供应链的协调

8.1.1供应链失调及其分析
供应链的失调主要是由于供应链不同节点 企业的目标不一致造成的，同时也受到供 应链的不确定性因素的影响。
•目标不一致 •供应链失调 •图8-1 •不确定性
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不确定性因素
现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此 产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物 流形态。 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中， 存在着各种形式的不确定性。 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和 生产网络中传播。 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们 决定了供应链库存投资大小和服务质量优 劣。
顾客服务战略 供应链协调
供应链失调及牛 鞭效应 供应链协调的障碍 因素和管理杠杆 目标不一致问题的 协调
供应链集成
网络设计
信息技术
运输管理
库存管理 辅助活动
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内容提要
8.1 供应链失调及其牛鞭效应 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 8.3 目标不一致问题的协调
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8.1 供应链失调及其牛鞭效应
降低
ห้องสมุดไป่ตู้21
补充：另一种供应链失调
2. 曲棍球棒(Hockey-stick)现象
在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即 在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到 期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中， 这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒 ，因此被称为Hockey-stick现象。
• 牛鞭效应（例子）
如图三，美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求和订 货策略时，发现公司向其原材料供应商的订货量随着时间 的推移其波动幅度非常大，然而该产品的零售数量虽有波 动但很小，因此可推测顾客需求是相当稳定的。
图三：P & G
供应商
P&G
批发商
零售商
顾客
信息流
物流
惠普也有类似的问题
惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从 零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部 门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订 单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单合 同的难度大为提高，并带来了成本的增加。 此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研 究中，也发现了类似现象。
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对经营业绩的影响
生产成本 库存成本 补给供货期 运输成本 送货和进货的劳动力成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系
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对经营业绩的影响
业绩衡量指标
生产成本 库存成本
牛鞭效应的影响
增加 增加
补给供货期
运输成本 送货进货成本 产品供给水平
增加
增加 增加 降低
赢利能力
需求信息放大效应（牛鞭效应）
宝洁公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生 产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的 数量有相当大的波动。 但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很 小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是 说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接 收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原 材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成 本。
牛鞭效应的原因
1) 基于订单的预测
传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据
各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求
各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修 改”
2) 批量订货
在供应链中，每个企业都会向其上游订货。
供应商往往要求销售商在一定数量或一定周期订货
销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为 备不时之需，往往会人为提高订货量。 为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销 售商往往会按照最佳经济规模加量订货。
5)交货周期
若交货周期较长，则需要增加常规库存，使库存 量增多，这样，整个供应链面对需求波动的应变能 力较弱。
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8.1.3供应链失调对经营业绩的影响
一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而 在各个方面损害整条供应链的运作业绩。 下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的 影响。 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分 析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到 的分销商的订单变动性比零售商处顾客对 尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨 论这种变动性的增加对尿布供应链中各种 业绩的影响。
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不确定性的多种来源
第一，供应商供货的不确定。 第二，生产过程的不确定。 第三，客户需求的不确定性。
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8.1.2牛鞭效应及其分析
供应链失调的结果就会导致牛鞭效应 （Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即 “供应链需求波动放大效应”（Demand Amplification）。 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量 的需求波动（方差），要大于向最终消费 产销售量的波动（方差），并且这种波动 沿着供应链向上游不断扩大。
3)竞争性的价格策略
促销方式带来的销量上升 诱发顾客进行提前购买； 抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转 变为自己的顾客； 按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般 会刺激了更多的需求。
4)产品短缺时按比例供应的策略
当市场对惠普LaserJetⅢ打印机的需求量大于惠普公 司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销 商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单 订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生 产LaserJet Ⅲ打印机时，获得了惠普公司按比例供给的 打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前 人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不 必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。
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供应链上需求变动程度增大的现象
10,000 8,000 配送中心 6,000 单位/周 顾客 4,000 工厂 供应商
2,000
0
时间
•
订货量
如果将图 一中的四 个分图合 在一起， 就可得到 图二
分销商订单
零售商订单 顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
8.1.1供应链失调及其分析 8.1.2牛鞭效应及其分析 8.1.3供应链失调对经营业绩的影响
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实例：供应链运作缺乏协调的损失
2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事 故”——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元 的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半， 是美国商业史上金额最大的一次库存注销。