管理学 战略管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
– 差异化战略实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。 例如,一项业务可以采用基于互联网的知识管理系统以缩短顾客响 应时间,为顾客的服务需求提供快速的在线回应,或者通过自动化购 买和支付系统使顾客拥有详细的现状报告和购买历史记录。
– 集中化战略实施者以定制化的产品瞄准了一个狭窄的细分市场,它 可以提供聊天室或讨论板块用于顾客与拥有共同兴趣爱好的其他人 交流,设计一个定位于具有特定兴趣爱好的特定群体的网站,或者使 用网站完成一些标准化的办公职能,如编制工资单或者编制预算。
9 - 26
选择一种竞争战略
成本领先战略——当一个企业基于在所处行业中 拥有最低成本(成本或者支出,不是价格)而进行竞 争时,它就是遵循一种成本领先战略。
差异化战略——当一个企业通过提供受到客户广 泛认可和重视的独特产品来展开竞争时,它就是 遵循一种差异化战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 14
企业战略
9 - 12
战略管理过程（续）
步骤4:制定战略
– 开发和评估战略方案 – 为组织中的各个层级选择合适的战略，这些战略
可以提供相对于竞争者的相对优势 – 使组织优势与环境机遇相匹配 – 改正劣势并防范威胁
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 13
战略管理过程（续）
9 - 20
企业战略（续）
。稳定战略(stability strategy)指的是使组织继 续从事当前各种业务的企业战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 21
企业战略（续）
更新战略(renewal strategy)—— 用来解决 绩效下降问题的战略
稳定战略(stability strategy)指的是使组织继续 从事当前各种业务的企业战略。
更新战略(renewal strategy)指的是管理者需要 制定的用来解决绩效下降问题的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 16
图表9—3 组织战略类型
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -3
为什么战略管理如此重要?
1. 它在组织如何取得卓越的绩效表现上发 挥了重要作用。
2. 组织管理者通过运用战略管理过程来考 察相关的因素并决定所采取的措施,从而 应对这种不确定性。
3. 由于组织的复杂性和多元性。组织的各 个部分都应该齐心协力以达成组织目标; 而战略管理有助于实现这一局面。
9 - 11
优势和劣势
。优势(strengths)是组织擅长的行动或者拥有 的独特资源。
劣势(weaknesses)则是组织不擅长的行动或者 需要但缺乏的资源。
核心竞争力(core competencies)是组织最主要 的价值创造能力。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -5
图表9—1 战略管理过程
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -6
战略管理过程（续）
步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略:
– 使命(mission)——对组织目的的一种陈述。 • 产品和服务的范围 – 目的: 进一步规划的基础
• 可衡量的绩效目标
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -9
战略管理过程（续）
步骤3:进行内部分析
– 评估组织的资源、能力和活动: • 优势为顾客创造价值，强化组织的竞争能力 • 劣势可置公司于竞争劣势
– 步骤2和步骤3合称SWOT分析
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
企业战略(corporate strategy)就是决定公司 从事或想从事什么业务以及如何从事这些 业务的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 15
企业战略有哪些类型?
成长战略(growth strategy)是组织通过现有业 务或新业务来增加市场数量或提供的产品数 量。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -7
图表9—2 使命宣言的组成要素
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -8
战略管理过程（续）
步骤2:进行外部分析
– 对具体和一般环境的环境扫描
• 关注于识别机遇与威胁
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -2
什么是战略管理?
战略管理(strategic management)是管理者为制定本 组织的战略而做的工作。 • 战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获 得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目 标的各种方案。 • 商业模式(business model),可以简单地理解为 公司如何赚钱的逻辑。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9- 17
成长战略
成长战略——当一个组织想要通过其现有业务 或者新的业务扩展所服务的市场或提供产品的 市场时，使用的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 18
成长战略的类型
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 33
当前环境下的重要组织战略
电子商务战略
– 成本领先者可以通过电子商务以各种不同的方式降低成本。例如, 可以通过网络招标和订单处理程序来减少电话销售的需求和降低销 售团队的支出;也可以采用基于网络的库存控制系统以降低储存成 本;或者也可以通过网络对求职者进行测试和评估。
产品的可能性有多大?
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 25
五力模型（续）
3. 购买者的议价能力。购买者(客户)拥有多大的 议价能力?
4. 供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价 能力?
5. 现有的竞争者。该行业当前的竞争有多激烈?
பைடு நூலகம்
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 32
图表9—5 发展战略灵活性
● 通过确保每一个人进度一致以鼓励统一领导。 ● 保持资源的流动性并且在必要时调动资源。 ● 要有正确的心态来利用和理解一些问题和挑战。 ● 通过监控和衡量各种结果以了解在当前战略的实 施状况。 ● 鼓励员工以开放的心态对待负面信息的披露和分 享。 ● 从组织外部获取新的创意和视角。 ● 在制定战略决策时,准备多个可供选择的替代方 案。 ● 从错误中吸取教训。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 30
图表9—4 有效的战略领导
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 31
当代的一些战略管理问题（续）
战略灵活性(strategic flexibility),即发现外部环 境的重大变化、迅速投入资源以及当某些 战略决策无效时立即察觉的能力。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -4
战略管理过程
战略管理过程(strategic management process）是一个包含六个步骤的过程,涵盖 了战略的计划、实施和评估。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
战略管理
9
9 -1
9.1 定义战略管理并解释其重要性。 9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。 ●了解如何确定你自身的优劣势并利用它们。 ●开发你在战略计划上的技能。 9.3 描述企业战略的三种类型。 9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。 9.5 讨论当代的一些战略管理问题。
– 紧缩战略是一种用以解决轻微绩效问题的短 期更新战略。
– 转向战略是当组织面临更为严重的问题时,需 要采取更为激进的行动措施。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 22
如何管理企业战略?
波士顿矩阵(BCG matrix)——由波士顿咨询集 团(BCG)开发的首先被广泛应用的业务组合矩 阵横坐标代表市场份额(低或高),纵坐标表示预期的
9 - 19
成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 10
SWOT分析
对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析. • 资源(resources)就是组织用来开发、制造以及 向顾客提供产品的各种资产。 • 能力(capabilities)是指用来从事一切必要活动 的技能和才智。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
市场增长率(低或高)。
四种类型： – 明星业务 – 现金牛业务 – 问号业务 – 瘦狗业务
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 23
竞争战略
竞争战略(competitive strategy)是决定组织如 何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本组织 区别于其他组织的特征,即与众不同的优势或 特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 24
五力模型
在任何一个行业里,都存在五种竞争力量影响着竞 争规则: 1. 新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可
能性有多大? 2. 替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业
9 - 27
选择一种竞争战略（续）
集中化战略——指的是在某个狭窄的细分 市场或小市场领域获得低成本优势(强调 成本)或差异化优势(强调差异化)。
“陷入两难”——当组织成本太高无法与成 本领先者竞争,或者所提供的产品和服务差 异化程度不足以与差异化领先者竞争时,组 织就会夹在其中陷入两难境地。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
集中化—— 一个通过集中化来实现成长的组织聚焦 于自身的主营业务,提高所提供的产品数量或者主营 业务所服务的市场数量。
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
– 集中化战略实施者以定制化的产品瞄准了一个狭窄的细分市场,它 可以提供聊天室或讨论板块用于顾客与拥有共同兴趣爱好的其他人 交流,设计一个定位于具有特定兴趣爱好的特定群体的网站,或者使 用网站完成一些标准化的办公职能,如编制工资单或者编制预算。
9 - 26
选择一种竞争战略
成本领先战略——当一个企业基于在所处行业中 拥有最低成本(成本或者支出,不是价格)而进行竞 争时,它就是遵循一种成本领先战略。
差异化战略——当一个企业通过提供受到客户广 泛认可和重视的独特产品来展开竞争时,它就是 遵循一种差异化战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 14
企业战略
9 - 12
战略管理过程（续）
步骤4:制定战略
– 开发和评估战略方案 – 为组织中的各个层级选择合适的战略，这些战略
可以提供相对于竞争者的相对优势 – 使组织优势与环境机遇相匹配 – 改正劣势并防范威胁
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 13
战略管理过程（续）
9 - 20
企业战略（续）
。稳定战略(stability strategy)指的是使组织继 续从事当前各种业务的企业战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 21
企业战略（续）
更新战略(renewal strategy)—— 用来解决 绩效下降问题的战略
稳定战略(stability strategy)指的是使组织继续 从事当前各种业务的企业战略。
更新战略(renewal strategy)指的是管理者需要 制定的用来解决绩效下降问题的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 16
图表9—3 组织战略类型
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -3
为什么战略管理如此重要?
1. 它在组织如何取得卓越的绩效表现上发 挥了重要作用。
2. 组织管理者通过运用战略管理过程来考 察相关的因素并决定所采取的措施,从而 应对这种不确定性。
3. 由于组织的复杂性和多元性。组织的各 个部分都应该齐心协力以达成组织目标; 而战略管理有助于实现这一局面。
9 - 11
优势和劣势
。优势(strengths)是组织擅长的行动或者拥有 的独特资源。
劣势(weaknesses)则是组织不擅长的行动或者 需要但缺乏的资源。
核心竞争力(core competencies)是组织最主要 的价值创造能力。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -5
图表9—1 战略管理过程
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -6
战略管理过程（续）
步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略:
– 使命(mission)——对组织目的的一种陈述。 • 产品和服务的范围 – 目的: 进一步规划的基础
• 可衡量的绩效目标
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -9
战略管理过程（续）
步骤3:进行内部分析
– 评估组织的资源、能力和活动: • 优势为顾客创造价值，强化组织的竞争能力 • 劣势可置公司于竞争劣势
– 步骤2和步骤3合称SWOT分析
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
企业战略(corporate strategy)就是决定公司 从事或想从事什么业务以及如何从事这些 业务的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 15
企业战略有哪些类型?
成长战略(growth strategy)是组织通过现有业 务或新业务来增加市场数量或提供的产品数 量。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -7
图表9—2 使命宣言的组成要素
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -8
战略管理过程（续）
步骤2:进行外部分析
– 对具体和一般环境的环境扫描
• 关注于识别机遇与威胁
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -2
什么是战略管理?
战略管理(strategic management)是管理者为制定本 组织的战略而做的工作。 • 战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获 得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目 标的各种方案。 • 商业模式(business model),可以简单地理解为 公司如何赚钱的逻辑。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9- 17
成长战略
成长战略——当一个组织想要通过其现有业务 或者新的业务扩展所服务的市场或提供产品的 市场时，使用的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 18
成长战略的类型
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 33
当前环境下的重要组织战略
电子商务战略
– 成本领先者可以通过电子商务以各种不同的方式降低成本。例如, 可以通过网络招标和订单处理程序来减少电话销售的需求和降低销 售团队的支出;也可以采用基于网络的库存控制系统以降低储存成 本;或者也可以通过网络对求职者进行测试和评估。
产品的可能性有多大?
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 25
五力模型（续）
3. 购买者的议价能力。购买者(客户)拥有多大的 议价能力?
4. 供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价 能力?
5. 现有的竞争者。该行业当前的竞争有多激烈?
பைடு நூலகம்
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 32
图表9—5 发展战略灵活性
● 通过确保每一个人进度一致以鼓励统一领导。 ● 保持资源的流动性并且在必要时调动资源。 ● 要有正确的心态来利用和理解一些问题和挑战。 ● 通过监控和衡量各种结果以了解在当前战略的实 施状况。 ● 鼓励员工以开放的心态对待负面信息的披露和分 享。 ● 从组织外部获取新的创意和视角。 ● 在制定战略决策时,准备多个可供选择的替代方 案。 ● 从错误中吸取教训。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 30
图表9—4 有效的战略领导
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 31
当代的一些战略管理问题（续）
战略灵活性(strategic flexibility),即发现外部环 境的重大变化、迅速投入资源以及当某些 战略决策无效时立即察觉的能力。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 -4
战略管理过程
战略管理过程(strategic management process）是一个包含六个步骤的过程,涵盖 了战略的计划、实施和评估。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
战略管理
9
9 -1
9.1 定义战略管理并解释其重要性。 9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。 ●了解如何确定你自身的优劣势并利用它们。 ●开发你在战略计划上的技能。 9.3 描述企业战略的三种类型。 9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。 9.5 讨论当代的一些战略管理问题。
– 紧缩战略是一种用以解决轻微绩效问题的短 期更新战略。
– 转向战略是当组织面临更为严重的问题时,需 要采取更为激进的行动措施。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 22
如何管理企业战略?
波士顿矩阵(BCG matrix)——由波士顿咨询集 团(BCG)开发的首先被广泛应用的业务组合矩 阵横坐标代表市场份额(低或高),纵坐标表示预期的
9 - 19
成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 10
SWOT分析
对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析. • 资源(resources)就是组织用来开发、制造以及 向顾客提供产品的各种资产。 • 能力(capabilities)是指用来从事一切必要活动 的技能和才智。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
市场增长率(低或高)。
四种类型： – 明星业务 – 现金牛业务 – 问号业务 – 瘦狗业务
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 23
竞争战略
竞争战略(competitive strategy)是决定组织如 何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本组织 区别于其他组织的特征,即与众不同的优势或 特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
9 - 24
五力模型
在任何一个行业里,都存在五种竞争力量影响着竞 争规则: 1. 新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可
能性有多大? 2. 替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业
9 - 27
选择一种竞争战略（续）
集中化战略——指的是在某个狭窄的细分 市场或小市场领域获得低成本优势(强调 成本)或差异化优势(强调差异化)。
“陷入两难”——当组织成本太高无法与成 本领先者竞争,或者所提供的产品和服务差 异化程度不足以与差异化领先者竞争时,组 织就会夹在其中陷入两难境地。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
集中化—— 一个通过集中化来实现成长的组织聚焦 于自身的主营业务,提高所提供的产品数量或者主营 业务所服务的市场数量。
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.
COPYRIGHT © 2016 PEARSON EDUCATION, INC.