联想的薪酬体系
联想薪酬制度
联想薪酬制度联想薪酬制度薪酬制度是企业对员工劳动报酬的具体规定，是企业与员工的一种经济交换关系。
薪酬制度的设计对于企业的发展具有重要影响，而联想作为全球知名的科技公司，其薪酬制度的建立和运行也是其成功的重要因素之一。
首先，联想的薪酬制度注重绩效考核。
在联想，绩效是员工薪酬的重要组成部分。
公司通过设定明确的工作目标，建立完善的绩效评价体系，对员工的绩效进行全面、公正、客观的评估。
绩效优秀的员工将获得相对较高的工资水平，以激励员工积极进取，为企业的发展作出贡献。
其次，联想的薪酬制度体现公平和公正。
企业注重对员工的平等对待，不因员工的人种、性别、年龄、宗教等因素而歧视，确保员工在薪酬上享有公平的待遇。
薪酬制度建立了公正的评价体系，遵循结果导向和能力导向原则，确保员工的薪酬与所取得的贡献相匹配。
再次，联想的薪酬制度注重激励和激励逐层递增。
联想通过设计合理的薪酬激励机制，鼓励员工不断提升自己的业绩与能力，同时也为员工提供了良好的晋升通道。
在联想的薪酬制度中，员工的工资水平与职位的高低有着明确的关系，晋升后员工的薪酬也随之提高，激励员工的工作积极性和主动性。
最后，联想还积极实施“长期激励计划”和股权激励计划。
长期激励计划是指通过设定一定期限的目标，使员工在长期内保持高度的工作热情和积极性。
而股权激励计划则是将公司股票作为激励手段，将员工和企业利益紧密联系在一起，促使员工更好地为企业创造价值。
总之，联想作为一家在全球范围内具有重要影响力的公司，其薪酬制度的科学、公正、合理，为员工提供了良好的薪酬待遇和发展空间。
这种制度不仅激励着员工不懈努力，提高了整体员工的创造力和创新能力，也为企业的可持续发展提供了有力支持。
联想的薪酬体系
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较 差），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员 工实现自我发展。
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额 1470亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一越 占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰
西英班国牙法国
德国 奥地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人 员每年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员 工提交对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之 进行沟通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制 和进度管理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评 价，并运用强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等 级，优秀和良好要有差别，分为几个级别，并将绩效考 评结果与级别进行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工 的个人奖金相挂钩，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。 联想在进行绩效奖金设计的时候，奖金的比例比市场的
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想公司薪酬福利体系培训
联想公司薪酬福利体系培训联想公司薪酬福利体系培训一、引言薪酬福利体系是企业吸引和留住人才的重要手段之一，也是激励员工积极工作的重要激励手段。
联想公司作为全球知名的科技公司，一直以来注重员工的薪酬福利体系建设，旨在为员工提供良好的工作环境和合理的薪酬福利待遇。
为了规范和提升薪酬福利体系的管理水平，同时更好地满足员工的期望和需求，联想公司进行了薪酬福利体系培训。
二、培训内容1.薪酬体系设计联想公司重视薪酬体系的科学合理性和公平公正性，培训中首先介绍了薪酬体系设计的原则和方法。
培训内容包括薪资水平调查、薪资调整机制、绩效考核与薪酬挂钩的方法等。
通过培训，员工能够了解联想公司的薪酬体系建设原则，提升员工对于薪资制度的认识和理解，以及了解具体薪资制度的具体操作。
2.薪酬福利待遇薪酬福利待遇是员工选择工作的重要因素之一，也是激励员工的重要手段。
培训中，会介绍联想公司的薪酬福利待遇制度，包括基本工资、奖金制度、福利待遇等。
通过培训，员工能够了解到联想公司的薪酬福利待遇政策，提升员工对于薪酬福利待遇的认知程度。
3.企业文化与薪酬福利薪酬福利体系与企业文化有着密切的关系，良好的薪酬福利体系可以激励和促进员工的工作积极性和认同感。
故培训中，需要介绍联想公司的企业文化，以及薪酬福利与企业文化的关系。
通过培训，员工能够认识到薪酬福利与企业文化之间的互相影响，更好地理解联想公司为员工提供薪酬福利的目的与意义。
三、培训目的1.提升员工对于薪酬福利体系的认知通过培训，员工能够了解联想公司的薪酬福利体系建设原则、薪资制度的操作方法等。
同时，了解薪酬福利与企业文化之间的关系，更好地理解和认同公司提供的薪酬福利。
2.增进员工对于薪酬福利体系的参与和积极性通过培训，员工能够更好地了解公司提供的薪酬福利待遇，既能够提高员工的工作积极性，也能够促进员工对于公司薪酬福利政策的参与和积极性。
3.改善员工的职业发展规划通过培训，员工能够了解公司的薪酬福利体系与员工职业发展的关系，能够更好地为自己制定职业发展规划，进一步提高个人的职业发展水平。
联想薪酬管理ppt课件
股权
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特色福利
联想的福利待遇比较优厚，除法定福利 外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （1）补充医疗保险：在基本医疗保险
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特色福利
（2）出国休假： 员工在联想工作每满五年，即可获 得出国休假机会一次。在由公司提供的 备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资
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特色福利
3）带薪休假。 员工工作满3个月后，即可享受带薪休 假。员工当年因工作原因不能休假的，
联想基本工资的调整一般分为两种情 况。 （1）工资标准的调整。联想每年都会 进行一次薪酬调查，结合公司的薪酬战 略和支付能力，决定是否需要调整和调 整幅度等。
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奖金
制定
联想集团
在联想，奖金的发放是严格 基于业绩的。
事业部
各事业部奖金包 自主分配奖金包
个 人
团队、个人业绩
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股票期权
股票期权是联想长期激励的主要方式。 目的： 为了使员工利益与公司利益有机 结合起来，公司对满足一定条件的员工
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3.3P
在“3P”的具体应用中，针对不同的 薪酬项目、不同系列的员工，“P”的 侧重点亦有所不同。 例：在确定员工的基本工资时，主要考 虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确 定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。
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3P具体应 用 不同系列员
基本 股票 薪酬项目 期权 工资
岗位工Leabharlann 奖金福利执行能力
业绩
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特色福利
（4）内部购机优惠： 员工购买联想品牌的产 品可以享受50%以上 的折扣。
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Lenov o
绩效能力
薪酬发展四阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
联想的薪酬制度
联想的薪酬制度
联想的薪酬设计
在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3p”理论。
即根据员工所在职位(position)、
所拥有的能力（person）和所表现出来的业绩（performance）综合确定员工的薪酬。
在
“3p”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“p”的侧重点也有所不同。
如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。
“p”的侧重点不
同还体现在不同的职位系列之间。
表扬奖公司级表扬
奖励部门级表彰
薪酬福利红包认股权
福利社会福利公司福利
在确认员工的基本工资时，M18x秉持的基本原则就是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。
为确认各岗位的相对价值，保证内部公平，联想集团勤修绰绰有余、适用于
和小巧的原则。
在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。
联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业
绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。
股票期权就是M18x长期鞭策的主要方式。
为了并使员工利益与公司利益有机的融合
出来，公司对满足用户一定条件的员工提供更多股票期权。
股票期权的具体内容数量由员
工的岗位级别、年度考核业绩等的因素同意。
联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医
疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。
联想薪酬福利管理方法技巧.doc
联想薪酬福利管理方法技巧联想是很多人熟知的企业，所以有很多的经营者都会想要知道联想的薪酬福利是怎么做的。
下面是为你精心推荐的联想薪酬福利管理技巧，希望对您有所帮助。
联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想;二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理标准化和科学化打根底;三是表达企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原那么，把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。
在统一薪酬上还有三个原那么：一是形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理;二是确定统一的定薪方法，采取CRG(Corporate Resources Group，简称CRG)的岗位评估方法和总额控制，CRG是CRG公司(国际人力资源参谋公司)评估岗位的根本工具;三是确定统一的调薪原那么。
联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。
并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有鼓励作用。
薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：工资——依据CRG国际职位评估方法，确定岗位工资。
岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、奉献大小等，都是支付工资的标准。
并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。
年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩;子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩;个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。
发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到鼓励下年继续努力的作用。
员工持股——遵循全员持股的原那么，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。
福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。
企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。
福利政策要遵循“福利社会化”原那么，逐步减少公司福利。
联想集团薪酬福利体系[1]
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岗位定级
1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
联想集团薪酬福利体系
2020/12/16
联想集团薪酬福利体系[1]
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
联想集团薪酬福利体系[1]
发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。
部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优
联想集团薪酬福利体系 奖金
表彰奖
联想集团薪酬福利体系[1]
认股权（Stock Option）
认股权
即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
工资调整
公司的业绩 外部环境
员工的岗位 员工的绩效
薪酬调查和调整
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
小米薪酬管理体系 案例：联想集团的考核体系
《小米薪酬管理体系案例：联想集团的考核体系》摘要：考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施，部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用， </案例想集团考核体系想集团从98年创业人、0万元金发展到今天已拥有近万名员工成具有定规模贸、工、技体化国民营高科技企业当批优秀年轻人被想外部光环吸引候人们不妨走人想部看看想人力管理尤其是独具特色考核体系想集团考核体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开建立起目标与职责协调致岗位责任考核体系考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施静态职责分静态职责分是以职责和目标二条主线建立以“工作流程”和“目标管理”核心适应新组织结构和管理模式岗位责任体系是明确公司宗旨即公司存义和价值；二是公司宗旨下确立公司各主要增值环节、增值流程比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程要组织单元构造组织结构如产品流程牵头部门各事业部产品部流程牵头部门技部财流程牵头部门财监部等；四是确立部门宗旨依据公司宗旨和发展战略并相应组织结构下阐述部门存目和组织结构确切定位确立部门职责部门职责指部门实现其宗旨而应履行工作责任和应承担工作项目它确定了部门公司增值流程工作围和职责边界宗旨确定部门职责方面和方向职责是对宗旨细化和具体演绎职责不是具体工作事项而是类工作项目归总般从以下几方面考虑部门增值流程所处业环节；依据穿该部门若干业主线确定部门所涉及主要职责；依据与部门相邻部门“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式改进与创新部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用建立工作流程工作流程包括工作身程、信息与管理控制程它部门部独立部门与部门、处与处建立职责系、规和规如台电脑从开发到终消费要调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定工程化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户—信息反馈诸多环节电脑公司就是通与这些环节建立步、覆盖各工作环节工作流程并全员围培训制定工作流程方法部门协调、运作规、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实基础制定岗位职责理清了由公司宗旨、部门职责以及部门履行职责而应遵循工作流程要将具体职责终落实到每岗位上岗位职责具体明确标准岗位应承担职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定它是以《岗位指导》形式出现岗位职责部门职责细化和工作流程分比如部门理职责由三部分组成是由人具体完成职责；二是将部分职责分下属承担职责；三是由部门牵头并由几部门共承担职责动态目标分岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够还要知道什么要做到什么程、达成什么目标动态目标分就是按照职责这条横线与、目标这条纵线有机整合使各部门、岗位职责和工作关系有机地协调起首要程是战略规划战略规划程是将企业目标具体化公司战略更多关是哪儿竞争问题而不是如何竞争问题公司围战略分析可以导致增加业、保持业、强调业、弱化业和调整业定业部门将战略落实到组织每单元活动想战略规划分三层次集团战略发展纲要、子公司战略规划、业部门战略规划子公司层次战略规划是业部门年业规划重要指导业规划结落实到每年营预算各业模块预算都必须与业规划相系“能量化量化、不能量化细化”原则指导下业规划按责任心和进分落实成具体成、利润、销量、、满等指标业规划要首先确立宗旨、职责根据宗旨和职责非常详细环境分析基础上得出全年目标进行营预算、业规划、管理规划目标分保证各项规划实施各牵头部门与相关部门进行沟通与交流基础上将目标按职责分到相关部门各部门根据《年发展规划与目标》按职责——分部门各处年目标、各季工作目标和实施计划形成《部门季计划》；处级理以上干部要按季分季目标并列入处级理以上干部考核形成《处季(月)工作计划》；重要干部或岗位要按月分制定月工作计划具体到员工要落实到与岗位责任对应比如电脑公司采用了“目标任”进行方针目标管理其要是针对部门目标和薄弱环节重抓关键环节和重要步骤对重工作制定改进措施和计划并重推进监控实施以保证终实现目标确定重要又确实有能力工作目标部门或岗位季重工3至项；日常职责则不“目标任”上体现把企业宗旨和目标分到人“岗位责任”和“目标任”监控和考核打下了扎实基础将目标落到实处首先要目标与职责建立清晰分和对应关系了建立这种系集团管理部门协助建立了量各种运作和核算模型具特色是想电脑公司“屋顶图”“屋顶图”是想电脑公司根据管理会计原理结合己产品成结构建立量化产品营核算体系电脑公司台式机事业部通“屋顶图”将所有费用细分成广告费、部门费成分成材、制造、运输、技术、积压、财六块成再把前两年历史数据装进就得到清晰产品成结构这六块成都可以落实到直接部门比如说广告费是由市场部责部门费用是营管理部责等等这样就建立起架构使开节流任分到每部门控制成任进而分到每岗位上就把每项费用变成它直接部门考核指标考核评价设定职责和目标想利用制化手段对各层员工进行考核评价．定期检评议以干部考核评价例想集团干部每季要写对照上月工作目标述职报告、我评价和下季工作计划述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议双方认可．量化考核、细化到人比如电脑公司综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分部门业绩考核目是通检各部门心工作和主要目标完成情况加强公司对各部门工作导向性增强公司整体团队识促进员工业绩与部门业绩有机结合；员工绩效考核目是使员工了组织目标将人表现与组织目标紧密结合客观评价员工建立有效沟通反馈渠道不断改进绩效运用考核结实现有效激励助组织进行人事策考核形式是多视角、全方位包括上级对下级考核平级、下级对上级评议以及部门评等部门评目是对各部门“客户识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价评价结作对部门责人年绩效考核参考依据通部门评发现组织工作关系方面存问题；民主评议目是了考察干部管理业绩干部选拔提供参考依据并培养干部及干部我发展提供参考助干部清醒认识我建立干部提升透明、健康发展机制员工绩效考核和部门业绩考核每季进行员工绩效考核、部门评和民主评议每年综合考评次部门业绩考核围绕“利润心”进行考核要体现各主题业员工绩效考核容分两部分是工作业绩结导向针对员工根据直接上级与员工预先商定目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是围绕“管理三要素”并分成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行二是行表现及能力这部分程导向按普通员工、各级管理人员分别制定不考核标准和权重各部门制定年规划制定各年考核方案及季分方案；各部门方案上报企管部门由企管部门责组织相关业考核部门与被考核部门沟通、协商确定部门考核方案包括考核项目、权重、考核数据、评分标准等；人力部根据考核方案计算考核得分再根据部门类别对应计算分值并反馈给各部门员工绩效考核则是由人根据工作述职报告、绩效考核表评打分再与直接上级共商定制定下季工作计划、考核表作下季业绩考核主要依据；直接上级员工评基础上对照工作计划考核表和员工实际业绩和表现进行打分对其下季工作计划、完成效、考核建议等进行审批通常采用面对面交流或每季次干部民主生活会形式；部门总理对员工及所属部门考核等级进行审核调整汇总到人力部要合公司正态分布比例；绩效面谈告考核结肯定成绩提出改进见和措施挖掘员工潜力确定下季工作计划面谈结双方签认可；员工如对考核评定程有重异议有权向部门总理或人力部提出申诉；所部门及人力部每位员工建立考核档案考核结作工薪、年奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退重要依据（作者张建林《企业改革与管理》）。
【薪酬】“论功定酬”的薪酬原则
“论功定酬”的薪酬原则一说起“论功定酬”，可能许多企业家认为，这无非就是多劳多得，少劳少得。
可是，对于不同的企业，如何运用这个薪金原则，还真值得好好研究。
【关键词】论功定酬绩效考核大中企业摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。
按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。
对于直接从事生产的员工，直属主管每月统计其产量、质量、效率与出勤情况并进行打分。
根据最终的打分情况，公司就可以确定加薪与否和加薪幅度。
对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定绩效分。
这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。
在摩托罗拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。
摩托罗拉虽然将员工的薪水与职位挂钩，但更看重工作业绩。
公司还从国外招聘一些具备特殊才能的人，并将其薪水跟国际市场挂钩。
2000年之前，摩托罗拉的薪水由基本工资与年终奖金组成。
在实践中，摩托罗拉认识到固定工资也有利有弊。
2000年，摩托罗拉的工资结构有所变化。
主要变化是增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
如果某地员工对薪酬制度不满，可以直接向人力资源部提出来。
人力资源部会立即进行市场调查，并在必要的情况下进行相应调整。
在摩托罗拉，新员工的学历差别会在工资中明显表现出来。
但工作一段时间后，本科生的工资完全有可能比研究生高。
对于那些具备非凡创造力的人才，摩托罗拉往往会破格调级。
格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。
在格力公司，一线工人收入高于普通白领。
这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。
格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。
基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。
每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。
联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。
联想薪酬体系[1]
![联想薪酬体系[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/a07537ca52ea551811a6872a.png)
2020/12/16
联想薪酬体系[1]
整体思路
b 联想的简介（一） b 联想的结构（二） b 联想的绩效考核（三） b 联想薪酬战略（四） b 联想的薪酬体系（五、六、七、八） b 与IBM薪酬比较（九）
联想薪酬体系[1]
一、 联想的简介
1、联想集团成立于1984年，是一家以 研究、开发、生产和销售自有品牌的 计算机系统及其相关产品为主，在信 息产业领域内多元化发展的大型企业 。
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
联想薪酬体系[1]
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
联想薪酬体系[1]
基本工资
一、基本工资的确定：
1.岗位评估 利用IPE（International Position Evaluation 国际职位评估系统
）工具从以下方面对岗位进行评估 1.对企业的影响 2.监督管理 3.责任范围 4.沟通技巧 5.任职资格 6.解决问题的能力 7.环境条件
联想薪酬体系[1]
∑Y=na+b∑X ∑XY=a∑X+b 解上述方程组，可得： a﹦[ ∑X²×∑Y-∑X×∑(XY)]／ [n∑X²-(∑X) ²] b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X²-(∑X) ²]
联想薪酬体系[1]
基本工资
根据工作描述，确定的出下表
代入上表值的数值得：
a=（1777954×21700-2258×18196000）／（3×1777954-2258×2258）
联想薪酬体系设计方案1.doc
联想薪酬体系设计方案1联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT 服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照工程周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表表二：（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管联信协同办公系统解决方案7 联信协同办公系统解决方案一、系统概述随着信息技术的发展以及信息化建设的深入，大部分政府机关和企事业单位都完成了网络系统的建设，如何有效的利用网络提供信息传输能力，建设成熟的网络应用系统，对内部运行和管理提供有效的支持，成为一个非常迫切的需求。