管理学 战略管理
管理学中的战略管理理论
管理学中的战略管理理论在管理学中，战略管理理论是一个重要的研究领域。
战略管理理论涉及组织的战略目标、战略规划以及战略决策等方面。
本文将探讨战略管理理论在管理学中的重要性，以及其在实际管理中的应用。
战略管理是指为了达成组织长期目标而进行的规划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。
战略管理理论以帮助组织制定和实施战略为核心，旨在增强组织的竞争力和可持续发展能力。
首先，战略管理理论对组织的长期发展非常重要。
在市场竞争日趋激烈的背景下，组织需要明确自己的长期目标和战略定位，以获得持续发展的机会。
战略管理理论提供了分析外部环境、评估内部资源和能力的工具和方法，帮助组织制定有针对性的战略，提高组织在市场中的竞争力。
其次，战略管理理论对管理者的决策起到指导作用。
管理者在制定和实施战略的过程中，需要考虑到各种因素的影响和变化，做出相应的决策。
战略管理理论提供了制定决策的框架和方法，帮助管理者更好地评估风险和机会，并做出明智的决策。
另外，战略管理理论还能够帮助组织改善内部运营和管理。
通过战略管理的方法，组织可以对内部资源和能力进行评估和优化，提高组织运营的效率和效果。
战略管理理论还强调组织的核心竞争力和差异化，在市场中找到自己的定位，从而实现长期的市场竞争优势。
在实际应用中，战略管理理论可以根据不同组织的需求和特点进行灵活的运用。
不同行业和企业的战略管理存在差异，需要根据实际情况进行相应的调整。
同时，战略管理理论也需要与其他管理理论相结合，共同应用于实际管理中。
总之，战略管理理论在管理学中具有重要的地位和作用。
它不仅能够帮助组织制定和实施战略，提高竞争力和可持续发展能力，还能够指导管理者的决策和优化组织的内部运营。
因此，学习和应用战略管理理论对于提高管理者的能力和组织的绩效具有积极的影响。
管理学中的战略管理与组织行为
管理学中的战略管理与组织行为在当今市场竞争激烈的环境下，企业想要取得并保持优势，必须实行有效的战略管理。
战略管理是管理学中一个重要的研究方向，它帮助企业去分析内部环境和外部环境，制定合理的发展方向和发展策略，实现企业可持续发展。
战略管理最基本的任务就是对企业整体战略进行规划、设计和实施。
企业需要明确自己的竞争优势，发掘潜在的市场机会，同时分析竞争对手、市场环境、技术变革、政策环境等因素，以此为基础进行战略分析。
企业在制定战略时，需要考虑到自身的资源状况和运营能力，制定符合企业特点的战略方案，以期达到最佳的竞争优势。
在战略管理中，企业的行为就显得尤为关键。
组织行为学分析的是企业内部的文化、员工行为、组织结构和管理制度等，帮助企业提升组织效率、增强凝聚力和提高员工满意度。
组织文化是组织行为学中一个重要的研究领域。
企业的文化凝聚力量非常强，可以帮助员工形成共鸣，提升整个组织的凝聚力和向心力。
企业需要不断强化组织文化，创造共同的价值观和文化氛围，以此促进员工自发地贡献力量。
员工是企业的重要资源。
企业需要关注员工的职业发展和生活质量，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，让员工感受到企业的关爱和支持，在此基础上提高员工的工作效率和工作质量。
组织管理制度是企业管理的框架和保障。
企业需要确定组织结构、职责划分、工作流程等，建立制度体系，使其成为企业内部约束和保障的依据。
制度健全与否，关系到企业的信息流动、业务流程、政策制定等各个方面，直接影响组织行为中的有效性和效率。
战略管理和组织行为学在企业中有着密不可分的关系。
研究它们之间的协同关系，理解并优化企业战略管理和组织行为，能够实现企业管理效率和竞争优势的最大化。
总之，战略管理和组织行为学是企业在市场竞争中获胜的重要支撑。
这两个研究领域在企业内部协同作用下，使企业能够把握市场机会，构建高效的组织文化，促进员工的全面发展，制定合理的管理制度，从而实现企业自身的可持续发展。
管理学中的战略管理与竞争优势
管理学中的战略管理与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争优势，就需要运用战略管理的知识和技巧。
管理学中的战略管理和竞争优势是企业成功的关键因素之一。
本文将探讨管理学中的战略管理与竞争优势的概念、原理以及应用。
一、战略管理的概念与原理战略管理是指企业通过制定、实施和评估战略活动以实现长期竞争优势的综合管理活动。
战略管理强调企业根据市场需求和内外部环境的变化，制定合适的战略以达到组织的长期目标。
战略管理的原理主要包括以下几点：1. 使命和愿景：企业首先要明确自身的使命和愿景，确定组织的长远目标和方向。
2. 环境分析：通过对内外部环境的全面分析，了解市场需求、竞争对手以及技术创新等因素的影响。
3. 目标设定：确定实现愿景的中期和短期目标，并制定相应的战略。
4. 战略选择：在各种战略选项中进行评估和选择，并确定最有利于实现组织目标的战略。
5. 实施和控制：将战略转化为行动计划，并通过有效的控制机制对实施过程进行监测和评估。
二、竞争优势的概念与类型竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得的优势地位，是企业在市场上成功的关键。
竞争优势可以来源于多个方面，主要包括以下几类：1. 成本优势：通过降低成本，提高产能效率和资源利用率，从而获得价格竞争优势。
2. 差异化优势：通过独特的产品或服务特点，满足市场的特定需求，从而获得品牌、质量或创新方面的竞争优势。
3. 渠道优势：通过建立高效的供应链和销售网络，提高产品的可及性和便利性，从而获得市场份额的竞争优势。
4. 学习与创新优势：通过持续的学习和创新，提高产品的技术含量和附加值，从而获得市场上的竞争优势。
三、战略管理与竞争优势的关系战略管理和竞争优势是相互关联的。
战略管理通过制定明确的长远目标和战略，能够帮助企业实现竞争优势。
而竞争优势则为战略管理提供了目标和动力。
战略管理有助于企业获得竞争优势的几个方面：1. 环境分析：战略管理过程中的环境分析可以帮助企业了解市场需求和竞争对手情况，从而更好地制定战略以获得竞争优势。
管理学中的战略管理与竞争优势
管理学中的战略管理与竞争优势I. 引言战略管理和竞争优势是管理学中最重要的概念之一。
在不断变化的市场环境中，企业需要引领变革、创新发展，才能在激烈的市场竞争中取得优势。
本文将从战略管理和竞争优势两个方面探讨其在管理学中的重要性和实际应用。
II. 战略管理1. 战略管理的定义和意义战略管理是管理学中非常重要的领域，它包括了企业在制定和执行策略方面的所有活动。
战略管理的主要目标是提高企业的绩效和效率，为未来的发展奠定坚实的基础。
战略管理需要依据市场的需求和企业的内部状况，确定战略方向和目标，并在全员的参与下实施。
2. 战略管理的应用战略管理可以在各类企业中应用，不限于规模和类型。
它包括了许多领域的应用，如营销、产品开发、人力资源管理等。
另外，战略管理还可以应用在各层次的管理中，在企业全局战略和单个业务单元的战略决策中都起到至关重要的作用。
III. 竞争优势1. 竞争优势的定义和特点竞争优势是企业在市场上获得竞争优势的能力。
它可以通过比较企业与其竞争对手的相对优势来实现，这种优势可以是产品特性、成本效益、分销网络等多种方面。
在竞争激烈的市场环境中，企业必须不断提高自己的竞争力，以保持市场地位。
2. 竞争优势的实现方式企业获得竞争优势的方式有许多种，其中包括了创新、成本优势、品牌和声誉、经营管理严谨等多个方面。
不同行业的企业所需做出的决策和采取的行动会有所不同，同时，时代的变化和市场的变化也会对企业的竞争优势带来影响。
IV. 竞争优势与战略管理的关系1. 竞争优势和战略管理的联系竞争优势和战略管理之间有着密切的联系。
战略管理需要考虑到市场和竞争状况，同时企业的竞争优势也需要依托企业的战略管理。
两者互相支持，构成了一个相互促进、不断提高的过程。
2. 战略管理在实现竞争优势中的应用在实现竞争优势的过程中，企业需要进行战略调整和应对。
战略管理的决策过程、目标制定和实施方案都对实现竞争优势有着至关重要的作用。
企业需要在市场变化、竞争压力和业务调整等方面考虑到战略管理，才能让竞争优势不断提升。
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
管理学中的组织战略与战略管理
管理学中的组织战略与战略管理组织战略与战略管理是管理学中非常重要的概念。
组织战略是指组织通过制定和实施战略来实现其长期目标和愿景的过程。
而战略管理则是指管理者如何识别和分析组织内外部环境的变化，并通过制定合适的战略来应对和适应这些变化。
本文将详细讨论组织战略和战略管理的步骤与要点。
1. 制定组织战略的步骤：-明确组织的使命和愿景：使命是组织存在的根本目的，愿景是组织对未来发展的憧憬。
明确使命和愿景有助于指导后续战略制定的方向。
-分析外部环境：包括经济、政治、社会、技术等方面的因素。
通过分析这些因素，可以了解市场趋势、竞争对手及消费者需求，为制定战略提供依据。
-分析内部环境：包括组织的资源、能力和文化等方面的因素。
通过分析内部环境，可以了解组织的核心竞争力和可持续发展的潜力。
-制定组织目标：基于对外部和内部环境的分析，确定组织在特定时间期限内要达到的具体目标。
2. 实施组织战略的要点：-明确战略重点：确定组织战略的重点，集中资源和努力实现这些重点。
避免资源的浪费和目标的分散。
-建立组织结构：设计合适的组织结构以支持战略的实施。
包括明确职责和权限、制定有效的沟通和决策机制等。
-培养组织文化：组织文化对战略的实施起到至关重要的作用。
建立一种积极向上、团队合作、激励员工的文化有助于激发员工的创造力和士气。
-建立绩效评估体系：设立适当的绩效评估指标和激励机制，用于监测和评估战略的实施效果，并根据评估结果进行调整和改进。
3. 战略管理的步骤：-环境扫描：持续关注和分析外部环境的变化，包括市场趋势、竞争对手、法律政策等。
了解外部环境的变化有助于组织快速反应和调整战略。
-内部分析：评估组织的资源和能力，了解组织的竞争力和短板。
在制定和调整战略时，要充分考虑组织内部的能力和限制因素。
-制定战略选择：基于对外部环境和内部能力的分析，选择适合组织的战略方向和具体战略措施。
-战略执行：将战略付诸实施，并建立相应的绩效指标和控制机制，用于监督战略目标的达成。
管理学中的战略管理研究
管理学中的战略管理研究战略管理是管理学中的一个重要研究领域。
它着眼于组织内外资源的整合与利用，以实现组织目标的长期竞争优势。
本文将探讨管理学中战略管理的相关理论与实践，并分析其在实际应用中的重要性和挑战。
一、战略管理的定义与重要性战略管理是指组织为了在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势而采取的一系列决策与行动。
它不仅关注组织内部资源的配置，还需考虑到竞争对手、顾客需求和市场趋势等外部因素。
战略管理的核心在于构建与维护组织的核心竞争力，从而赢得市场份额、提升盈利能力。
战略管理的重要性表现在几个方面。
首先，战略管理有助于确立组织的长期目标，并为实现目标制定明确的发展路径。
其次，战略管理有助于组织适应不断变化的市场环境，及时应对竞争挑战。
再次，战略管理能够促进资源的优化配置，提高组织的运作效率和效益。
最后，战略管理能够激励员工积极参与，形成组织内外的合力。
二、战略管理的理论框架与方法战略管理领域有多种理论框架和方法可供选择。
其中，SWOT分析是常用的战略分析工具，通过对组织内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁进行评估，以制定适应市场竞争的战略方向。
此外，波特的五力模型也是一种经典的战略分析工具，它从产业竞争的角度审视组织的竞争力，并提出了竞争策略的选择。
战略管理的方法不仅包括分析工具，还包括战略制定、实施和评估的具体步骤。
战略制定阶段需要明确组织的愿景与使命，明确发展目标，并结合内外环境因素进行战略选择。
战略实施阶段则需要将战略转化为具体的行动计划，并将其有效地传达给组织成员。
战略评估阶段需要对战略的执行效果进行监控和评价，并根据情况进行调整和优化。
三、战略管理的实际应用与挑战战略管理的实际应用需要充分考虑组织的内外环境，以及各种利益相关方的需求与期望。
在实施战略管理时，组织需要具备良好的市场洞察力和战略思维能力，能够灵活应对市场竞争的变化。
同时，组织还需要建立有效的组织沟通机制和绩效评估体系，以确保战略目标的落地和执行。
大一管理学战略管理知识点
大一管理学战略管理知识点在大一的管理学课程中，学习战略管理是非常重要的。
战略管理是指企业为了拓展市场份额、提高竞争力以及实现长期目标而制定的长期计划和决策。
下面将介绍几个重要的战略管理知识点。
1. 环境分析环境分析是战略管理的重要组成部分。
企业所处的外部环境和内部环境会直接影响其发展战略的制定。
外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境涉及到政治、经济、社会和文化等因素的影响，而行业环境则涉及到竞争对手、供应商、顾客以及相关规定等因素的影响。
内部环境包括企业内部的资源、能力、组织结构等因素。
通过环境分析，企业可以了解市场趋势、竞争对手的策略、自身的优势、弱点和机会威胁，从而确定适合的战略方向。
2. SWOT分析SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的重要工具。
优势和劣势是内部因素，机会和威胁是外部因素。
通过SWOT分析，企业能够了解自身在市场竞争中的位置，并制定相应的战略。
当企业有了清晰的优势、劣势、机会和威胁的认识后，就能够更好地把握市场机会，规避潜在的威胁，提高竞争力。
3. 竞争战略竞争战略是企业在竞争中选择的一种发展方向和行动方案。
常见的竞争战略包括低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略是企业通过降低成本来获取竞争优势。
差异化战略是企业通过创造独特的产品或提供特殊的服务来区别于竞争对手。
专注战略是企业选择在特定市场或特定产品领域进行专注经营。
企业可以根据自身的资源和市场需求选择适合的竞争战略。
4. 组织结构组织结构是企业内部管理和协调各部门和个人活动的框架和分配方式。
合理的组织结构能够提高工作效率、厘清职责和权利、实现目标的协调。
常见的组织结构形式包括功能式组织、事业部式组织、矩阵式组织等。
不同的组织结构形式适用于不同类型和规模的企业，应根据企业的发展战略选择合适的组织结构。
5. 战略执行战略执行是将战略转化为行动的过程。
战略制定只是第一步，要实现战略的有效执行需要充分考虑资源调配、沟通协调、绩效评估等因素。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
管理学中的战略管理
管理学中的战略管理战略管理是管理学中的重要概念之一，它涉及组织如何制定和实施长期目标，以及如何适应外部环境的变化。
在现代企业竞争激烈的环境下，战略管理对于组织的成功至关重要。
本文将探讨管理学中的战略管理，并分析其在实践中的应用。
1. 战略管理的定义战略管理是指组织根据其愿景和使命制定长期目标，并通过制定相应的策略来实现这些目标的过程。
它在组织层面上负责决策制定、资源分配和绩效评估等重要任务。
2. 战略管理的重要性战略管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 指导组织决策：战略管理帮助组织制定明确的目标和方向，指导决策者在制定战略时明确目标，避免盲目行动。
2.2 优化资源配置：战略管理可以帮助组织合理配置有限资源，使其最大化地发挥作用，从而提高效率和效益。
2.3 适应环境变化：战略管理帮助组织了解市场和竞争环境的变化，并制定相应的应对措施，以保持竞争力。
2.4 提升绩效评估：战略管理可以通过设定明确的绩效评估体系，帮助组织评估策略执行的效果，为未来的决策提供依据。
3. 战略管理的过程战略管理包括以下几个重要步骤：3.1 环境分析：组织需要了解外部环境的变化，包括市场和竞争情况，以及相关的政治、经济、社会和技术因素。
3.2 内部分析：组织需要评估其内部资源和能力，并确定其在市场中的竞争优势和劣势。
3.3 制定战略目标：根据环境和内部分析的结果，组织需要制定明确的长期目标，并确立战略方向。
3.4 制定战略方案：基于战略目标，组织需要制定相应的战略方案，并确定资源分配和时间表等详细计划。
3.5 实施与监控：组织需要将战略方案转化为行动，并根据进展情况进行监控和调整，以确保战略的有效实施。
4. 战略管理的实际应用战略管理的理论和方法在实际应用中有广泛的应用。
以下是一些常见的实际应用：4.1 行业分析：组织利用战略管理的方法进行行业分析，了解市场竞争格局和发展趋势，为战略制定提供依据。
4.2 SWOT分析：该分析方法帮助组织评估其内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，为制定战略方案提供参考。
战略管理罗宾斯管理学第九版
增长战略
• 集中化
➢ 着眼于主要的业务线;增加产品供应数量或服务市场
• 纵向一体化
➢ 向后纵向一体化：试图控制输入进而成为自己的供应 商
➢ 向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出产品或 服务
21
增长战略续
• 横向一体化
➢ 通过合并同一产业其他组织的方式实现增长
• 相关多元化
➢ 通过合并或收购相关产业不同业务的而实现增长
➢ 供应商讨价还价的能力
• 现有竞争者
➢ 当产业增长速度放缓;需求下降;以及产品价格下降;对 手间竞争强度增加
30
图表 8–6 行业中的竞争分析
31
三分律
• 与波特的基本竞争战略相似
➢ 行业的竞争力将创造一种有三家全面通才主宰市场的 环境
➢ 不能发展任何成本或差异优势成为卡在中间;并缺乏成 功的前景
➢ 一些同时成功占有差异和成本优势
33
当前战略管理
• 战略灵活性：认识外部环境的主要变化 快速转移资源和
的意识到战略不起作用的能力 ➢ 通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况 ➢ 鼓励员工开放性地披露和共享负面信息 ➢ 从组织外部获得新的想法和观点 ➢ 制定战略决策时开发多个备选方案 ➢ 从错误中吸取教训
• 机遇和挑战
➢ 应对突然新出现的竞争者 ➢ 了解文化 政治 经济的差异 ➢ 处理日益增强的不确定性 担忧和焦虑 ➢ 适应全球环境中的变化 ➢ 避免狭隘
6
图表 8–1 战略管理过程
7
战略管理过程
• 步骤1： 确定组织当前的使命 目标和战略
➢ 使命： 组织存在的原因
❖ 产品和服务范围
➢ 目标：进一步规划的基础
• 非相关多元化
管理学战略管理ppt课件
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9 - 24
五力模型
在任何一个行业里,都存在五种竞争力量影响着竞 争规则: 1. 新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可 能性有多大? 2. 替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业 产品的可能性有多大?
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9 - 25
五力模型（续）
3. 购买者的议价能力。购买者(客户)拥有多大的 议价能力?
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
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9 - 19
成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
• 可衡量的绩效目标
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9-7
图表9—2 使命宣言的组成要素
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9-8
战略管理过程（续）
步骤2:进行外部分析
– 对具体和一般环境的环境扫描
• 关注于识别机遇与威胁
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ห้องสมุดไป่ตู้
9-9
战略管理过程（续）
步骤3:进行内部分析
– 评估组织的资源、能力和活动: • 优势为顾客创造价值，强化组织的竞争能力 • 劣势可置公司于竞争劣势
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
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成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
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选择一种竞争战略
成本领先战略——当一个企业基于在所处行业中 拥有最低成本(成本或者支出,不是价格)而进行竞 争时,它就是遵循一种成本领先战略。
差异化战略——当一个企业通过提供受到客户广 泛认可和重视的独特产品来展开竞争时,它就是 遵循一种差异化战略。
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产品的可能性有多大?
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五力模型（续）
3. 购买者的议价能力。购买者(客户)拥有多大的 议价能力?
4. 供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价 能力?
5. 现有的竞争者。该行业当前的竞争有多激烈?
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步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
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企业战略
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成长战略
成长战略——当一个组织想要通过其现有业务 或者新的业务扩展所服务的市场或提供产品的 市场时，使用的战略。
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成长战略的类型
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图表9—5 发展战略灵活性
● 通过确保每一个人进度一致以鼓励统一领导。 ● 保持资源的流动性并且在必要时调动资源。 ● 要有正确的心态来利用和理解一些问题和挑战。 ● 通过监控和衡量各种结果以了解在当前战略的实 施状况。 ● 鼓励员工以开放的心态对待负面信息的披露和分 享。 ● 从组织外部获取新的创意和视角。 ● 在制定战略决策时,准备多个可供选择的替代方 案。 ● 从错误中吸取教训。
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9 - 33
当前环境下的重要组织战略
电子商务战略
– 成本领先者可以通过电子商务以各种不同的方式降低成本。例如, 可以通过网络招标和订单处理程序来减少电话销售的需求和降低销 售团队的支出;也可以采用基于网络的库存控制系统以降低储存成 本;或者也可以通过网络对求职者进行测试和评估。
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9 - 30
图表9—4 有效的战略领导
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9 - 31
当代的一些战略管理问题（续）
战略灵活性(strategic flexibility),即发现外部环 境的重大变化、迅速投入资源以及当某些 战略决策无效时立即察觉的能力。
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
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9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
集中化—— 一个通过集中化来实现成长的组织聚焦 于自身的主营业务,提高所提供的产品数量或者主营 业务所服务的市场数量。
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
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9 - 20
企业战略（续）
。稳定战略(stability strategy)指的是使组织继 续从事当前各种业务的企业战略。
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9 - 21
企业战略（续）
更新战略(renewal strategy)—— 用来解决 绩效下降问题的战略
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
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9 - 24
五力模型
在任何一个行业里,都存在五种竞争力量影响着竞 争规则: 1. 新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可
能性有多大? 2. 替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业
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战略管理
9
9 -1
9.1 定义战略管理并解释其重要性。 9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。 ●了解如何确定你自身的优劣势并利用它们。 ●开发你在战略计划上的技能。 9.3 描述企业战略的三种类型。 9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。 9.5 讨论当代的一些战略管理问题。
9 - 10
SWOT分析
对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析. • 资源(resources)就是组织用来开发、制造以及 向顾客提供产品的各种资产。 • 能力(capabilities)是指用来从事一切必要活动 的技能和才智。
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– 紧缩战略是一种用以解决轻微绩效问题的短 期更新战略。
– 转向战略是当组织面临更为严重的问题时,需 要采取更为激进的行动措施。
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9 - 22
如何管理企业战略?
波士顿矩阵(BCG matrix)——由波士顿咨询集 团(BCG)开发的首先被广泛应用的业务组合矩 阵横坐标代表市场份额(低或高),纵坐标表示预期的
9 - 12
战略管理过程（续）
步骤4:制定战略
– 开发和评估战略方案 – 为组织中的各个层级选择合适的战略，这些战略
可以提供相对于竞争者的相对优势 – 使组织优势与环境机遇相匹配 – 改正劣势并防范威胁
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9 - 13
战略管理过程（续）
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9 -7
图表9—2 使命宣言的组成要素
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9 -8
战略管理过程（续）
步骤2:进行外部分析
– 对具体和一般环境的环境扫描
• 关注于识别机遇与威胁
– 差异化战略实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。 例如,一项业务可以采用基于互联网的知识管理系统以缩短顾客响 应时间,为顾客的服务需求提供快速的在线回应,或者通过自动化购 买和支付系统使顾客拥有详细的现状报告和购买历史记录。
– 集中化战略实施者以定制化的产品瞄准了一个狭窄的细分市场,它 可以提供聊天室或讨论板块用于顾客与拥有共同兴趣爱好的其他人 交流,设计一个定位于具有特定兴趣爱好的特定群体的网站,或者使 用网站完成一些标准化的办公职能,如编制工资单或者编制预算。
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9 -4
战略管理过程
战略管理过程(strategic management process）是一个包含六个步骤的过程,涵盖 了战略的计划、实施和评估。
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企业战略(corporate strategy)就是决定公司 从事或想从事什么业务以及如何从事这些 业务的战略。
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9 - 15
企业战略有哪些类型?
成长战略(growth strategy)是组织通过现有业 务或新业务来增加市场数量或提供的产品数 量。
9 - 27
选择一种竞争战略（续）
集中化战略——指的是在某个狭窄的细分 市场或小市场领域获得低成本优势(强调 成本)或差异化优势(强调差异化)。
“陷入两难”——当组织成本太高无法与成 本领先者竞争,或者所提供的产品和服务差 异化程度不足以与差异化领先者竞争时,组 织就会夹在其中陷入两难境地。
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9 -3
为什么战略管理如此重要?
1. 它在组织如何取得卓越的绩效表现上发 挥了重要作用。
2. 组织管理者通过运用战略管理过程来考 察相关的因素并决定所采取的措施,从而 应对这种不确定性。