腾讯企业多元化战略分析

一方面，腾讯公司在某些业务方面得到相关公司的专业 技术支持，增强了产业内的纵向深入。另一方面，其他公司 的业务也需要一个具有庞大客户流量的平台来推广。通过这 种强强联合的平台战略，形成一种全新的垄断，也提高了市 场的进入门槛，大大的抑制了后进入者对现市场持有者的挑 战。从而，企业通过实施平台战略形成新的竞争优势。一个 成功的平台，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠 杆力量的赋能，可以比其他运营方式以低的多的边际成本或 者高的多的边际价值形成一种新的业务。因此，腾讯公司可 以通过广泛的合作建立战略伙伴，适时的增强产业内的纵向 深入和跨行业横向拓展（除主营业务腾讯QQ），既增强了企 业的核心竞争力和产业链的弹性，又避免了通过并购、收购 为企业带来的风险和成本，使得合作双方达到了真正的共赢 ，创造大于各自独立价值之和的新增价值。
四、总结
目前腾讯企业采用的多元化模式，多以产品模仿和市场跟 随的形式，虽相应的减少了企业在新产品开发、信息收集大 量经费和风险，但在这种模仿的机制之下，面对互联网产业 技术的快速更新的大环境，企业如果仅仅跟随，而缺乏自己 的独创性，难以真正得到消费者的青睐，很难创造出属于自 己专属品牌形成一种垄断来获取经济利益，这种产品模仿和 市场跟随的封闭多元化方式引起和很多竞争对手的不满，最 终也引发了“360大战QQ”。通过以上分析可知腾讯已具备成 为一个成功的平台要具备两个要素：庞大的客户群体，一个 没有客户的平台即使再完善，也不具有价值；广泛的承载力 ，这种承载力表现在腾讯对多种业务的撑。但是只有通过于 相关领域的专业公司进行合作，建立战略伙伴，建立企业平 台的战略模式，才能既避免了企业在缺乏市场份额或者缺乏 技术支持的情况下容易出现公司的大规模亏损和企业运营风 险，又可以使企业双方产生一体化协同效应，创造大于各自 独立价值之和的新增价值。
3Q大战
• 持续了 3 年多的“ 3Q 大战”终于落幕。昨日，最高人民 法院对腾讯诉奇虎 360 不正当竞争纠纷上诉案作出终审 判决，驳回奇虎 360 的上诉，维持一审法院的判决—奇 虎360对腾讯构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500 万元。这是《反不正当竞争法》出台以来，最高人民法 院审理的首例互联网反不正当竞争案。
三、腾讯公司多元化战略评价
（一）腾讯经营误区分析 1.C2C不能拯救腾讯 C2C 是一个最具美国特色的业务类型，考虑到中国互联网 用户基数的庞大，不少投资人追捧，但其潜在的风险也很值得 深思。 C2C 可能有助于腾讯在纳斯达克实现上市梦想，但长期 看来并不能让经营者获益。虽然马化腾声明不会去打价格战， 但是 C2C 在中国看来只是一个烧钱的业务，极低的利润空间也 打不起价格战。因此在中国经营互联网业务，不仅是业务和服 务需要本地化，竞争战略也需要本地化，进入能构建竞争优势 和核心竞争力的领域。目前，除了电子商务领域，中国互联网 企业能获得利润的商业模式屈指可数，搜索引擎可能是一个。 C2C 在美国获得了较深入的发展，但是中国，首先获得发展的 是 B2B 。这是由中国特有的缺乏良好信用环境的国情所决定的 ，中国人的消费习惯也大大限制了在线交易的可能。
• 最高法：360构成不正当竞争 • 2013年4月广东省高级人民法院一审判定奇虎360对腾讯 构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失 500 万元。而昨 日，最高人民法院宣判腾讯诉奇虎 360 不正当竞争纠纷 上诉案，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决。
• 此次最高人民法院作出的是二审判决，也是终审判决。 这意味着，始于2010年的“3Q大战”正式落幕。
2010年12月起，腾讯CEO马化腾正式对外宣布， 公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾 讯连开 10 余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界 的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一CIO徐晨 晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯 的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和 纠纷。 紧接着2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业 共赢基金，预计投资规模 50 亿元人民币，主要关 注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务 和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至 三年内完成首期 50 亿元中的大部分投资。马化腾 表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公 司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。阅读会 员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜。
2.无线增值业务被低估 腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
在腾讯董事会主席兼CEO马化腾看来，自己的企鹅帝国 一直被迫接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。虽 然自己并不愿意承认这个名头，但行业内公司对腾讯这个 “全民公敌”既敬畏亦愤怒。此前，“生、死、腾讯”是 每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网企业所面临的问题 。直到"3Q大战”一役，腾讯才有机会真正审视自己所存在 的问题。由此，腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。 它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发 现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤MSN、叫板丁 磊和陈天桥、暗战esBay和淘宝、效仿百度试水搜索、兴建 门户追赶新浪。全面开战的腾讯能获得胜利吗？腾讯的多 元化战略真正始于 2005 年 9 月 12 日，腾讯发布了专门为 QQ 用户设计开发的C2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提 供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的 业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还 包括良好现金流的网络游戏和互动语言，以及时髦的博客 和在线电视。
五、参考文献 • • • • 1.童臻横《企业战略管理》中山大学出版社1996 2.王芳华、吕巍《战略管理》经济科学出版社2004 3.王德中《企业战略管理》西南财经大学出版社2002 4.迈克尔波特《竞争战略》陈小悦译华夏出版社2001
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（二）多元化战略的风险 多元化战略既有诱人的经济意义，又蕴含着巨大的风 险，很多企业在多元化经营中遇到挫折，主要表现在： 1. 企业多元化经营分散了企业资源，任何一个企业所拥有 的资源总是有限的，多元化发展、多头出击必定导致企业 将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一 个意欲发展的领域都难以达到充足的资源支持，结果与在 相对的集中经营的竞争对手中失去优势。 2. 多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入 全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业 内部组织结构也会显得更加复杂。 3. 多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或 削弱，最终陷入尴尬境地。
马化腾更倾向半封闭开放。伴随着一系列的产 业链投资和收购，腾讯 Q+ 开放平台也正式推出， 据腾讯官方资料显示，拥有6.7亿活跃账户的即时 聊天工具腾讯 QQ 将对第三方开放。登录 QQ 后，网 民可一键完成从计算机硬件操作系统向“ Q+ ”的 切换，直接享用第三方应用。对于腾讯未来的产 业链角色，马化腾表示“我们不希望成为一个寸 草不生的大山，甚至能够压迫别人的大山，我们 希望能够成为覆盖很多肥沃土壤的山，有花有草 有树，甚至这个树长在山上比山还高，让大家更 幸福在里面生活，我希望在未来开放道路上大家 一起携手越走越好。”然而理想和现实有时候往 往难以统一，摆在腾讯面前路还非常漫长。
腾讯的多元化战略分析
一、多元化经营含义
多元化战略（fication strategy）,或 多样化战略或多角化战略，是指企业在原主 导产业范围以外的领域从事生产经营活动， 是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品 品种或服务门类，增加企业的产量和销量， 扩大规模，提高盈利水平。
二、腾讯公司半封闭多元化简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联 网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网 企业之一。1999年2月，腾讯只是推出第一个即时通信软件 ---“腾讯QQ”。经过数年的发展，于2004年6月在香港上 市。公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企 业使命。目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、 无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、 电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站 式”在线生活的战略布局。 2006 年 5 月 24 日，腾讯发布 2006年第一季度财报。期内其营收达到8030万美元，一举 超过网易同期的 6610万美元，同时也大大超过新浪的4670 万美元、TOM在线的4万美元和搜狐的 3130万美元。更惊人 的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达 114.8% ，而网易、 TOM 在线、新浪、搜狐的同比增长率分 别为61.7%、37.7%、1.9%和3%。