本可以为企业决策提供科学依据，提高决策的准确性和有效性。
二、战略成本管理的主要分析方法1. 成本-效益分析（CBA）成本-效益分析是一种常用的方法，用于评估所投资项目的成本和效益。
它通过对投资项目的所产生效益和成本进行定量分析，来评估项目的可行性和优先级。
成本-效益分析不仅可以帮助企业在项目选择时做出明智的决策，还可以为项目实施后的监测和评估提供参考。
2. 目标成本管理目标成本管理是一种根据市场需求和制定的目标利润率来确定产品成本目标的方法。
在目标成本管理中，企业将产品的价格作为起点，从而确定产品成本的上限，并通过不断的技术革新和成本控制措施，逐步降低产品的实际成本，以实现产品成本和价格的平衡。
3. 价值链分析价值链分析是一种用于识别和管理企业价值链上各个环节的成本和效益的方法。
通过将企业的主要活动划分为支持活动和主要活动，价值链分析可以帮助企业识别成本的来源和控制点，并提供改进成本效益的建议。
4. 变动成本分析变动成本分析是一种对成本进行归因的方法。
它通过将成本分为固定成本和变动成本，并对变动成本进行逐项分析，帮助企业了解产品或服务的成本结构，并在决策中考虑成本变动对利润的影响。
战略成本管理方法
战略成本管理方法在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化成本管理，以保持竞争优势并实现可持续发展。
战略成本管理方法成为了企业管理者们关注的焦点。
本文将介绍一些有效的战略成本管理方法，帮助企业更好地进行成本管理。
首先，对于战略成本管理，企业需要建立全面的成本管理体系。
这包括对成本的收集、分类、分析和控制。
通过建立科学的成本管理体系，企业可以更好地了解各项成本的构成和变动情况，有针对性地进行成本控制和优化。
其次，企业需要注重成本的预测和规划。
通过对未来成本的预测和规划，企业可以提前做好准备，避免因为成本突然增加而导致的经营风险。
同时，预测和规划也可以帮助企业更好地掌握市场变化，调整成本结构，提高市场竞争力。
另外，战略成本管理方法还包括对成本的差异分析和管理。
企业需要对成本的差异进行深入分析，找出成本差异的原因，采取相应的措施进行管理。
通过差异分析和管理，企业可以及时发现问题，优化成本结构，提高经营效益。
此外，企业还可以通过成本的标准化和精细化管理来实现战略成本管理。
通过制定成本标准，企业可以更好地控制成本，提高成本管理的科学性和准确性。
同时，精细化管理可以帮助企业更好地把握成本的细节，发现潜在的成本节约空间，提高经营效益。
最后，战略成本管理方法还包括对成本管理绩效的评价和改进。
企业需要建立科学的成本管理绩效评价体系，及时发现成本管理中存在的问题和不足，采取相应的改进措施，不断提高成本管理的水平和效果。
总之，战略成本管理是企业管理中非常重要的一环。
通过建立全面的成本管理体系、注重成本的预测和规划、差异分析和管理、成本的标准化和精细化管理以及成本管理绩效的评价和改进，企业可以更好地进行战略成本管理，提高经营效益，实现可持续发展。
战略管理与成本战略：成本战略在战略管理中的应用
战略管理与成本战略：成本战略在战略管理中的应用引言战略管理是组织成功的关键，它涉及制定和实施长期目标和计划，以实现组织的愿景和使命。
与战略管理息息相关的是成本战略，即通过有效地管理成本来实现竞争优势和盈利能力。
本文将探讨成本战略在战略管理中的应用，重点在于如何在战略决策中加以运用。
成本战略的定义成本战略是指组织为了降低生产、制造、销售和其他业务领域的相关成本而采取的战略。
成本战略的主要目标是通过降低成本优化资源利用，提高效率，以在市场上获得竞争优势。
成本战略的重要性在当今激烈的市场竞争中，成本控制成为企业生存和发展的关键。
成本战略可以帮助企业降低生产成本，提高产品或服务质量，增强竞争力，从而取得市场份额并实现盈利。
在制定战略时，考虑成本因素至关重要。
成本战略在战略管理中的应用1. 成本分析成本分析是战略管理中的一个重要步骤，通过深入了解组织的各项成本，可以帮助管理者确定哪些成本是可以降低或避免的，从而制定更有效的成本控制策略。
2. 价值链优化价值链包括企业内外的所有活动，成本战略可以通过优化价值链中的每个环节，从采购、生产到销售和售后服务，来降低整体成本，提高效率。
3. 差异化成本策略差异化成本策略是指在保持产品或服务品质的前提下，通过降低成本来实现定价的竞争优势。
这种策略要求企业在控制成本的同时，不影响产品或服务的核心竞争力。
4. 整合成本与战略目标成本战略必须与组织的战略目标紧密结合。
管理者需要分析与制定战略，确保成本控制措施与整体战略保持一致，确保成本控制不影响组织的长期发展目标。
结论成本战略在战略管理中扮演着重要的角色，通过有效的成本控制和管理，组织可以提高竞争力，实现持续增长。
在制定战略计划时，管理者应当认真考虑成本战略的应用，确保战略的成功实施。
通过成功应用成本战略，组织将能够在市场竞争中取得优势，实现长远发展目标。
以上是战略管理与成本战略的关键要点，希望这些信息能够给您带来一些思考和启发。
战略成本管理问题探析
战略成本管理问题探析【正文】一、产生战略成本管理的背景产生战略成本管理的背景，是经营战略成为企业与社会发展之必需。
经营战略是对企业发展的全局性谋略，２０世纪５０年代首先产生于美国，后来流传到德、日，现已成为各国企业普遍重视的领域。
２０世纪５０年代起，美国进入了一个被人称为“后工业社会”时代。
这个时代特征：（１）社会需要结构发生了急剧变化，基本消耗品的需求已趋饱和，人们对生活由“数量”上满足转向“质量”上追求，与过去需求结构相适应的许多老企业开始陷入经营困境，社会也召唤着一些新兴产业的出现。
（２）科技水平不断提高，生产力中科技含量大幅上升，新产品、新技术、新材料、新能源层出不穷，企业创新空前活跃，经营风险充诉市场每个角落，企业发展的机遇与挑战并存，高利润与高风险相伴。
（３）经营日益国际化。
在这个资本横溢的年代，跨国经营迅速发展，国外市场的争夺、产品市场的分割、技术制高点的抢占、经济优势的赢得，企业已置身于经营雷区、陷阱密布，稍有不慎，不担损兵折将，而且极易全军覆没。
（４）企业社会责任问题引起政府与公众的普遍关注。
没有一个企业能独善其身，经营管理中制约因素与不确定因素同时增加，企业家们面临全方位的挑战。
在这样新型的经营管理环境中，企业已不能再象以往那样经验式和理性式管理，必须针对动态环境时刻把握大方向，力求使企业有惊无险。
企业家们更认为，那种满足于把各种事情做好的传统管理思维已不适应现在环境了。
“做好的事情”比“把事情做对”重要。
于是，“做好的事情”成为经营管理的首要问题，经营战略就这样形成了。
简言之，经营战略就是为了解决追求效果、去做对的事情这一当代管理之根本问题。
战略成本成为其重要的工具，战略成本管理则成为战略管理活动的重要组成部分。
二、战略成本管理的意义所谓战略成本管理，是为保持企业长久竞争优势而进行的成本分析与管理。
这表明：１、企业进行战略成本管理的目的，是要求企业在严峻的国内、国际竞争条件下，取得并保持企业的长期竞争优势。
分权还是集权?——中国企业授权与激励现状调查
分权还是集权？——中国企业授权与激励现状调查李芳;熊焰韧;张思磊【摘要】中国企业的效率问题一直备受业界关注,本文通过调查问卷,展现了中国企业授权与激励的现状.调查发现,企业人事权、经营管理权授权的程度与地区、产权结构有关,企业的激励制度主要还是作为授权的补偿.而不是从成本考虑的.【期刊名称】《会计之友》【年(卷),期】2009(000)018【总页数】3页(P109-111)【关键词】授权;激励;分权化【作者】李芳;熊焰韧;张思磊【作者单位】南京南瑞科技股份公司;南京大学;南京大学【正文语种】中文【中图分类】F2分权和集权两种管理模式的选择一直是企业管理的难题。
近年来，分权管理模式受到理论和实务界更多的重视。
然而分权模式下，企业同样存在相关的管理成本，如果没有适当的激励和控制措施相配合的话，就可能造成分权模式的失控。
因此，授权制度与激励制度就成为管理控制系统设计的重中之重。
目前，我国对两者之间关系的研究还比较薄弱，而中国企业组织的效率问题已成为影响企业绩效和企业改革进一步深入的重要问题。
奥地利学派的F.A.哈耶克(1945)首先提出组织效率取决于决策权和对于决策权起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。
现实生活中，企业存在着知识与决策权不匹配的问题，哈耶克认为有两种途径可以解决这样的问题：一是将知识传递给具有决策权的人(集权过程)；二是将决策权传递给具有知识的人(分权过程)。
根据哈耶克的理论，可以从知识水平角度来分析和研究中国企业的效率问题。
要改善企业绩效，就必须提高企业的知识水平。
决策权配置方式的不同会影响到企业的知识水平，进而影响到企业的绩效。
决策可以由企业的经营者做出，也可以由经营者协调各业务部门或知识单元的决策而形成，即决策权的配置可以采取集权和分权两种方式，两种配置方式下企业的组织效率存在差异。
目前国内学者有关企业决策权配置方式的规范研究较多，但关于我国企业决策权配置现状的研究却廖廖无几，对于国内企业决策权配置方式的研究，不仅能够揭开企业授权的面纱，同样对于理论研究也将有更好的反馈和促进作用。
南大战略管理课件 (12)
• 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。
业务单位在其产业中的相对市场份额
高
产 高 +20 1.0 业
销 售
明星业务单位
增 长中 0
率
(百
金牛业务单位
分
比) 低 -20
中
低
0.5
0.0
1 问题或幼童单位
瘦狗
• 图中每个圆圈代表一个独立的分公司 • 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公
5.美元贬值
战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素 (财务优势和竞争优势)，两个外部因素 (环境稳定性和产业优势)。
• SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企 业。
投资收益
技术变化
财 务 优 势 内
杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性
环
通货膨胀率
境
需求变化性
稳 竞争产品的价格范围
定
市场进入壁垒
外性
竞争压力
部
业务风险
部
价格需求弹性
战
市场份额
战
增长潜力
略
产品质量
略
盈利潜力
处
产品生命周期
处
财务稳定性
境竞
用户忠诚度
境产
专有技术知识
争
业
竞争能力利用率
资源利用
优
优
势
专有技术知识
势
资本密集性
进入市场的便利性
对供应商和经销商的控
生产效率和生产能力利
管理会计实务研究讲义教材
南京大学商学院 冯巧根 （教授、博士生导师）
210093；南京市汉口路22号 025-83621061（O）; 13701474841
Email：fengqiaogen@
背景分析
成本/效益、风险/收益是管理会计的两 大原则。
金融危机冲击着原有的管理会计模式或 体系。
（4）计算机智能推动了企业成本管理的 创新（如产品设计的优化等）。
(一)早期的成本管理特征
进入80年代，西方经济陷入了衰退的 大环境之中，各国采取了一系列降低或控制 成本的方法。美国的做法是：
（1）采取强硬的政策和控制手段削减员 工人数；
（2）将企业迁移海外，尤其是迁移到资 源丰富，劳动力成本低廉的发展中国家；
成本分析中的“经营管理”观： ——前两种分析着眼于“管理” ——后一种分析面向“经营” （案例说明）
努力拓展成本管理的深度：
1、围绕商品经营搞好资本经营 2、加强资本结构安排中的会计管理 （案例说明）
七、管理会计在企业实践中的应用
1、培养企业家的会计意识 2、加强成本费用的控制 3、优化企业的资产结构 4、提高资金的使用效率 5、建立、健全成本管理制度
B、正确认识实体资本与虚拟资本的关系 ，优化产品成本结构。“五粮液平均价每 瓶五六百元，精装的在一千多元，但它生 产的福中福酒却只要一百多元。”
C、加强应收账款管理。防止由于交 易对手企业破产而对企业的冲击与影 响。
D、优化资金等的内部控制。以现金 为王，合理赚钱；以及设置成本中心 等。
E、主动实施产业转移。同时，集中 主业，创新产品，留住顾客。
业务活动控制
若内部成本大于外部市场：外包
面对银行、券商、合作伙伴、债权人 等等，你都需要不同的会计知识，会计 专业要求越来越高，职能分工越为越明 确，所以对于自己不熟悉的事项，一种 好办法就是外包。
成本管理方法的战略性整合
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!・改革与发展!・!"・财会月刊（综合）!""#$%成本管理方法是主要应用于经营过程中的、具有相对独立的规范对象的方法原理。
通常认为，在具体的成本管理实践中采用的方法与措施是针对局部问题的，并不具有战略意义，充其量只具有战术性。
但是，新经济环境下的现代成本管理则将战略管理放在了极其重要的位置。
那么，战略性的成本管理与战术性的成本管理之间究竟存在着一种怎样的关系呢？我国目前关于这方面的研究并不多，笔者在此谈一些粗浅的个人看法。
战略是指全局性的方针任务，战术则是指为实现战略任务而采取的手段。
战略与战术的关系反映为全局与局部、长期目标与短期目标的辩证关系，战略与战术既是有区别的，但在最终目标上又是一致的，只是在各自作用的范围和时间上有一定的差异。
战略在一定时期内具有相对的稳定性，而战术则具有灵活性，在战略原则许可的前提下，战术可以灵活地采用多样性的变化形式。
鉴于战术是对战略的贯彻实施，战术就应该被视为战略的有机组成部分。
这说明战略成本管理在全局性的长期任务明确的前提下，仍然需要运用各种具体的战术。
既然战略性的成本管理与战术性的成本管理之间从根本上说是统一的，那么，对成本管理方法按战略成本管理的要求作必要的修订与完善是有可能的，也是有必要的。
应该说，成本管理方法包括的内容十分庞杂，其核心内容是目标成本管理、标准成本管理、责任成本法和作业成本法。
笔者拟对这几种主要的成本管理方法作简要的比较与分析，在此基础上论述成本管理方法在战略成本管理中的运用。
!"#$%&’()*+,-各种成本管理方法产生的时间和背景是不同的，在实际运用中它们往往被孤立地作为一种成本管理方法来进行分析与研究。
目标成本管理是根据预先确定的成本目标进行的企业管理。
标准成本管理是与科学管理相结合而产生的，它并非是一种单纯的成本计算方法，而是以成本计划、控制、计算和分析相结合的会计信息系统和成本控制系统。
南京大学商学院企业管理专业研究生培养方案
企业管理专业（不含市场营销）硕士研究生培养方案一、培养目标本专业旨在培养我国社会主义建设事业所需的高级管理专门人才。
具体要求是：1.全面掌握马克思主义、毛泽东思想和邓小平理论的基本原理，坚持四项基本原则，拥护党的领导，热爱祖国，遵纪守法，品德优良。
2.具有扎实的现代管理理论与经济理论基础，能够胜任现代企业管理理论研究或从事企业管理实务工作。
3.具有用定量与定性方法独立分析和解决管理理论问题和实际管理问题的能力。
4.具有较强的计算机应用能力，并掌握一门以上外语。
二、研究方向本专业主要研究方向如下：1.企业管理基础理论：主要从事管理发展史、管理思想史、现代企业管理理论与方法等方面的研究。
2.人力资源管理：主要从事人力资源管理理论与实践、组织行为学、跨文化管理等方面的研究。
3.战略与组织：主要从事战略管理、组织理论、组织变革与发展等方面的研究。
4.运营管理：主要从事生产组织、供应链管理、企业资源计划等方面的研究。
5.投资管理：主要从事企业投融资决策、项目评价、项目管理、资产市场运作等方面研究。
6.技术创新管理：主要从事技术创新理论、创业学、研究与发展管理等方面的研究。
三、招生对象招生对象为已获学士学位的在职人员及应届本科毕业生。
上述人员须参加全国硕士研究生入学统一考试，成绩达到学校规定分数线者，再经复试合格后择优录取。
四、学习年限本专业硕士研究生每年秋季入学，在校学习年限为3年。
学习成绩优异者按照校研究生院的有关规定，可提前毕业。
五、课程设置课程设置共分为四类，A类课程为校共选课，B类课程为院公共课，C类课程为专业必修课，D类课程为选修课程。
A类：科学社会主义理论与实践（一上）（2学分）马列原著选读（一下）（2学分）英语（一上）（4学分）B类：现代经济学（一上）（3学分）管理学研究方法与研究设计（一上）（3学分）现代财务管理（一上）（2学分）C类：企业战略管理（一上）（2学分）国际企业人力资源管理（一上）（2学分）运营管理（一上）（2学分）国际企业管理研究（一上）（2学分）资本投资决策理论（一上）（2学分）组织行为研究（一上）（2学分）D类：企业战略管理（一下）（2学分）人力资源管理研究（一下）（2学分）运营管理（一下）（2学分）国际企业管理（一下）（2学分）资本投资决策理论（一下）（2学分）资本运营与资本市场（二上）（2学分）供应链管理（二上）（2学分）管理咨询（二上）（2学分）管理沟通（二上）（2学分）高级营销管理（2学分）营销战略（2学分）计量经济学（2学分）国际经济学（2学分）创业学（2学分）人力资源管理实务（2学分）企业跨国经营研究（2学分）组织发展与变革管理（2学分）企业资源计划（2学分）复杂性管理（2学分）技术创新管理（2学分）企业组织理论（2学分）此外，非管理类的学生入学后需补修以下四门本专业本科生课程：管理科学、组织行为学、市场营销原理、企业理财学。
战略管理研究所应遵循的理论基础_资源基础观与交易成本理论_温晓俊
战略管理研究所应遵循的理论基础:资源基础观与交易成本理论¹The Theory t hat St rategic Management Research Should Follow:Resource-based View vs.T ransaction Cost Theory温晓俊刘海建WE N Xiao2jun LIU H ai2jian(南京大学南京210093)[摘要]本文通过对目前国内以交易成本理论为基础,对资源基础观提出的批评进行检视和分析,基于资源基础理论对这些批评做出了回应。
本文还从理论根源、理论关注的重点和分析角度,理论的研究方法和应用范围以及理论中存在的缺陷对资源基础理论和交易成本理论进行了比较分析。
最后得出结论,应该在战略理论研究中以资源基础逻辑为主要理论观,同时借助交易成本理论对相关问题和现象进行分析和解释,其结论将更为透彻和完善。
Abstr act:H ere examine the cr itiques of resource-based view(RBV)based on transaction cost theory in China recently,and r esponse all the critiques based on the RBV.This article also differentiate and ana2 lyze the resource-based view and tr ansaction cost theory from four levels;including the root of the theo2 r y,the main point and analysis angle of the theory,the research method and application of the theory,the limitation of the theory.Then draw the conclusion that in strategic research should follow the resource-based logic and with the help of transaction cost theory,that will analysis and explain the construct more intensive and per fect in r elated areas.[关键词]资源基础观交易成本理论战略管理Key words:Resource-based view T ransaction cost theory Strategic management[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1000-1549(2007)08-0063-05一、导言在战略管理研究中普遍遵循的是两种分析逻辑模型,一是强调市场力量的开拓,二是强调效率提升(T eece,Pisano,and Sh uen,1997)。
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• Richards的结论与传统上认为所有的顾客（不论其成本） 都是要保留的是不经济的。一些顾客占用了太多的银行资 源，还有些顾客对银行的工作有更多的额外要求。在这两 种情况下，顾客减少不是增加利润？这种情况是不允许存 在的。因而必须采取措施，或提高提供给这类客户的产品 或劳务的价格，或减少其资源消耗 。
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• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是表面上完全 相同的客户的成本可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
– 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些不。 – 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾客；
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传统成本会计
• 重点在于发生的成本，而不是成本的来源 • 传统的成本分配方法倾向于不正确的将制
造费用分配给高产量的、标准的产品，从 而让低产量的、特殊产品承担少的制造费 用。
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以作业为基础的管理
• 确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是 所有经理主要关注的问题。
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成本计算方法转换带来的差异
• 研究表明，在采用作业成本法后，过去成本很高 的高产量、标准产品的成本普遍下降了10%至 30%。低产量、复杂专业的产品的成本增加了 100%至500%，在有些个案中，这些成本上升 了1,000%到5,000%！
• 因而，作业成本法通常将大量的制造费用从标准 的、高产量的产品转移至额外特殊订制、低产量 的产品
对不产生利润的客户要么放弃，要么调整收费。
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• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到， 增加利润的关键在于改进他们关于顾客利 润率的信息。他们需要一个能计算出为一 个特定的顾客服务的成本的会计系统。然 后特定顾客的成本就可以与该顾客所带来 的收入配比，计算顾客利润。银行根据其 利润来制定服务战略。就本案例而言，最 后银行采用了两项技术：顾客利润率系统 和顾客关系管理系统。
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成本动因分析
• 成本动因是依据企业的各个单独的部分确定的 • 成本动因影响着整个企业，包括存货规模、物理设计和不
同产品的生产数量 • 成本动因被分为数量相关的（比如机器工时）和数量无关
的（如生产准备、工作定单或旅行距离） • 能够确定为成本动因的因素的个数大于可被应用于成本积
累或作业精简的成本动因的个数 • 一个成本动因应该是易于理解的、直接与所发生的作业相
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救济院中的作业成本法
• 资料来源：Victoria Dornbusch, “Activity-based Costing for a Hospice,” Strategic Finance(2000年3月),pp.64-70.
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增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 成本的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值（VA）作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的部分。
• 不增值（NVA）作业增加的是在产品中所耗费的 时间，而不增加价值。
• 理论上来说，如果有足够多的顾客愿意以足够弥 补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品， 那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧。而在 现实情况中，顾客只会去买物有所值的商品。
• 以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供 过程中发生的作业，通过这一做法提高顾客所获 得产品/劳务的价值，并产生利润。
流程的确定
• 为进行作业分析，经理首先应当明确组织 的流程。“流程中包括生产、经销、销售、 管理和其他一些企业功能。在将企业的相 关作业与其流程联系起来之前必须对企业 流程有所定义。流程不应当依据是否满足 作业来定义，而是作业应当依流程来确定。
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为什么表面现象具有欺骗性？
• Tom Richards，Meridien Research的分析师，解释为 什么两个看起来差不多的银行客户并不一定对银行的利润 产生同样的影响。
• 如果采用单位基础的成本动因（产量），那么生产准备成 本就会被分为3,600份，单位成本为0.50美元。这种方法 会将大部分的成本分配至A（3,000*0.50美元=1,500美 元）。但因为这项成本的实际动因为批次，第一次的900 美元应当在3,000件A产品上分配，第二次的应在600件B 产品上分配，单位成本分别为0.30美元和1.50美元。采 用批次观点反映了同一批次的产品的共同特性，且更直白 地反映了作业（生产准备）与动因（不同生产批次）之间 的关系。
• [美]罗纳德.W.希尔顿：《管理会计》，机械工业 出版社，2000
• [美]罗伯特.S.卡普兰、安东尼.A.阿特金森： 《高级管理会计》，东北财大出版社，1999
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• FloridaFirst Bancorp.是Florida州的一家经营多种业务 的银行，自1934年起经营至今。在1999年之前，银行的 股票都是私人持有的。上市之后，银行的经理和雇员们又 有一类新的股东需要满足——外部股东——并且外部股东 对利润胃口很大。因此，FloridaFirst的经理们努力寻找 增加利润的机会。
从接受一项新的定单到完成产品或提供劳务的时间周 期等于增值流程作业与不增值作业之和。
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生产周期效率
• 从生产周期的总时间中分离出增值流程的时间，为 衡量效率提供了一种方法，这被称为生产周期效率
• (服务型公司可通过将总时间中的实际服务时间分离 出来，计算服务周期效率。) 若企业的生产时间为3 小时，它的总周期时间为24小时，则其生产周期效 率为12.5%(3÷24)
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• 新系统的作用是令人鼓舞的。Jerry Williams，主 席兼总裁，指出在使用了新系统生成的信息的第一 年，公司增长了32%。
• 资料来源：; Johnson McKendrick, “Your Best Customers May be Different Tomorrow: Financial Technology Helps Institutions Predict Which of Their Clients Are Worth Fighting For,” Bank Technology News(2001年)
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短期和长期变动成本
• 一般地（然而），由于业务的扩张，成本的变动 性增强，当业务缩小时，成本的固定性增强。
• 引起长期变动成本变化、但传统上被忽视的两个 重大的成本动因就是产品种类和产品的复杂性
– 产品种类指的是所生产的产品的种类数； – 产品复杂性指的所流经的工序的个数。 – 这些项目产生了额外的制造费用（比如仓储、购买、
• 传统成本会计系统所提供的产品成本信息对编制财务报表 来说是十分有用的，但对管理决策常常的作用有限。
• 作业成本法对有以下特点的企业是有用的： • 1、生产多种产品或提供多种劳务； • 2、高额的、与单位产品产量无比例关系的制造费用； • 3、高度的自动化，使得将制造费用按传统的直接人工或
机器工时基础分配至产品更加困难； • 4、利润率很难说明； • 5、难生产的产品利润多，易生产的产品表现出亏损。
• 我们有这样一些客户，从表面上来看我们认为他 们是让我们赚钱的顾客，平均存款约为300,000 美元的企业账户。但另一个事实是有些客户一个 月签发超过275张支票。如果分配这些人工成本， 这些顾客就不再是赚钱的了。但是，我们的支行 经理们却把他们当作优质客户来对待。我们这个 行业从整体上来说是几乎不可能追溯人工成本的。 我们只是看到冰山一角。
关的，并且适用于业绩评价 • 在复杂生产（或服务）环境中，如果只使用单一成本库和
单一成本动因可能会产生对内部管理需要来说不合逻辑的 产品或劳务成本
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成本层面
• 单位层面成本
– 指成本是由生产或获取单件产品、提供单项劳务引起 的
– 传统会计采用单位层面的成本划分方案，会计师们假 定如果从单位层面上来看成本不随生产中的改变而变 化，那么就是固定成本。
• 尽管100%有效性这个最终目标是不可能达到的， 但通常从收到零部件到将产品运给顾客，只有10% 的时间是增加产品价值的。另外90%的时间是浪费 的。一件产品就如同一块磁铁。其生产周期越长， 就会吸引和产生更多的成本
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产生不增值作业的因素
• 系统的因素 • 物理的因素 • 人的因素
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• 顾客利润率系统用来估算服务一个具体顾客所能
带来的利润。具体顾客成本是使用作业成本法
的。成本依交易进行分配。银行了解每个顾客耗 费了多少资源，并比较这些资源的成本与顾客所 带来的收入。 • 顾客关系管理系统用来寻找在服务顾客时增加利 润的机会。系统针对特定客户开发金融产品与服 务。这对于提升顾客满意度保持盈利顾客和提高 现在非盈利顾客的利润来说都是很有用的。该系 统基于顾客人口统计学和历史上的消费习惯，以 顾客到顾客的视角来看待所提供的服务。
• 不增值作业从顾客观点来看是不必要的，这类作 业产生成本，并且在不影响产品或劳务的价值和 质量的情况下，可以对其进行削减。
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企业增值作业
• 企业增值作业：企业中存在有很多不增值 的作业。有些不增值作业对经营活动来说 是必要的，但顾客并不乐意为这些作业付 钱。