第七章内部控制设计的原则与方法
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(2) 组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计 划。 (3) 负责制定公司财务、会计核算管理制度。
(4) 负责按规定进行成本核算,定期编制年、季、月度财务报表,做好年度 会计决算工作。 (5) 负责编写财务分析及经济活动分析报告。
(6) 负责固定资产及专项基金的管理。
(7) 负责流动资金的管理。 (8) 负责对公司低值易耗品盘点核对。 (9) 负责公司产品成本的核算工作,制定规范的成本核算方法,正确分摊成本 费用。 (10) 负责公司资金缴、拔,按时上缴税款。 (11) 负责公司财务审计和会计稽核工作。 (12) 负责进销物资货款把关。
第七章
内部控制设计的原则与方法
• 本章概要 第一节 内部控制设计的原则
第二节 内部控制设计的方法
第一节 内部控制设计的原则
• 公司设计内部控制制度的总体思路是： 借鉴内部控制理论，参考内部控制范例， 根据内部控制法规，结合本公司管理实际 。设计健全的内部控制系统，需要定期进 行评价，并根据业务业务变化而随时修订 。 • 企业在设计内部控制过程中，应当遵循以 下基本原则：
一、组织系统图设计
组织系统图主要描述企业内部各阶层的组织 结构，显示每一个职位在企业中的地位及其上下 隶属与纵横关系。 现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、 关系复杂，因此只有以组织系统图的方法描述出 来，才能使人一目了然。图7-1是一张完整的企 业组织结构图。
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企业内部控制学（第二版）
图7—1 企业组织结构图 102
十一、预防为主原则
内部控制制度的总体性质属于预防性控制， 同时包括部分事后查处性控制。 它表现为一种事前控制手段，如单位采取的 组织控制、人事控制、程序控制等；同时，有些 问题是无法预防的，因此需要辅以一些事后控制 措施，如内部稽核、内部审计等。
十二、电子信息技术基础原则
按照电子信息技术基础原则的要求，各项控制点应在 企业管理模式的控制之下，设立要齐全且点点相连、环环 相扣、不能脱节。 各个控制点的设立必须考虑到控制环境、控制活动对 它的影响。控制环境和控制活动构成了企业的氛围，它主 要包括员工的诚实性和道德观、岗位匹配能力、组织结构、 管理模式和经营风格以及人力资源管理政策等，无论哪一 个环节出现问题，其对内部控制的实施都会带来极大的负 面影响，因而，建立必要的风险评估、信息沟通和监督机 制，随时适应新情况，适时调整不适合的控制点，以保证 整个网络下的控制点连成一片，协调顺畅地发挥作用。
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企业内部控制学（第二版）
(10) 检查人力资源规划和有关制度的贯彻落实情况。 (11) 办理企业员工人事关系的转移、职称评定及因公出国人员的审批手续。 (12) 负责企业员工的工资发放、社会保险的缴费、劳动合同的签续订和人 事档案的管理工作。
4.财务部的职责
(1) 严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度,认真履行其工作职责。
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企业内部控制学（第二版）
三、工作说明书设计
工作说明书是描述工作性质的文件，是职工工作的说 明。其具体表现方式是对单位每一个工作职位编制一份详 细的说明，用来反映担任那个岗位的人应该履行的职责。
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企业内部控制学（第二版）
表7—1财务总监岗位工作说明书
职位名称
财务总监(CFO)
职位代码
所属部门
三、全面性原则
公司内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制 活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项和部门。 同时，各项控制要素、各项业务循环或部门的子控制目标， 必须对应整体控制系统的一般目标。
全面性原则要求： 内部控制在层次上，应当涵盖企业董事会、管理层 和全体员工； 在对象上，应当覆盖企业各项业务和管理活动； 在流程上，应当渗透到决策、执行、监督、反馈等 各个环节，避免内控出现空白和漏洞。
六、有效性原则
有效性原则要求内部控制应当能够能为内部控制目标的 实现提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内部控制 的有效执行。 （1）各种内部控制制度，包括最高决策层指定的业务规 章和发布的指令，必须符合国家和监管部门的要求，必须 具有高度的权威性，必须真正落到实处，成为所有员工严 格遵守的行动指南； （2）执行内部控制制度不能存在任何例外，任何人，包 括管理不得拥有超越制度或违反规章的权力。
例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭 领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采 购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后， 才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵 向关系的核查和制约，以使发生的错弊减少到较 低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，便 于及时纠正。
五、协调性原则
协调性原则要求各部门之间、人员之间应相互配合、 协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效 率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须 做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、 有效地进行。 在内部控制中相互牵制是基础，协调配合是升华， 因而，协调配合对人员素质的要求是很高的，内部控制 是由人建立的，也要由人来行使，如果企业行使控制监 督职能的人员在思想道德上、心理素质上、技能上和行 为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控 制的程序和要求含混不清，连最基本的岗位责任也不能 执行到位，那么，再谈协调配合显然已不能胜任。
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企业内部控制学（第二版）
2.技术服务部的职责
(1) 拟订企业年度技术支持、技术服务工作开展计划,并组织协调计划的分解和落实。 (2) 负责企业技术支持系统的建立和完善。
(3) 搜集国家、地区及行业的相关技术标准、规定,并负责在企业内宣传和推广。
(4) 负责企业范围内技术问题的汇总分析,拟订解决方案,并组织、协调各部门。 (5) 面向企业其他部门进行技术咨询,提供技术支持和服务,并接受一定范围内的技术 投诉。 (6) 负责对企业技术服务体系人员的指导、考核和监督。 (7) 对企业内其他员工进行技术培训及指导。
(8) 负责解答客户的相关技术问题。
3.人力资源部的职责
(1) 编写并组织实施企业的人力资源规划,制定企业的人力资源管理制度。
(2) 有效开发与合理配置企业的人力资源。 (3) 负责公司企业文化建设的规划,并组织贯彻实施。 (4) 参与对企业管理人员的考核与管理。 (5) 审核、办理机关员工出差任务单。 (6) 拟订并审核企业的人员招聘计划,负责组织员工的招聘和培训工作。 (7) 审核企业的定员编制、工资总额、经营管理者的薪酬分配。 (8) 负责拟订企业的岗位设置、人员编制及工资分配方案。 (9) 负责员工培训费用的计划与监控。
企业内部控制学（第二版）
二、职责划分设计
一个企业有很多业务从而产生了很多部门。 各个部门职责的划分应详细、明确，使每一事项 的发生都有部门负责办理，而且要做到不重复也 无遗漏。
1.市场部的职责
(1) 实现企业销售目标。 (2) 制订和实施销售计划。 (3) 销售管理,销售政策的制定与施行,销售人员管理。 (4) 市场调研与市场预测。 (5) 策划。 (6) 销售工作的监察与评估。
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企业内部控制学（第二版）
第二节 内部控制设计的方法
内部控制设计方法，是指内部控制设计工 作的方法，是解决如何设计内部控制的问题。 科学合理的方法对内部控制设计工作顺利 进行以及保证设计质量具有重要作用。内部控 制设计方法因企业规模大小、业务复杂程度不 同而不同，也应设计人习惯的不同而不同，可 以说没有固定不变的方法。
它包来自百度文库两层含义：
七、成本效益原则
贯彻成本效益原则，即要求公司力争以最小 的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行 内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之 间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控 制制度所花费的代价不能超过由此而获得的效益， 否则应舍弃该控制措施。 控制成本包括便于归属计量的直接成本和不 便于归属计量的间接成本。控制效益包括短期效 益、长期效益、企业自身效益和社会效益等。
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企业内部控制学（第二版）
二、适应性原则
适应性原则要求内部控制制度必须符合管 理者的要求，对其经营管理有用。即内控制度 是切实可行的规定，是管理者的控制工具。 因此，内控应合理体现企业经营范围、业 务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环 境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、 经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进 和完善。
职
系
职等职级
填写日期
直属上级
核准人
企业总经理
薪金标准 职位概要:
主持企业财务战略的制定、财务管理及内部控制工作,筹集企业运营所需的资金,完成企业财务计划 工作内容: 1.利用财务核算与会计管理原理为企业经营决策提供依据,协助总经理制定企业战略,并主持企业财务战略规划的制定 2.建立和完善财务部门,建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系,进行有效的内部控制 3.制订企业资金运营计划,监督资金管理报告和预、决算 4.负责制订企业的利润计划,制定资本投资、财务规划、销售前景、开支预算及成本标准
企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来 考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密复杂， 控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活 动造成的控制成本就越高。 因此，在设计内部控制时，一定要考虑控制投入成 本和控制产出效益之比，一般来讲，只要对那些在业务处理 过程中发挥作用大、影响范围广的关键控制点进行严格控制。 对那些只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，其 设立只要能起到监控作用即可，而不必花费大量的人力、物 力进行控制。防止由于一般控制点设立过多、手续操作繁杂， 造成企业经营管理活动不能正常、迅捷地运转。因此，控制 点设定的数量需根据实际情况，科学设立、易于操作，千万 不要因不必要控制点的设立，造成投入产出的得不偿失，力 争以最小的控制成本获取最大的经济效果。
八、授权控制原则
授权控制原则，是指公司应该根据各岗位业 务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责 权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则 和检查标准，以使职、责、权、利相结合，做到 事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有 检查，以增加每个人的事业心和责任感，提高工 作质量和效率。
内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企 业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、 利，规定相应的操作规程和处理程序。责任和权力是岗位 责任原则中的关键因素，有什么样的岗位责任，就要赋予 此岗位完成任务所必须的权力，切忌出现岗位责任不明确、 权力不清楚的现象。岗位责任主要解决的是不相容职务的 分离，在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分 离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的 分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互 审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节， 以防止员工的舞弊行为。 另外，必须注意让员工理解其各自的控制责任，一方 面要让员工懂得如何完成自己的工作，即操作规程和处理 程序；另一方面要让员工明白严格按照规章制度履行职责 的重要性。
一、合法性原则
合法性原则是指企业在设计内部控制制度时， 必须符合国家有关法律法规和有关政府监管部 门的监管要求。 要求： (1)遵循一般法律法规，如« 中华人民共 和国公司法» 、税法、 « 内部会计控制规范» 等; (2)根据自身行业特点和性质，遵循行业 内部控制规范，如« 上市公司治理准则» 等。
九、可容性原则
可容性原则要求企业内部控制制度不仅要体 现公认的管理原则，要能够被外部环境所接受， 同时还要体现一致性原则，即企业内外部同类业 务在不同部门、不同年度的处理要保持一致。 更重要的是内部控制制度的基本架构要保持 一定的弹性，以增强其可容性。
十、独立性原则
独立性原则要求企业对内部控制的检查、评 价部门必须独立于内部控制的建立和执行部门， 直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分 开，并向不同的管理人员报告工作。
四、相互牵制原则
一项完整的经济业务，如果是经过两个以上的有 相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象 的的几率就很低。就具体的内部控制措施来说，相互 牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关 系。 从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来 自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、 相互制约、相互证明； 从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶 属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级 监督，上级受下级牵制。
(4) 负责按规定进行成本核算,定期编制年、季、月度财务报表,做好年度 会计决算工作。 (5) 负责编写财务分析及经济活动分析报告。
(6) 负责固定资产及专项基金的管理。
(7) 负责流动资金的管理。 (8) 负责对公司低值易耗品盘点核对。 (9) 负责公司产品成本的核算工作,制定规范的成本核算方法,正确分摊成本 费用。 (10) 负责公司资金缴、拔,按时上缴税款。 (11) 负责公司财务审计和会计稽核工作。 (12) 负责进销物资货款把关。
第七章
内部控制设计的原则与方法
• 本章概要 第一节 内部控制设计的原则
第二节 内部控制设计的方法
第一节 内部控制设计的原则
• 公司设计内部控制制度的总体思路是： 借鉴内部控制理论，参考内部控制范例， 根据内部控制法规，结合本公司管理实际 。设计健全的内部控制系统，需要定期进 行评价，并根据业务业务变化而随时修订 。 • 企业在设计内部控制过程中，应当遵循以 下基本原则：
一、组织系统图设计
组织系统图主要描述企业内部各阶层的组织 结构，显示每一个职位在企业中的地位及其上下 隶属与纵横关系。 现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、 关系复杂，因此只有以组织系统图的方法描述出 来，才能使人一目了然。图7-1是一张完整的企 业组织结构图。
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图7—1 企业组织结构图 102
十一、预防为主原则
内部控制制度的总体性质属于预防性控制， 同时包括部分事后查处性控制。 它表现为一种事前控制手段，如单位采取的 组织控制、人事控制、程序控制等；同时，有些 问题是无法预防的，因此需要辅以一些事后控制 措施，如内部稽核、内部审计等。
十二、电子信息技术基础原则
按照电子信息技术基础原则的要求，各项控制点应在 企业管理模式的控制之下，设立要齐全且点点相连、环环 相扣、不能脱节。 各个控制点的设立必须考虑到控制环境、控制活动对 它的影响。控制环境和控制活动构成了企业的氛围，它主 要包括员工的诚实性和道德观、岗位匹配能力、组织结构、 管理模式和经营风格以及人力资源管理政策等，无论哪一 个环节出现问题，其对内部控制的实施都会带来极大的负 面影响，因而，建立必要的风险评估、信息沟通和监督机 制，随时适应新情况，适时调整不适合的控制点，以保证 整个网络下的控制点连成一片，协调顺畅地发挥作用。
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(10) 检查人力资源规划和有关制度的贯彻落实情况。 (11) 办理企业员工人事关系的转移、职称评定及因公出国人员的审批手续。 (12) 负责企业员工的工资发放、社会保险的缴费、劳动合同的签续订和人 事档案的管理工作。
4.财务部的职责
(1) 严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度,认真履行其工作职责。
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企业内部控制学（第二版）
三、工作说明书设计
工作说明书是描述工作性质的文件，是职工工作的说 明。其具体表现方式是对单位每一个工作职位编制一份详 细的说明，用来反映担任那个岗位的人应该履行的职责。
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表7—1财务总监岗位工作说明书
职位名称
财务总监(CFO)
职位代码
所属部门
三、全面性原则
公司内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制 活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项和部门。 同时，各项控制要素、各项业务循环或部门的子控制目标， 必须对应整体控制系统的一般目标。
全面性原则要求： 内部控制在层次上，应当涵盖企业董事会、管理层 和全体员工； 在对象上，应当覆盖企业各项业务和管理活动； 在流程上，应当渗透到决策、执行、监督、反馈等 各个环节，避免内控出现空白和漏洞。
六、有效性原则
有效性原则要求内部控制应当能够能为内部控制目标的 实现提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内部控制 的有效执行。 （1）各种内部控制制度，包括最高决策层指定的业务规 章和发布的指令，必须符合国家和监管部门的要求，必须 具有高度的权威性，必须真正落到实处，成为所有员工严 格遵守的行动指南； （2）执行内部控制制度不能存在任何例外，任何人，包 括管理不得拥有超越制度或违反规章的权力。
例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭 领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采 购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后， 才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵 向关系的核查和制约，以使发生的错弊减少到较 低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，便 于及时纠正。
五、协调性原则
协调性原则要求各部门之间、人员之间应相互配合、 协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效 率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须 做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、 有效地进行。 在内部控制中相互牵制是基础，协调配合是升华， 因而，协调配合对人员素质的要求是很高的，内部控制 是由人建立的，也要由人来行使，如果企业行使控制监 督职能的人员在思想道德上、心理素质上、技能上和行 为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控 制的程序和要求含混不清，连最基本的岗位责任也不能 执行到位，那么，再谈协调配合显然已不能胜任。
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企业内部控制学（第二版）
2.技术服务部的职责
(1) 拟订企业年度技术支持、技术服务工作开展计划,并组织协调计划的分解和落实。 (2) 负责企业技术支持系统的建立和完善。
(3) 搜集国家、地区及行业的相关技术标准、规定,并负责在企业内宣传和推广。
(4) 负责企业范围内技术问题的汇总分析,拟订解决方案,并组织、协调各部门。 (5) 面向企业其他部门进行技术咨询,提供技术支持和服务,并接受一定范围内的技术 投诉。 (6) 负责对企业技术服务体系人员的指导、考核和监督。 (7) 对企业内其他员工进行技术培训及指导。
(8) 负责解答客户的相关技术问题。
3.人力资源部的职责
(1) 编写并组织实施企业的人力资源规划,制定企业的人力资源管理制度。
(2) 有效开发与合理配置企业的人力资源。 (3) 负责公司企业文化建设的规划,并组织贯彻实施。 (4) 参与对企业管理人员的考核与管理。 (5) 审核、办理机关员工出差任务单。 (6) 拟订并审核企业的人员招聘计划,负责组织员工的招聘和培训工作。 (7) 审核企业的定员编制、工资总额、经营管理者的薪酬分配。 (8) 负责拟订企业的岗位设置、人员编制及工资分配方案。 (9) 负责员工培训费用的计划与监控。
企业内部控制学（第二版）
二、职责划分设计
一个企业有很多业务从而产生了很多部门。 各个部门职责的划分应详细、明确，使每一事项 的发生都有部门负责办理，而且要做到不重复也 无遗漏。
1.市场部的职责
(1) 实现企业销售目标。 (2) 制订和实施销售计划。 (3) 销售管理,销售政策的制定与施行,销售人员管理。 (4) 市场调研与市场预测。 (5) 策划。 (6) 销售工作的监察与评估。
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企业内部控制学（第二版）
第二节 内部控制设计的方法
内部控制设计方法，是指内部控制设计工 作的方法，是解决如何设计内部控制的问题。 科学合理的方法对内部控制设计工作顺利 进行以及保证设计质量具有重要作用。内部控 制设计方法因企业规模大小、业务复杂程度不 同而不同，也应设计人习惯的不同而不同，可 以说没有固定不变的方法。
它包来自百度文库两层含义：
七、成本效益原则
贯彻成本效益原则，即要求公司力争以最小 的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行 内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之 间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控 制制度所花费的代价不能超过由此而获得的效益， 否则应舍弃该控制措施。 控制成本包括便于归属计量的直接成本和不 便于归属计量的间接成本。控制效益包括短期效 益、长期效益、企业自身效益和社会效益等。
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企业内部控制学（第二版）
二、适应性原则
适应性原则要求内部控制制度必须符合管 理者的要求，对其经营管理有用。即内控制度 是切实可行的规定，是管理者的控制工具。 因此，内控应合理体现企业经营范围、业 务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环 境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、 经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进 和完善。
职
系
职等职级
填写日期
直属上级
核准人
企业总经理
薪金标准 职位概要:
主持企业财务战略的制定、财务管理及内部控制工作,筹集企业运营所需的资金,完成企业财务计划 工作内容: 1.利用财务核算与会计管理原理为企业经营决策提供依据,协助总经理制定企业战略,并主持企业财务战略规划的制定 2.建立和完善财务部门,建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系,进行有效的内部控制 3.制订企业资金运营计划,监督资金管理报告和预、决算 4.负责制订企业的利润计划,制定资本投资、财务规划、销售前景、开支预算及成本标准
企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来 考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密复杂， 控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活 动造成的控制成本就越高。 因此，在设计内部控制时，一定要考虑控制投入成 本和控制产出效益之比，一般来讲，只要对那些在业务处理 过程中发挥作用大、影响范围广的关键控制点进行严格控制。 对那些只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，其 设立只要能起到监控作用即可，而不必花费大量的人力、物 力进行控制。防止由于一般控制点设立过多、手续操作繁杂， 造成企业经营管理活动不能正常、迅捷地运转。因此，控制 点设定的数量需根据实际情况，科学设立、易于操作，千万 不要因不必要控制点的设立，造成投入产出的得不偿失，力 争以最小的控制成本获取最大的经济效果。
八、授权控制原则
授权控制原则，是指公司应该根据各岗位业 务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责 权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则 和检查标准，以使职、责、权、利相结合，做到 事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有 检查，以增加每个人的事业心和责任感，提高工 作质量和效率。
内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企 业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、 利，规定相应的操作规程和处理程序。责任和权力是岗位 责任原则中的关键因素，有什么样的岗位责任，就要赋予 此岗位完成任务所必须的权力，切忌出现岗位责任不明确、 权力不清楚的现象。岗位责任主要解决的是不相容职务的 分离，在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分 离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的 分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互 审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节， 以防止员工的舞弊行为。 另外，必须注意让员工理解其各自的控制责任，一方 面要让员工懂得如何完成自己的工作，即操作规程和处理 程序；另一方面要让员工明白严格按照规章制度履行职责 的重要性。
一、合法性原则
合法性原则是指企业在设计内部控制制度时， 必须符合国家有关法律法规和有关政府监管部 门的监管要求。 要求： (1)遵循一般法律法规，如« 中华人民共 和国公司法» 、税法、 « 内部会计控制规范» 等; (2)根据自身行业特点和性质，遵循行业 内部控制规范，如« 上市公司治理准则» 等。
九、可容性原则
可容性原则要求企业内部控制制度不仅要体 现公认的管理原则，要能够被外部环境所接受， 同时还要体现一致性原则，即企业内外部同类业 务在不同部门、不同年度的处理要保持一致。 更重要的是内部控制制度的基本架构要保持 一定的弹性，以增强其可容性。
十、独立性原则
独立性原则要求企业对内部控制的检查、评 价部门必须独立于内部控制的建立和执行部门， 直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分 开，并向不同的管理人员报告工作。
四、相互牵制原则
一项完整的经济业务，如果是经过两个以上的有 相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象 的的几率就很低。就具体的内部控制措施来说，相互 牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关 系。 从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来 自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、 相互制约、相互证明； 从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶 属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级 监督，上级受下级牵制。