中国太平洋保险公司管理手册
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4.2.2
集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
管理层次
相同点
不同点
业务侧重点
经营原则
业务Leabharlann Baidu持
集团
司令部，既是管理机构，又是服务机构
4.2.5
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
5
5.1
集团的管理职能主要体现在：
1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；
2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；
4.2.4
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。
为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。
明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。
说明
本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
第二部分
4
4.1
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次：
集团/总公司
分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）
集团/总公司与分支机构
集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等
上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：
前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；
后援支持为主
“集中控制”
投资、再保
总公司
业务前线为主
“分业经营”
两核中心、客户服务、收款管理、业务管理、单证管理
4.2.3
根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
3）重大经营活动的审核、执行与监管。
支持后援
策略计划
负责：
预算工作（具体参见预算流程）
收集信息，协助制订公司战略和经营计划
负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收
直接投资
分三个职能领域：
国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项目，如安泰、太保大学等
国外投资管理负责监督管理海外子公司
投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告）
（不包括在本次咨询项目中）
精算
（不包括在本次咨询项目中）
内部审计/合规监察
具体见内部审计报告
共享服务–管理支持
服务支持具有共享性，具体包括如下职能：
4.2
4.2.1
根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。
业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
编制人：
授权人：
版本：
生效日期：
此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。
第一部分
目的
分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围
本手册的分公司管理具体体现在：
集团与总公司
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
具体图示如下：
保险业务管理
负责：
参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核
协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制
协调国家监管机关的检查
风险管理委员会
专家支持部门，主要负责：
审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等
定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施
后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。
原则
从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
管理层次
相同点
不同点
业务侧重点
经营原则
业务Leabharlann Baidu持
集团
司令部，既是管理机构，又是服务机构
4.2.5
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
5
5.1
集团的管理职能主要体现在：
1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；
2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；
4.2.4
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。
为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。
明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。
说明
本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
第二部分
4
4.1
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次：
集团/总公司
分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）
集团/总公司与分支机构
集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等
上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：
前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；
后援支持为主
“集中控制”
投资、再保
总公司
业务前线为主
“分业经营”
两核中心、客户服务、收款管理、业务管理、单证管理
4.2.3
根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
3）重大经营活动的审核、执行与监管。
支持后援
策略计划
负责：
预算工作（具体参见预算流程）
收集信息，协助制订公司战略和经营计划
负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收
直接投资
分三个职能领域：
国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项目，如安泰、太保大学等
国外投资管理负责监督管理海外子公司
投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告）
（不包括在本次咨询项目中）
精算
（不包括在本次咨询项目中）
内部审计/合规监察
具体见内部审计报告
共享服务–管理支持
服务支持具有共享性，具体包括如下职能：
4.2
4.2.1
根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。
业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
编制人：
授权人：
版本：
生效日期：
此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。
第一部分
目的
分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围
本手册的分公司管理具体体现在：
集团与总公司
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
具体图示如下：
保险业务管理
负责：
参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核
协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制
协调国家监管机关的检查
风险管理委员会
专家支持部门，主要负责：
审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等
定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施
后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。
原则
从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。