某某公司绩效管理体系.doc
公司薪酬绩效管理制度
公司薪酬绩效管理制度公司薪酬绩效管理制度1第一章总则第一条本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。
第二条本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。
第三条本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。
第四条本制度适用的人员分类：1．中层管理序列：各部门正（副）经理；2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的.质量和水平承担直接责任的各岗位。
如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。
如人力资源管理、财务管理、行政管理等岗位；第五条本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。
第二章薪酬体系第六条实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。
第七条薪酬的结构各部门需参照上表所示比例进行工资发放。
略1、岗位工资岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。
每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。
岗位工资次月5日前发放。
2、月度绩效工资根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。
月度绩效工资随月度岗位工资发放。
3、季度绩效奖金根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。
季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。
4、年度绩效奖金在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。
年度绩效奖金年底春节前发放。
员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。
某公司研发人员绩效考核体系改进设计
某公司研发人员绩效考核体系改进设计某公司研发人员绩效考核体系改进设计一、引言绩效考核是企业管理体系中的一个重要组成部分，对于激发员工的工作动力，提高工作效率，促进企业发展具有重要的意义。
某公司的研发部门是公司核心竞争力的来源，而研发人员是研发部门的核心。
因此，设计一个科学合理的研发人员绩效考核体系对于企业的发展尤为重要。
二、原有绩效考核体系存在的问题1. 指标单一：原有的绩效考核体系中只有研发项目的完成情况作为唯一的考核指标，无法客观全面地评估研发人员的工作情况。
2. 绩效考核与员工发展不相符：原有的绩效考核体系无法有效激发员工学习、成长和创新，导致员工发展受阻。
3. 反馈不及时：原有的绩效考核体系在反馈方面存在不足，无法及时告知员工其工作表现，以便员工及时调整工作方式。
三、新的绩效考核体系设计1. 多维度考核：将研发项目完成情况、创新能力、学习能力等多个指标作为考核维度，以全面评估研发人员的工作情况。
2. KPI制定：根据各个岗位的不同特点，制定相应的绩效指标和目标，以及工作任务和时间节点，让每个员工清楚地知道自己需要完成的任务和要求，以便自我调整和补充。
3. 360度评估：除了上级对下级的评估外，还应引入同事评估和下级评估，以便全面了解员工在团队中的角色发挥情况，能够更准确地评估员工的工作质量和效率。
4. 激励机制：设立激励机制，通过给予员工一定的奖励和晋升的机会，激发员工的工作积极性和创造力，进而提高研发部门整体的工作效率。
5. 反馈及时性：建立定期的绩效评估汇报制度，让员工了解自己在公司的处境和表现，同时提供改进建议，以帮助员工提高自身绩效和工作效率。
四、新绩效考核体系设计的优势1. 全面评估员工的工作情况：多维度考核可以从不同角度客观评估员工的工作绩效，创造更好的工作环境和氛围。
2. 促进员工的学习和成长：通过制定合理的绩效指标和目标，激发员工的学习积极性，促进员工的成长和发展。
3. 推动创新能力的提升：引入创新能力作为考核维度，可以有效推动员工的创新能力提升，帮助企业在竞争中保持竞争优势。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
某国际信托公司绩效管理体系实施手册
中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）公司目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。
第二节绩效管理的概念2.1绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系❑绩效管理与战略管理：▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；❑绩效管理与运作计划：▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况❑绩效管理与预算：▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效、合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
为了适应市场变化、提高运营效率、增强竞争力，某某公司决定对现有的组织管理体系进行重新设计和优化。
本方案旨在为某某公司构建一个清晰、科学、灵活的组织管理架构，以实现公司的战略目标。
一、公司现状分析（一）组织架构目前，某某公司采用的是传统的直线职能制组织架构。
这种架构在一定程度上保证了部门之间的分工明确和专业化运作，但也存在着部门之间沟通协调不畅、决策流程冗长、对市场变化反应迟缓等问题。
（二）部门职能部分部门职能划分不够清晰，存在职责交叉和空白的情况。
例如，市场部门和销售部门在客户拓展和维护方面的职责界定不够明确，导致工作重复或遗漏。
（三）人力资源公司的人力资源配置不够合理，一些关键岗位缺乏高素质的专业人才，而部分岗位又存在人员冗余的现象。
同时，员工的培训和发展体系不够完善，影响了员工的工作积极性和职业发展。
（四）流程管理业务流程繁琐、不规范，导致工作效率低下。
特别是在跨部门合作的项目中，流程衔接不畅，经常出现推诿扯皮的情况。
二、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织的运行效率和决策速度，增强对市场变化的快速响应能力。
2、优化部门职能和岗位职责，实现分工明确、协作高效。
3、合理配置人力资源，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4、建立规范、流畅的业务流程，提高工作质量和客户满意度。
（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的战略目标相匹配，为战略的实施提供有力的支撑。
2、精简高效原则：简化组织架构和业务流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。
3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。
4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场变化和公司发展进行及时调整。
5、客户导向原则：以客户需求为出发点，优化业务流程和服务质量，提高客户满意度。
某公司管理人员360度绩效考核方案
某公司管理人员360度绩效考核方案第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理人员与公司共同发展，特制定本方案。
第二条原则考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于长鹿农庄各级管理人员。
第二章考核体系第四条考核对象?类:营业与职能部门负责人。
?类:营业与职能部门管理人员;第五条考核内容管理人员绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括:1、公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核。
2、各职能部门管理人员绩效考核。
第 1 页共 17页3、职能部门管理人员个人绩效考核，具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分,工作业绩得分(占70%)，工作能力得分(占30%)第三章考核管理第六条考核机构1、管委会:是最高考核机构，负责公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及各职能部管理绩效考核，总经理是管委会考核负责人，成员三位副总。
2、人力资源部:负责考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、?类职能部门负责人按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，分管副总是考核负责人;2、?类职能部门管理人员根据个人绩效进行综合考核，各职能部门负责人是考核负责人。
3、管理人员工作业绩由自评、直接和间接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性部门评价全方位考核方式。
直接下属评价:被考核者管理的员工对其进行的评价;相关性评价:与被考核者有工作关联的部分部门管理干部对其进行的评价;直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。
某公司的研发人员绩效考核制度、指标及考核方案
某公司的研发人员绩效考核制度、指标及考核方案01某公司研发人员绩效考核制度一、总则：为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
二、绩效考核的总体要求：1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
三、绩效考核的组织原则：1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
四、制定目标的程序：1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研发部门经理、人力资源主管、公司主管领导参加，研发部门经理为组长；研发人员尽可能全部参加；2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；3、经批准的绩效目标，由部门经理与设计研发人员签定《绩效目标责任书》，正式执行；4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。
五、绩效评估的程序：1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加；2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；6、评估周期：每月一次。
六、绩效考核的程序：1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；研发人员尽可能回避；2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；4、绩效考核结果报请总经理批准执行；5、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；6、考核周期：每季度一次。
某物业公司绩效考核与薪酬体系方案-PPT
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％
某公司绩效管理体系实施说明
绩效管理体系实施说明目录1．绩效管理体系的目的和设计理念1.1 绩效管理体系的目的1.2 绩效管理体系的设计理念2．绩效体系的运作2.1 绩效目标的设定2.1.1 关键绩效指标2.1.2 绩效目标设定的步骤2.1.3 绩效合同2.1.3.1 绩效合同的主要内容2.1.3.2 绩效合同签订的双方2.2 绩效监控2.2.1 机构绩效监控2.2.1.1 月度机构绩效监控2.2.1.2 季度机构绩效监控2.2.1.3 机构季度赋值2.2.1.4 各相关部室的职责2.21 岗位绩效监控2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题2.2.2.2 岗位绩效月度回顾2.2.2.3 岗位绩效季度回顾2.3 行为规范2.4.1行为规范的定义2.4.2行为规范考核的对象2.4.3行为规范考核的分类2.4.4行为规范考核的依据和办法2.4.5 行为规范评分标准说明2.4 绩效考评2.5 考核结果的运用2.6 绩效管理体系的维护2.6.1指标库体系维护的原则2.6.2 行为规范考核方案的维护2.6.3 行为规范考核的投诉机制3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明5. 附录模版和样板附件一 - 绩效合同样本附件二 - 月度分析报告模版-附件三 - 季度分析报告模版附件四 -机构季度赋值回顾表附件五 -岗位绩效监控阶段性小结表附件六 - 行为规范(非班员类)评分标准表附件七 - 行为规范考评表-非班员岗位附件八 - 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表附件九 - 行为规范(班员类)考核内容表附件十 - 行为规范日常打分表附件十一 - 行为规范半年度评分表附件十二 - 行为规范半年度评分汇总表绩效管理体系的简介1. 绩效管理体系目的和设计理念 1.1绩效管理的根本目的绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质 1.2绩效管理体系设计的理念- 系统上，体现了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效- 内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合- 在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理- 方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理- 在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对未来发展的规划2 绩效管理体系的运作绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。
某公司员工绩效考评体系设计
通过客观、公正地评估员工的绩 效，激励员工提升个人和团队的 工作效率，促进公司整体目标的 实现。
绩效考评的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考评，员工可以明确自己的 工作方向和目标，激发工作动力，提 高工作效率。
促进员工个人发展
通过绩效反馈，员工可以了解自己的 不足之处，有针对性地制定个人发展 计划，提升个人能力。
提升团队凝聚力
通过团队内绩效考评，可以增强团队 协作精神，提高团队整体绩效。
支持组织战略目标实现
绩效考评体系与公司战略目标相一致 ，能够确保员工的工作方向与公司整 体目标保持一致。
绩效考评体系的发展历程
初步探索阶段
量化评估阶段
早期的绩效考评主要关注员工的工作态度 和行为，以定性评估为主。
随着人力资源管理理论的发展，绩效考评 逐渐引入量化指标，以更客观地评估员工 的工作成果。
反馈与辅导
辅导及时
针对员工的不足之处提供及时的 辅导和指导，帮助员工提升工作
能力。
辅导有效
确保辅导过程是有效的，能够真 正帮助员工改进工作表现。
辅导持续
建立持续的辅导机制，以便员工 在工作中不断得到指导和支持。
04
员工绩效考评结果应用
薪酬调整
绩效工资
根据员工绩效考评结果，确定绩效工资的发放比 例，激励员工提高工作表现。
员工绩效考评体系改进与优化
定期评估与调整
定期评估
公司应定期对员工绩效进行评估，以 便及时了解员工的绩效表现和存在的 问题。
调整策略
根据评估结果，对绩效管理体系进行 调整，优化绩效指标和权重，确保绩 效考评体系的科学性和合理性。
强化绩效沟通与辅导
绩效沟通
建立有效的绩效沟通机制，鼓励员工与上级领导进行定期沟通，及时反馈绩效 进展和困难。
某某公司薪酬和考核激励体系报告
某某公司薪酬和考核激励体系报告在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬和考核激励体系对于企业的发展至关重要。
它不仅能够吸引和留住优秀人才，还能充分激发员工的积极性和创造力，提升企业的整体绩效和竞争力。
本报告将对某某公司的薪酬和考核激励体系进行深入分析，并提出相应的优化建议。
一、公司薪酬体系现状1、薪酬结构某某公司目前的薪酬结构主要由基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分组成。
基本工资根据员工的职位和工作经验确定，绩效工资则与员工的工作表现和业绩挂钩，奖金通常在年底发放，根据公司的盈利情况和员工的个人贡献进行分配，福利包括五险一金、带薪年假、节日礼品等。
2、薪酬水平通过对同行业薪酬水平的调研和分析，发现某某公司的薪酬水平在行业中处于中等偏上的位置。
对于核心岗位和关键人才，公司提供了具有竞争力的薪酬待遇，但对于一些普通岗位，薪酬水平相对较低，缺乏吸引力。
3、薪酬调整机制公司每年会根据员工的工作表现和市场行情进行一次薪酬调整。
但在实际操作中，薪酬调整的幅度较小，且缺乏明确的标准和依据，导致员工对薪酬调整的满意度不高。
二、公司考核激励体系现状1、考核指标公司目前采用的考核指标主要包括工作业绩、工作态度和工作能力三个方面。
工作业绩指标主要根据员工的工作任务完成情况进行评估，工作态度指标包括责任心、团队合作精神等，工作能力指标包括专业知识、沟通能力等。
但这些指标的设置不够具体和量化，难以准确衡量员工的工作表现。
2、考核方式公司采用了上级评价、同事评价和自我评价相结合的考核方式。
但在考核过程中，存在主观评价过多、评价标准不一致等问题，影响了考核结果的公正性和客观性。
3、激励措施公司的激励措施主要包括物质激励和精神激励两种。
物质激励主要是奖金和晋升，精神激励包括表彰、荣誉称号等。
但激励措施的形式较为单一，缺乏个性化和针对性，不能满足员工多样化的需求。
三、薪酬和考核激励体系存在的问题1、薪酬结构不合理绩效工资占比过低，无法充分体现员工的工作绩效和贡献，导致员工工作积极性不高。
某公司绩效考核体系现状分析
摘要绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要环节。
当前大多数企业已经认识到绩效考核的重要性，并为此做了很大努力，取得了一定成效。
然而它在某公司实践中的效果并不理想，该公司虽然有一套完整的绩效考核体系，但是该公司并没有把绩效考核与企业发展战略相结合，也没有认识到绩效考核的重要性，所以绩效考核体系在该公司并没有发挥它应有的作用。
本文通过描述某公司绩效考核体系的特点，分析其现状并着重探讨该公司人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，如对绩效考核的认识不够、公司认为绩效考核只是人力资源部的事、考核定为不标准等问题。
并提出了绩效考核体系发展与完善的对策，如建立符合公司发展的考核指标体系、对绩效管理进行合理定位等。
关键词：绩效考核；绩效考核体系；考核指标AbstractTh e achievements management is the modern human resources management important component, but the achievements inspection is also the achievements management important link. The current majority enterprise already realized that to the achievements inspection's importance, and has made the very great effort for this reason, has made certain progress. However it constructs the drawing company in ** to practice the effect not to be ideal, although this company has a set of complete achievements inspection system, but this company has not unified the achievements inspection with the enterprise development strategy, also has not realized to the achievements inspection importance, therefore the achievements inspection system has not played its proper role in this company.This article through describes ** to construct the drawing company achievements inspection system's characteristic, analyzes its present situation and discusses the question which emphatically in this company human resources management the achievements inspection aspect exists, like is insufficient to the achievements inspection's understanding, the company thought that the achievements inspection is only the human resources department matter, the inspection does not decide as questions and so on standard. And proposed the achievements inspection system development and the consummation countermeasure, like the establishment conforms to the corporate growth inspection indicator system, to carry on the reasonable localization to the achievements management and so on.Key word: Achievements inspection; Achievements inspection system; The evaluation index目录摘要 (I)Abstract (II)一、绩效考核的相关理论 (1)（一）绩效考核的历史演进 (1)（二）绩效考核 (1)1.绩效考核的概念 (1)2.绩效考核的形式 (1)3.绩效考核的方法 (2)4.绩效考核应遵循的原则 (3)（三）绩效考核与绩效管理 (3)二、某公司绩效考核体系现状 (5)（一）公司简介 (5)（二）公司绩效考核体系现状 (5)1.总则 (5)2.考核目的 (5)3.考核原则 (5)4.考核适用范围 (5)5.考核组织机构 (5)6.考核时间 (6)7.考核内容和考核标准 (6)8.考核形式 (7)9.考核程序 (7)10.考核结果及其应用 (7)11.考核申诉 (8)12.考核资料的管理 (8)三、公司现行绩效考核体系中存在的问题 (8)（一）对绩效考核体系的认识不充分 (9)1.对绩效考核目的认识不够 (9)2.认为绩效考核只是人力资源部的事 (9)（二）绩效考核体系不完善 (9)1.考核定位不准确 (9)2.考核标准不科学 (9)3.考核过程形式化 (9)4.考核体系不够全面 (10)5.考核结果用途单一 (10)四、公司现行绩效考核体系中存在问题的原因 (10)（一）绩效考核与企业战略相脱节 (11)（二）缺少绩效管理思想 (11)（三）考核目标的定位不合理 (11)（四）缺乏对考核者的培训 (11)（五）员工很少参与绩效目标的制定 (12)（六）绩效考核体系流程设计不够全面 (12)（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制 (12)五、公司绩效考核体系构建 (12)（一）建立符合公司发展的考核指标体系 (13)1.建立考核指标体系 (13)2.编制绩效预算目标值 (13)（二）绩效考核的定位 (13)1.绩效考核的合理定位 (13)2.公司绩效考核定位的再设计 (14)（三）具体考核方法 (15)1.考核的具体操作 (15)2.明星员工及待遇 (15)3.淘汰制度 (15)（四）绩效考核的流程 (15)1.确定目标 (16)2.绩效控制 (16)3.实施考核 (16)4.反馈面谈 (16)5.绩效改进 (17)6.结果应用 (17)参考文献 (18)致谢 (19)某某公司绩效考核体系问题研究一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的历史演进在企业及其他各类组织中，绩效无疑是受到关注的问题，大家都希望通过对绩效进行考核来加强管理。
公司目标管理绩效考核管理模版
公司目标管理绩效考核管理模版11公司目标管理绩效考核管理第一节总则一、目的1、为管理者更好的进行员工管理，并加强员工自我管理能力，挖掘员工的潜力；实现员工与上级更好的沟通，提高员工的工作绩效，为公司人力资源开发与规划提供合理的依据。
2、规范绩效考核过程中被考核人与考核人各自的行为，提高可操作性与透明度，并通过考核过程和绩效认可的实现，体现公司的持续发展与员工价值观的有机结合。
3、给予被考核人的贡献相应的绩效奖励；淘汰不合适的人员。
二、考核的原则1、逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作绩效由其直接上级评定；2、有效修正审核原则：总经理可根据公司整体目标管理，调整所管辖员工的绩效目标及修正员工最后考核得分；集团人力资源部及财务管理中心可根据公司相关规定，审核各分（子）公司提交的绩效考核成绩汇总、并对不符合公司管理规定的员工考核成绩予以调整。
3、公平性原则：被考核人的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确；4、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩；5、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者；6、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评价，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。
7、持续改进原则：通过实施绩效管理，持续改进公司考核方案，不断提升公司绩效以提升某某影响力。
三、公司绩效考核分为月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。
四、相关名词解释1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年11月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现；2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（3日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核；3、年终目标管理考核：每年年度结束的15天内，由人力资源部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。
某公司薪酬方案与绩效考核体系报告
某公司薪酬方案与绩效考核体系报告某公司薪酬方案与绩效考核体系报告一、引言薪酬方案和绩效考核体系是公司管理的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率有着重要的影响力。
为使公司薪酬制度更加公平公正，提高整体绩效水平，特制定薪酬方案与绩效考核体系报告，以指导公司的薪酬与绩效管理。
二、薪酬方案设计1. 薪酬结构薪酬结构应包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个组成部分，以综合考虑员工的工作表现和贡献，并确保薪酬的合理激励作用。
其中，基本工资应根据员工的岗位、工作经验、学历等因素进行区分，绩效奖金根据员工的绩效考核结果进行分配，福利待遇应根据员工的需求和公司的经济实力进行合理设计。
2. 绩效奖金设置绩效奖金应以员工的绩效考核结果为基础进行设置，以激励员工提高工作效率和工作质量。
在绩效奖金的设置上，应考虑以下因素：员工的工作目标完成情况、工作任务达成度、工作质量、工作态度、团队合作能力等。
在综合考虑这些因素的基础上，将员工的绩效考核结果与绩效奖金进行挂钩，以激励员工更积极地投入工作。
三、绩效考核体系设计1. 考核指标确定绩效考核应根据公司的战略目标和员工的职责进行指标的确定。
考核指标应具体、可量化、可操作，能够客观地衡量员工的工作表现。
参与考核的员工应在职责范围内制定工作目标，并与上级确定完成指标的时间节点和标准。
2. 考核方法选择根据公司的实际情况和员工的工作特点，可以采用多种考核方法，如360度评估、绩效记录、个人目标考核等。
不同的考核方法适用于不同的岗位和员工层级，以确保考核结果的客观性和公正性。
3. 考核周期与频率考核周期应根据公司的业务计划和工作特点进行设定，一般可以设置为按季度或半年度进行。
考核频率应根据员工的实际情况进行选择，既要保证对员工的实际情况进行全面了解，又要减少对员工的额外工作负担。
四、薪酬与绩效管理实施1. 员工培训为了使员工充分理解公司的薪酬方案和绩效考核体系，提高员工的绩效管理能力，公司应组织员工培训，将薪酬与绩效管理的相关知识和技能传授给员工。
某企业绩效管理现状、问题及对策研究毕业论文[管理资料]
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某某学校（届）毕业论文（设计）题目：某企业绩效管理现状、问题及对策研究姓名：专业：人力资源管理班级：学号：指导教师：导师职称：年月日我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。
论文（设计）作者签名：签名日期：年月日学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。
论文（设计）作者签名：签名日期：年月日摘要：绩效管理是人力资源管理的核心环节，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。
但在具体实践中，我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。
企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理，为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标，各企业需要不断完善绩效考评制度，加强绩效管理。
本课题是运用所学知识，通过对某企业在绩效管理制定、实施、效果等方面的情况，运用所学的相关知识对其现状进行分析存在的问题与原因，提出相关解决问题的对策，使其在激励方面得到更加科学、有效的运用。
关键词：绩效管理；激励；问题；对策Abstract：Performance management is a core part of human resource management, performance management ideas and methods around the world are being used by many companies, has become a corporate human resources management in the use of resources, enhance their core competitiveness, an important means to gain competitive advantage and development tools to achieve sustainable development of enterprises play a significant supporting role.However, in practice, the enterprise performance management there are still many problems to be solved, seriously hampered and weakened the performance management role to be played. Effective way to enhance the performance of enterprises carrying out performance management, in order to maintain their competitive advantage and to achieve sustainable business goals, companies need to continuously improve the performance appraisal system and strengthen performance management.The issue is to use the knowledge, through an enterprise performance management in the formulation, implementation, results and other aspects of using the knowledge learned analysis of the status of their problems and reasons, the proposed solutions to this problem related to its been more scientific in motivation, effective use.Key Words：Performance management; incentives; problem; Strategy目录一、引言 (1)二、绩效管理相关研究述评 (1)（一）绩效管理的概念 (1)（二）绩效管理存在的若干问题 (2)三、某企业绩效管理现状 (3)（一）某企业现状 (3)1、企业简介 (3)1、企业组织结构图 (4)3、企业绩效管理概况 (4)（二）某企业绩效管理优点 (5)（三）某企业绩效管理的问题 (6)1、绩效考核标准不明确 (7)2、缺乏绩效沟通 (8)3、评价者培训不足 (8)4、考核结果应用过于狭窄 (8)四、某企业绩效管理对策研究 (9)（一）树立科学绩效管理意识 (9)（二）完善绩效考核标准 (9)（三）建立良好的沟通与反馈机制 (10)（四）加强评价者培训 (11)（五）合理应用考核结果 (12)五、总结 (12)参考文献 (14)致谢 (15)附录一：绩效管理调查问卷 (16)一、引言在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代，企业日益加强战略管理以获取竞争优势的今天，绩效管理已与企业经营目标紧密的结合在一起。
某某公司某某类人员绩效考核的研究
一、论文选题：××公司××类人员绩效考核的研究二、选题建议：要求选此论题的论述对象是本人所在企业的某一类人员的绩效考核。
三、设计内容：注意：选题和论文内容都要结合学生实际工作,论文字数应达到一万字,要求有学生独立的见解。
第一章引言简要介绍选题背景和意义第二章绩效考核概述一、绩效考核的概念和绩效考核一般方法本部分论文介绍的绩效考核一般方法的内容是指设计绩效考核指标体系的一般方法，如目标管理法(MBO)、360度反馈法、关键业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等。
主要介绍“对策”部分要用到的绩效考核方法。
这些基本知识要求根据相关教科书的内容，在总结归纳的基础上简要介绍，不能照抄太多的内容。
二、绩效考核的流程此部分主要包括岗位分析、考核指标体系的设计、实施办法和考核结果的应用。
注意避免写成本单位实际的做法。
第三章目前XX公司XX人员绩效考核现状分析一、目前XX公司基本情况此部分主要包括组织结构、人员结构、XXX类人员结构和工作分析。
二、XX公司XX人员绩效考核现状此部分的内容要求简单介绍本单位绩效考核的内容、方法和效果等内容。
三、XX公司XX人员绩效考核存在的问题通过现状分析，分析存在的问题，注意结合实际紧扣某类人员绩效考核问题写，可以从绩效考核的基本原则、一般流程来分析各环节是否有问题。
每个问题要用单位的数据和事例来论证。
不能泛泛而谈。
第四章XX公司解决XX人员绩效考核问题的方案一、绩效考核的原则三、XX公司XX人员绩效考核指标体系设计此部分的内容要求根据工作分析的结果，设计出具体的绩效考核指标体系四、XX公司XX人员绩效考核实施措施本部分要注意避免只是介绍现行的绩效考核操作程序；要有自己设计的内容五、XX公司XX人员考核结果应用的具体措施此部分的内容主要包括薪酬、培训、晋升，职业规划等几方面论述第五章、结束语论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等四、任务书使用注意事项：1．在写论文时请将××改为本人所在公司的名称和具体要分析的某一类人员。
某公司的绩效考核体系完整版
第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1.建立全员参与、全员负责的管理模式；2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4.以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日一7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日一7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日一7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日一7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
绩效考核管理制度文库
某某公司绩效考核管理制度2011—8—20 2011—8—26 绩效考核管理制度第一章总则第一条宗旨为建立有效的激励约束机制，更好地激发员工的积极性与创造性，提高企业人力资源效率，持续提升员工绩效，推动企业实现经营目标，增强企业核心竞争力，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。
第二条作用绩效考核是以企业发展战略为导向，规范员工行为，以科学、准确、实用的评价工具为手段，多维度评价员工绩效的人力资源管理方法。
绩效考核结果是确定薪酬福利分配、岗位调整、培训发展及劳动合同签订等方面的重要依据。
第三条理念以目标计划、量化任务为基础，以绩效的提高为目标，以业绩衡量标准、指标对绩效进行考核，强调绩效的达成，及其过程管理，而不是简单的结果评价。
第四条原则公开、公正、公平。
依据事实评价，考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测；考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者；对考核内容以外的事实和行为不进行评价。
对考核结果进行正式的反馈和双向沟通；被考核者有权了解绩效考核的规则、程序和办法，并对被认为不公正的绩效考核结果进行申诉。
突出业绩、量化评价；突出重点、便于操作；及时激励、广泛应用。
第五条适用范围本制度适用于某某公司全体员工。
第二章考核目的第六条通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工，提升能力的目的。
第七条加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
第八条客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、人才培养、职务晋升等人事决策提供依据。
第九条反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任、促进其指导、帮助、约束与激励下属。
第三章考核理念第十条以岗位目标为基础，以行为及可衡量的工作成果为依据对绩效进行考核，强调绩效的达成。
第十一条以绩效的提高为目标。
第十二条强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
第四章考评组织第十三条公司成立绩效考核领导小组，由总经理、各级分管副总、各部门经理组成。
公司绩效考核方案
4、全年三个季度考评达到A级者,自然成 全年三个季度考评达到A级者, 为公司年度先进工作者， 为公司年度先进工作者，连续两年为 先进工作者，调升工资一级。 先进工作者，调升工资一级。全年三 个季度考核C级者，公司通报批评， 个季度考核C级者，公司通报批评，不 享受公司各种荣誉的评比， 享受公司各种荣誉的评比，年终奖励 和福利，全年两次考核为D 和福利，全年两次考核为D者，视岗 位情况可给予降职，降薪， 位情况可给予降职，降薪，待岗直至 辞退等处理。 辞退等处理。
2、年度考核：由办公室统一组织实施， 年度考核：由办公室统一组织实施， 考核时间为次年元月上旬完成。 考核时间为次年元月上旬完成。 各部门在季度， 第八条 各部门在季度，年度考核前要 对本部门工作进行总结， 对本部门工作进行总结，并对照考核 要求组织实施本部门考核工作。 要求组织实施本部门考核工作。 公司设立考核小组， 第九条 公司设立考核小组，由公司总 经理，副总经理、办公室， 经理，副总经理、办公室，财务部负 责人组成， 责人组成，考核小组最终审定考核结 果。
某某公司绩效管理办法
第一章 总 则 为建立有效的绩效激励机制， 第一条 为建立有效的绩效激励机制， 及时对员工工作进行评估和肯定， 及时对员工工作进行评估和肯定，激 发员工潜能和工作热情， 发员工潜能和工作热情，确保企业经 营目标的顺利实现，特制定本办法。 营目标的顺利实现，特制定本办法。
第二条 公司通过对员工进行日常与年 度相结合的考核， 度相结合的考核，将考核结果与员工 的薪酬奖罚、岗位调整、职务任免、 的薪酬奖罚、岗位调整、职务任免、 培训开发等挂钩，建立能上能下、 培训开发等挂钩，建立能上能下、能 进能出的企业用人机制，实现人才在 进能出的企业用人机制， 公司各岗位的优化配置， 公司各岗位的优化配置，促进公司人 力资源的开发、管理与合理使用， 力资源的开发、管理与合理使用，建 立高素质、精干高效的员工队伍。 立高素质、精干高效的员工队伍。
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关于这份材料的说明这份资料介绍公司的绩效管理系统，此系统旨在营造高绩效的企业文化，并着力兼顾员工的发展需求，它也将提供必要的信息和工具，从而使员工以公司目标为前提，设立与实现其个人目标。
与此同时，最大限度地发挥个人与团队的积极性以实现公司经营结果。
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二○○四年二月安排了与公司高管层的访谈。
访谈中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。
绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。
作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司：·营造高绩效的企业文化·进行风险管理和制度控制·促进团队合作·将绩效与职业发展规划匹配基于对以上目的的共识，我们拟定该文件：文件包括四部分：第一部分：公司绩效管理原则第二部分：公司绩效管理流程第三部分：公司绩效管理指南第四部分：附件公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门 CSF 组成表公司 360 度考核表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
股份有限公司绩效管理原则第一部分1绩效管理目的1.1 营造高绩效企业文化1.2 进行风险管理和制度控制1.3 促进团队合作1.4 将绩效管理与职业发展规划相匹配2绩效管理基本原则2.1 采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；2.2 采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；2.3 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；2.4 坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。
3用语解释3.1 考核者——绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。
3.2 被考核者——又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。
3.3 CSF——关键成功因素3.4 KPI ——关键绩效指标4绩效管理覆盖人群4.1 公司在册非生产人员。
4.2 有下列情况之一者，不参加绩效考核。
a兼职、特约人员b连续出勤不满 3 个月者c考核期间休假、停职 3 个月以上者d试用期内人员5绩效管理框架，具体见表 1 。
6绩效管理周期6.1 每年 12 月 21 日至次年12 月 20 日为一个年度绩效管理周期；6.2 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估；7绩效管理系统的所有者及其主要责任7.1 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为：7.1.1进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2主持系统使用培训—-新经理入职培训和晋升经理培训7.1.3负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合7.1.5负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施7.1.6计划绩效管理所需投入的成本与时间表 1 绩效管理框架考核要素薪酬构成被考核对象考核方式考核周期财务客户服务方面内部运学习与工作360 固定浮动奖金薪酬发放方式方面（包括内部客户）作方面发展方面计划度指标薪资薪资或提成高层管目标责任书年度 / 月40 20 30 10 √--- 60 40 √ /-固定薪酬按月足额发放，浮动部分根据考核年终发理人员计划跟进放，发放比例≤ 1 。
奖金根据目标完成情况计算。
各公目标责任书同上40 20 30 10 √--- 60 40 √同高层管理人员司经理部门关键绩季度 / 月固定薪酬按月足额发放，浮动薪酬的30% 同工作10 20 30 10 30 --- 70 30 --- 计划挂钩， 70% 同季度考核挂钩，发放比例根据绩负责人效指标计划跟进效成绩确定为 0 —140% 。
固定薪酬按月足额发放，浮动薪酬的40% 同部门职员360 度考核季度--- --- --- --- 40 60 80 20 --- 工作计划挂钩， 60% 同季度考核挂钩，发放比例根据绩效成绩确定为 0 — 140% 。
业务部薪资 +提成，固定薪资按月足额发放，浮动薪资根目标责任书季度50 20 10 10 10 --- 70 30 √据考核成绩每半年发放一次，提成根据业务回款计门负责人提。
营销人员关键绩季度60 20 10 10 --- --- 80 20 √薪资 +提成，薪资按月足额发放，提成根据业务回效指标款计提。
说明：1 、高层管理人员 --- 指家具公司总经理、副总经理、总监或总经理助理等职位2 、各公司经理 --- 指各事业部总经理经理、副总经理及各分/ 子公司总经理经理、副总经理3 、部门负责人 --- 指家具公司职能部门部长、副部长或主任、副主任及事业部各部门负责人，不含销售部门负责人4 、职员 --- 指职能部门员工或主管、展厅员工或主管及事业部各部门非生产类员工或主管5 、业务部门负责人--- 指各营销项目部负责人6 、营销人员 --- 指各营销部销售人员8绩效管理系统的实施者8.1 总经理8.2 副总经理8.3 总监或技术总工8.4事业部总经理及副总经理8.5 部长或主任及事业部各科室负责人9绩效目标9.1种类和数目9.1.1CSF 分为财务、客户服务、内部运作、学习与发展四大类。
9.1.2 CSF 数目（ 3-5 个）9.1.3 每个 CSF 提取 KPI （ 3-4 个）9.2 等级和权重9.2.1 绩效目标分为五个等级9.2.2绩效目标的权重分配，具体见表2。
表 2绩效目标的权重分配表考核要素高层管理人员各公司经理部门负责人职员业务部门负责人财务方面40 40 10 --- 50客户服务方面20 20 20 --- 20包括内部客户服务内部运作方面30 30 30 --- 10学习与发展方面10 10 10 --- 10工作计划--- --- 30 40 10360 指标--- --- --- 60 --- 营销人员60201010------10评分标准10.1目标责任书或定量类指标评分标准，具体见表 3 。
表 3目标责任书或定量类指标评分标准完成指标的比例对应分数110 ％（含）以上 5100.1 ％-109.9 ％ 4100 ％ 380 ％（含） -99.9 ％ 280 ％以下 110.2 非目标责任书或定性类指标用 1 —5 级等级量表进行评分，评分标准见表4 。
表 4非目标责任书或定性类指标评分标准分值或等级评分标准定义5 （大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的 110% （含）以上。
4 （超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的 100.1 — 109.9% 。
3 （达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100% 。
2 （达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80 — 99.9% 。
1 （未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80% 以下。
11 绩效挂钩与激励类型，如表 520 20工40 40 30 30资708070806060人员高层管理人员各公司经理部门负责人一般职员业务部门负责营销人员固定比例浮动比例11.1公司高层管理人员绩效挂钩方式11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目标完成情况给予效益奖金。
11.1.2将年薪按 6 比 4 的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。
11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪×各项工作目标完成的综合指数，即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能≤ 1 ，如果结果大于 1 时，按 1 计算。
11.1.4 效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表 6 。
11.1.5 效益奖金发放依据具体参照《公司高层管理人员奖金分配方案》。
表 6考核指标实际完成利润（ H ）奖励标准（ B ）备注H≤M 万元 B 1 =0 M —表示规定的利润指标M 万元＜ H≤M 1万元 B 2 =(H-M 万元 ) ×N%净利润M1万元＜ H≤M2万元 B 3 =B 2+(H- M 1)× N 1% N—表示奖金比例H>M 2万元 B 4 =B 3+(H- M 2 )× N2%11.2各公司经理绩效挂钩方式11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目标完成情况给予效益奖金。
11.1.2将年薪按 6 比 4 的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。
11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪×各项工作目标完成的综合指数即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能≤ 1 ，如果结果大于 1 时，按 1 计算。
11.1.4 效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表 6 。
11.3 部门负责人绩效挂钩方式11.3.1 将月薪的 30% 作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。
11.3.2 固定月薪按月足额发放。
11.3.3 浮动月薪中的30% 同工作计划挂钩，以每月工作计划得分为依据按月发放，具体发放比例见表 7。
11.2.4 浮动月薪中的70% 同 KPI 指标（不含工作计划）挂钩，根据每半年KPI （不含工作计划）考核的平均分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表7 。
11.3 一般职员绩效挂钩方式11.3.1 将月薪的 20% 作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。
11.3.2 固定月薪按月足额发放。
11.3.3 浮动月薪的 40% 同部门负责人工作计划成绩挂钩，以部门负责人每月工作计划得分为依据按月发放，具体发放比例见表7 。
11.3.5浮动月薪的60% 同 360 度考核成绩挂钩，根据每半年360度考核分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表7 。
表 7浮动月薪发放比例表绩效考核 / 对应浮动工资绩效考核 / 工作计划分数发放比例工作计划分数1 0 31.1 7% 3.11.2 13% 3.21.3 20% 3.31.4 26% 3.41.5 33% 3.51.6 39% 3.61.7 46% 3.71.8 52% 3.81.9 59% 3.92 60% 42.1 64% 4.12.2 69% 4.22.3 73% 4.32.4 77% 4.42.5 82% 4.52.6 86% 4.62.7 90% 4.72.8 94% 4.82.9 99% 4.9--- --- 5 对应浮动工资发放比例100%102%104%106%108%111%113%115%117%119%120%122%124%126%128%131%133%135%137%139%140%11.4业务部门负责人绩效挂钩方式11.4.1 考核结果同年薪挂钩。