腾讯的企业战略管理
腾讯企业战略管理(常用版)
腾讯企业战略管理（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）腾讯公司一．腾讯公司的背景分析1.腾讯公司的发展历史1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统"。
1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。
马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。
2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。
5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。
到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。
当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。
从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。
2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。
7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。
2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。
2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。
从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。
二．腾讯公司的外部环境与内部环境分析（一）外部环境分析1.一般外部环境分析政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。
中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。
但是对于网络游戏中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。
【5A版】腾讯组织架构及其各业务战略分析-2022年学习资料
技术工程事业群云平台大生态-腾讯开放战略分三层，而耐技术工程事业部建立云平台，为开发者提供基础蝴服务。-> 讯开放平台接入腾讯业务相关的垂直领域开发者；->腾讯Q+以桌面产品的形式接入各类应用，构建一个互联网在线生 的一站式体验乐园。-云平台形成基础服务，为腾讯开发者提供基础服务。-APP2-APP3-垂直型-台1-AP n-Q+开放平台-iframe-所有-QQ统一-登绿-消息推送-Q点支付-共享基础服务-云服务托管-关系链 云服务，云支付，-意在强化开放战略-从事业群命名，这是提醒业务主管及工作人员：基于开放平台，发展密切联系的 业群：
腾讯开放平台小生态-腾讯23个开放平台：-腾讯认为各业务具有各自不同的-Pa pafi-SOSO-QQ叵联 特点，因此，将开放平台仍置于-各业务系统下，这有利于发展业-务系统纵深发展，促进业务创新。-，进区动力-D sauz!-●-腾讯各业务系统与其开放平台形-成事业群小生态。-腾讯的小生态群由腾讯技术工程-SOSO联盟 事业群进行协调，促进数据、业-QQ形页联道-QQ登录-务互通。-MOil-云平台-DISOz!-S0S0地 -APP-S050问问
目录-腾讯组织架构调整分析-腾讯各事业群发展战略与市场动态-理解腾讯型组织架构
社交网络事业群一一核心群-社交网络事业群：-·腾讯核心业务，累积了大量腾讯用户及社交关系，腾讯各业务社交化 力的支撑者。-·盈利模式：目前以互联网增值服务为主，正在探索社交广告领域。-·市场拓展：正在向企业社交领域 展，打造企业专属即时通讯平台服务。-QQ-即通产品-O+-QQ空间-SNG汤道生-腾讯朋友-互联网业务系统 QQ会员-QQ秀-注：企业组织架构细-分来自数据中心范辰-其他-杰对腾讯组织架构的-研究，下同。-掌门人： 汤道生，腾讯公司社交网络事业群总裁，集团高级执行副总裁。2005年加入腾讯，-自2008年10月起负责互联 业务系统的产品平台与研发管理工作。自2012年5月起-负责公司大社交平台的搭建及推动开放平台战略的实现。
国开大学企业战略管理形考任务四：为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？答案
任务四：学完第八、九、十章后完成（一）为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。
2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。
2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。
而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。
自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。
接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。
2017年年初，张勇实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。
2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。
张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。
”两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。
每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。
企业竞争战略案例分析
企业竞争战略案例分析第一篇：企业竞争战略案例分析企业竞争战略案例分析企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。
成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。
在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。
目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1.系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。
在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。
腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。
与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。
腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。
腾讯的企业战略管理(可编辑优质文档)
腾讯的企业战略管理（可编辑优质文档）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）论腾讯公司发展战略姓名：李绍娟年级： 2021级专业：财务管理专业学号：班级： 1011班教师：麦老师城市学院论腾讯公司发展战略摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。
关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。
并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。
腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。
现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。
腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。
其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。
腾讯公司战略分析
二：腾讯公司的四项关键要素简析
从狭义的战略概念，战略管理包括四项关键战略要素。
（1）：业务组合 腾讯目前已经形成 与增值服务、无线和固网增值服务、企 业服务、广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企 业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。 （2）：竞争优势 腾讯最大的竞争优势，就是其作为个人即时通讯的先行者， 多年发展所积累的庞大用户群。QQ在国内几乎就是网络通信 的代名词，影响可与电子邮件相比。腾讯QQ即时通信注册帐 户总数已达5.723亿，最高同时在线帐户数2210万，而活跃帐 号数为2.214亿。而整个中国市场的注册帐户规模为8.55亿， 腾讯占到了其中66.94%。乘着当年网络普及的东风，腾讯QQ 以其方便快捷，不同于传统的沟通方式，成功的占据了半壁江 山。如今，微软的MSN凭借其简洁的设计，与WINDOWS系 统捆绑的优势，取得了一部分的白领市场，但是从绝对人数上 来说，QQ还是霸主。腾讯已经连续16个季度盈利，对于一家 互联网企业来说堪称奇迹。
三：腾讯的外部环境与内部能力分析
（一）：腾讯的外部环境分析
（1）： 网络游戏的一般环境人民生活水平提高。中国加入了WTO 后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。但是对于网络游戏 中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。 国 家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力， 2005 年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手， 进行网络游戏的一次规范的尝试。 经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车 而发展。盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎 不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。 技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产 生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广 泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏 的诞生。 社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的 娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
战略管理案例研究——以腾讯为例
题目：战略管理案例研究——以腾讯为例摘要：本文旨在通过对腾讯公司的战略管理分析，探讨企业如何在不断变化的竞争环境中保持竞争优势。
本文将运用PEST模型、五力模型和WOST模型分析腾讯公司的外部环境和内部环境，然后运用战略选择分析工具确定战略方向，制定战略方案，实施战略，并对战略效果进行评估与控制。
引言腾讯是中国最大的互联网公司之一，成立于1998年，业务涵盖社交、游戏、广告等领域。
在过去的几年里，腾讯通过不断地创新和战略调整，在竞争激烈的市场中取得了卓越的业绩。
本文将以腾讯为例，分析其战略管理的成功经验，为其他企业提供借鉴。
企业外部环境分析（PEST模型）2.1 政治环境中国政府对互联网行业的政策导向有利于腾讯的发展。
政策支持数字经济的发展，促进了互联网企业的壮大。
同时，政府加强网络安全的监管，使得腾讯等互联网公司在维护网络安全方面取得了积极进展。
此外，政府对于国内企业“走出去”战略的支持也为腾讯拓展海外市场提供了有利条件。
2.2 经济环境中国经济保持稳定增长，互联网行业市场规模不断扩大，为腾讯提供了良好的市场环境。
根据国家统计局数据，2023年中国GDP增速预计达到6.1%，显示出稳健的经济增长势头。
随着消费升级、中产阶层的壮大，互联网企业在国内市场拥有巨大的发展潜力。
据艾瑞咨询报告预测，2023年中国互联网市场规模将达到7.87万亿元人民币，同比增长10.5%。
这一增长表明，互联网行业在中国经济中扮演着越来越重要的角色。
此外，随着全球经济一体化的发展，腾讯在国际市场上也拥有广阔的空间。
在2023年，腾讯的海外收入占比达到了33%，较2021年的11%有显著提升。
这一数据反映出腾讯在全球市场上的竞争力逐步增强，成功拓展了国际市场。
与此同时，随着中国经济转型升级，数字经济发展迅速，为互联网企业提供了新的发展机遇。
2022年，中国数字经济规模预计达到50万亿元人民币，占GDP比重超过40%。
腾讯作为数字经济的重要参与者，可在云计算、人工智能、大数据等领域寻求创新与突破，进一步拓展业务范围。
腾讯企业战略管理案例分析
5， 多样化的盈利途径等。
SO战略
TS战略
S1S2S4-O1因为有大量用户的优势在公司 S2S3-加强技术上的革新力度和
经营模式转型时会有极大优势，但在此过 速度，提高公司竞争力；
程中还是需要提高产品的技术含量以最大 S4S5-T2多做调查以了解客户真
就业是没，有将创来新，到所了有社的东会西上都你是抄还来敢的这。”么抄?”男 孩一句话都没说。二十五年后，在企鹅新
n 新品浪发网原布总会裁上兼C，EO某王老志东总更讲严出辞批了评这：个“马故化事腾。是业
内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄……”
n 然而马化腾对于抄袭则是如此看 待：“抄可以理解成学习，是一种 吸收，是一种取长补短。”
互联网 增值业务
大型MMOG FPS Q版MMOG 休闲游戏 桌面游戏 游戏平台
QQ空间 QQ会员 QQ秀 QQ音乐 QQLive
“某网站贪得无厌，没有 它不染指的领域，没有它 不想做的产品，这样下去 物极必反，与全网为敌， 必将死无葬身之地。”新 浪网总编陈彤以“老沉” 为名发布了一则微博
有人认为移动互联网是替代产品。但我们 认为，对当前互联网行业来说，移动互联 网并不是一个单纯的替代品，在某种程度 上也可以把它作为互联网的发展方向。
潜在进 入者
供应商
购买商 替代品 同业竞争
第五组
非常强——同业竞争者的竞争强度
我们认为，互联网行业是一个十分精细化的行业，同时 也是一个“粗放”的行业。主要还是行业大企业之间的竞 争。但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的 例子。
2009年，腾讯的主要关注领域放在QQ安全、QQ空间、网游 、互联网增值服务、 移动及电信增值服务。
腾讯发展战略分析
浅析腾讯公司的发展战略一、简介腾讯公司（腾讯控股有限公司），成立于1998年11月11日，成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯是中国第一大、全球第三大互联网企业，中国最大的互联网综合服务提供商，中国服务用户最多的互联网企业，中国市值最高的互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商。
目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。
由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。
二、腾讯公司的市场战略2.1、总体战略腾讯作为中国第一大、全球第三大互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商，目前所采取的总体战略为密集型战略和多元化战略。
公司以密集型战略为基础，不断的开发新市场、提高自己的市场份额。
2.1.1 密集型战略2.1.1.1 市场渗透腾讯公司自从创立以来，就不断的开发新的产品。
在已有的业务上，不断的开发适合各个年龄阶段的新产品。
以前开心网有开心农场，腾讯公司为了争夺自己的市场份额而针对研发出QQ农场；2.1.1.2 市场开发腾讯公司在腾讯QQ的基础上，开发了QQ交友中心、QQ会员、非常QQ男女、QQ秀等一系列的个性化增值服务，这样就大大提高了QQ用户的黏度。
腾讯公司发展战略研究
腾讯公司发展战略研究一、背景介绍：历史、愿景及使命（一）历史：中国最早的互联网即时通信软件开发商腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯公司正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”。
经过数年发展，与2004年6月在香港上市。
用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。
腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
（二）愿景：成为最受尊敬的互联网企业企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。
（三）使命：通过互联网服务提升人类生活品质经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务向水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的井森世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。
经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更加便捷和丰富，从而从而促进社会的和谐进步。
二、腾讯公司的四项关键要素简析（一）业务组合腾讯目前已经形成了互联网和增值服务、无线和固网增值服务、企业服务、广告业务、品牌授权。
并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。
（二）资源配置给予互联网的即时通信服务，以及在此基础上的衍生的各项增值服务，是腾讯的核心业务。
但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。
并取得了不错的成绩。
腾讯企业多元化战略分析
2010年12月起，腾讯CEO马化腾正式对外宣布， 公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾 讯连开 10 余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界 的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一CIO徐晨 晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯 的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和 纠纷。 紧接着2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业 共赢基金，预计投资规模 50 亿元人民币，主要关 注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务 和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至 三年内完成首期 50 亿元中的大部分投资。马化腾 表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公 司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。阅读会 员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜。
腾讯的多元化战略分析
一、多元化经营含义
多元化战略（fication strategy）,或 多样化战略或多角化战略，是指企业在原主 导产业范围以外的领域从事生产经营活动， 是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品 品种或服务门类，增加企业的产量和销量， 扩大规模，提高盈利水平。
二、腾讯公司半封闭多元化简介
• 最高法：360构成不正当竞争 • 2013年4月广东省高级人民法院一审判定奇虎360对腾讯 构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失 500 万元。而昨 日，最高人民法院宣判腾讯诉奇虎 360 不正当竞争纠纷 上诉案，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决。
• 此次最高人民法院作出的是二审判决，也是终审判决。 这意味着，始于2010年的“3Q大战”正式落幕。
2.无线增值业务被低估 腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
腾讯公司的管理制度和方案
腾讯公司的管理制度和方案篇一：腾讯公司绩效管理制度 (2)腾讯公司绩效管理制度第一章总则目的和原则绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。
绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；依据对KPI的不断统计进行绩效监控；依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。
绩效管理体制管理组织与职责执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。
经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。
经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。
专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。
各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实施。
各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。
公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
适用范围本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。
绩效管理环境战略规划与CSF战略规划是绩效管理的基点和根本依据。
通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。
腾讯公司的经营战略分析
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业153腾讯公司的经营战略分析吴昊天 西北工业大学附属中学 710000摘要:腾讯公司作为中国互联网的领头羊，腾讯开发的产品已经深入人们的生活。
腾讯的成功可以模仿，但很难超越，腾讯自建立之初的发展战略所定方针就确立了腾讯的成功，当然后来的成功营销战略更是让腾讯不可替代。
本文通过对腾讯的营销战略和发展战略进行分析，并通过SWOT分析法，系统分析腾讯的发展优劣势，预测腾讯未来的发展趋势。
关键词:腾讯；营销战略；发展战略；SWOT分析21世纪随着信息时代的来临，科技日新月异，人们通过社交网络平台交流已经日益普及。
许多电商公司纷纷崛起，腾讯公司就是其中最早也是最成功的互联网即时通讯开发商。
腾讯公司拥有国内最庞大的用户群体，这体现了腾讯在网络应用以及各类即时通讯领域的影响力。
广大使用者可以通过腾讯qq这个平台，使用pc以及手机客户端进行实时交流。
腾讯公司的所有业务都是在腾讯qq这款即时通讯软件的基础上发展起来的，而这个大家熟悉的小企鹅也在时刻影响着我们的人际交往以及网络通讯方式。
腾讯公司的未来发展有着无限的机遇，同时腾讯公司也需要不断改进和创新，更加符合用户的要求以及通讯市场的需求。
本文主要对腾讯公司的经营战略展开具体研究，研究目的和意义如下：1、通过对腾讯经营策略的研究，可以进一步了解其市场规模、业务范围、盈利机制及消费人群。
2、腾讯多样的营销手段也值得分析，通过对营销手段的有效性的研究筛选出更为有效的手段，适合在电商平台中进行推广的营销手段。
3、通过对腾讯的系统综合分析，可以了解市场在整个市场中的地位，竞争的优劣势，对于其他网络公司也有一定的指导意义。
一、腾讯公司简介腾讯公司是于1998年11月成立，总部位于中国深圳，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多，最广的互联网公司之一。
腾讯公司战略分析分析
三：腾讯的外部环境与内部能力分析
（一）：腾讯的外部环境分析
（1）： 网络游戏的一般环境分析
政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。中国加入了WTO 后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。但是对于网络游戏 中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。 国 家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力， 2005 年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手， 进行网络游戏的一次规范的尝试。 经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车 而发展。盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎 不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。 技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产 生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广 泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏 的诞生。 社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的 娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
其次，典型的进入者的分析。现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一 定的参考意义。现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游 或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商等等， 很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。从这个方 面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者。实 际上，甚至一些其他产业的企业，因为觊觎网络游戏的巨大利润，而进入这个行业， 这样就造成了整个行业竞争的混乱无序。当然，从事网游周边的企业，更加容易进 入，而且通过其协同优势，还可为网游的发展带来巨大的人气。如网易是中国最大 型的门户网站之一，腾讯的聊天工具QQ是中国使用者最多的在线通讯工具，这些 都为他们网络游戏的运营提供了不小的便利条件。
腾讯公司的战略与竞争力分析
腾讯公司的战略与竞争力分析腾讯公司是中国互联网领域的一家巨头企业，成立于1998年，总部位于深圳。
该公司总体发展战略是“连接一切”，旨在构建一个全球领先的基于互联网的生态系统。
在过去的二十多年中，腾讯已经成为中国最具影响力的互联网企业之一，并在国际市场上拥有广泛的业务和用户群体。
但是，随着中国互联网产业日益竞争激烈，腾讯公司也面临着越来越激烈的竞争和挑战。
本文将从战略和竞争力两个角度对腾讯公司进行分析。
一、战略分析1、多元化经营腾讯公司是一家拥有多元化经营的企业，其核心业务包括社交媒体、游戏、金融科技、云计算和广告。
在这些领域，腾讯已经形成了很强的品牌影响力和市场占有率。
腾讯公司以其优秀的技术和创新的管理方法，发掘新业务领域，涉足新市场，并通过投资和并购扩大其多元化经营领域。
例如，2017年收购比特币交易平台OKCoin，进一步深入数字货币领域。
腾讯还在智能零售业、物联网领域、教育领域等不断尝试。
2、格局自我调整腾讯公司在互联网曾经占据绝对的优势地位，但随着社交媒体公司Facebook公司和 Twitter 的崛起，导致腾讯公司的市场份额受到了很大的威胁。
为了回应这一挑战，腾讯公司在社交媒体领域推出了WeChat，实现了产品的多元化发展，并抓住了移动互联网时代的机遇。
而后在3G和4G的飞速发展中，腾讯公司依然不断推出创新性的移动互联网产品，抓住了互联网市场结构的变化和消费者需求的改变。
3、独立研发和技术创新腾讯公司拥有庞大的研发团队，注重对技术方面的投入。
腾讯的产品凭借极度的用户及产品体验优化，在市场上极具竞争性。
同时，腾讯投入巨大资金和人力资源进行技术创新，并透过在人工智能、大数据等领域投资，希望构建布局更广泛的无人零售和物流体系。
2017年，在“互联网+”战略的推动下，腾讯公司以大量的研究投入和开发，主导区块链技术市场，成为行业领先的企业。
二、竞争力分析1、品牌优势腾讯在国内互联网领域，已经形成了广泛的品牌影响力和美誉度。
腾讯企业多元化战略分析
（二）多元化战略的风险
多元化战略既有诱人的经济意义，又蕴含着巨大的风 险，很多企业在多元化经营中遇到挫折，主要表现在：
1.企业多元化经营分散了企业资源，任何一个企业所拥有 的资源总是有限的，多元化发展、多头出击必定导致企业 将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一 个意欲发展的领域都难以达到充足的资源支持，结果与在 相对的集中经营的竞争对手中失去优势。
2.无线增值业务被低估
腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
3Q大战
• 持续了3年多的“3Q大战”终于落幕。昨日，最高人民 法院对腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷上诉案作出终审 判决，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决—奇 虎360对腾讯构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500 万元。这是《反不正当竞争法》出台以来，最高人民法 院审理的首例互联网反不正当竞争案。
2010年12月起，腾讯CEO马化腾正式对外宣布， 公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾 讯连开10余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界 的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一CIO徐晨 晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯 的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和 纠纷。
紧接着2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业 共赢基金，预计投资规模50亿元人民币，主要关 注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务 和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至 三年内完成首期50亿元中的大部分投资。马化腾 表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公 司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。阅读会 员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜。
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论腾讯公司发展战略姓名：***年级： 2010级专业：财务管理专业学号： ************* 班级： 1011班教师：麦老师城市学院论腾讯公司发展战略摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。
关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。
并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。
腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。
现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。
腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。
其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。
组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。
刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。
张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。
许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。
许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。
陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。
陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。
陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。
曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。
曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。
加入本集团之前，曾先生曾在BASF及赫斯特等跨国企业担任财务及资金管理要职，早前亦曾在美国的国际商业银行担任管理要务，参与商业银行、企业融资、信贷政策、信贷风险评级和策略性规划工作。
熊明华：联席首席技术官熊明华，2005年加入腾讯公司，担任联席首席技术官，负责提升公司研发战略规划和流程管理能力，负责管理公司平台研发系统部门包括基础即时通信平台和大型网上应用系统等部门。
网大为：国际业务高级执行副总裁网大为，自2001年起出任本公司国际业务部高级执行副总裁，与国际合作伙伴推动腾讯科技的国际业务，并负责腾讯科技在中国大陆境外的服务。
刘胜义：网络媒体执行副总裁刘胜义，2006年加盟腾讯，负责公司的网络媒体系统，主力为拓展公司的网络媒体业务以及相关的广告业务，并负责优化公司及重点产品的品牌策略。
任宇昕：互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕，2000年加入腾讯。
曾经担任过增值开发部总经理，互动娱乐事业部总经理，自2005年9月起担任互动娱乐业务系统执行副总裁，全面负责互动娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。
吴宵光：互联网业务系统执行副总裁吴宵光，1998年加盟腾讯，亲自主持了腾讯核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ 研发团队项目经理、即时通信产品部总经理，互联网事业部总经理，2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁，全面负责互联网各项增值业务。
刘成敏：无线业务系统执行副总裁刘成敏，2003年3月加入腾讯，曾任电信事业部总经理、移动通信部总经理。
李海翔：运营支持系统执行副总裁李海翔，1999年6月1日加入腾讯，自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁，负责规划、建设和管理相关运营支持平台，包括技术架构、信息安全、帐务结算、商业智能、渠道接入、基础IT、应用运维以及客户服务等平台, 以提升公司的运营管理水平。
曾李青：联合创始人终身荣誉顾问曾李青，腾讯公司五位创始人之一，自1999年起受雇于本集团，曾于1999年-2007年期间担任本公司首席运营官，全面负责本集团业务范围及产品种类，同时管理全国各市场推广工作。
战略分析：PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析一、PEST分析 (1)政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。
中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。
国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，2005年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。
(2)经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。
盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。
(3)技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。
(4)社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
二、SWOT分析优势:(1) 拥有的注册用户和海量的用户资料。
（2）QQ品牌对用户的强有力的影响和QQ用户的强黏性。
（3）有全面比较成功的产品线。
（4）具有成熟的互联网服务经验。
（5）具有优秀的研发团队。
（6）拥有充沛的现金流及优秀的财务报表，其股市形势很好。
（7）战略合作伙伴众多。
弱点：（1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展。
（2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊。
（3）与基础运营商的局面导致腾讯公司在网络自主权方面的网络劣势。
机会：（1）信息科技能量石呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。
（2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。
（3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。
威胁：（1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争。
（2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务的企业。
（3）投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁。
三、波特五力模型分析（1）现有企业竞争强度分析：网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。
这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。
（2）新进入企业的潜在进入分析：首先进入障碍分析：在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。
在产品差异方面：网络游戏的差异性并不体现在其为游戏这一特征，而是其游戏的特色，耐玩性以及操作性等等。
而任何有特色的游戏都难避免被模仿的命运，同类型的游戏的泛滥，造成了玩家的流失，对任何一个已经进入网游的企业都是威胁。
但是玩家是有选择的，而且玩家通常都选择第一个出现的游戏，所以同类型游戏中抢得先机的，往往有比较长久的生命力。
游戏开发技术及人才：网络游戏的最大的进入障碍是网游开发技术以及专业人才，鉴于这一行业技术人员的流动性很大，所以这个障碍很容易通过猎头公司挖人来解决。
其次，典型的进入者的分析。
现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一定的参考意义。
现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商等等，很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。
从这个方面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者。
实际上，甚至一些其他产业的企业，因为觊觎网络游戏的巨大利润，而进入这个行业，这样就造成了整个行业竞争的混乱无序。
（3）供应商分析：对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。
在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。
来自网络游戏开发商的威胁有：首先，代理费用一个网络游戏的运营是否能够成功，或者说运营商能否从中获利，绝大程度上就取决于网络游戏产品本身。
其次，后续产品的开发及代理：任何一个网络游戏都有其自身的寿命，即使是再好的网游也不例外。
玩家总是喜欢玩更新鲜、更有趣的游戏，对于旧的游戏很容易产生厌倦。
因此为了维持、延长一个游戏的寿命，对其后续产品的开发是十分重要的。
第三，开发商进入：对于网络游戏开发商来说，要转变为网络游戏运营商来说是极其容易的事。
不过在我看来，对于运营商而言，开发商进入与其说是多了一个竞争对手，不如说是少了个产品的来源渠道。
如果说越来越多的开发商，特别是那些向来具有良好游戏品质的开发商，进入网络游戏市场，那么现有的运营商将会越来越难以获得足够好的游戏甚至面临失去产品获得渠道的威胁，而这是网游运营商的立足之本。
（4）买方分析：首先，总需求分析：市场容量：市场容量大，网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。
同2005年年初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6%，和2004年同期相比增长18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。
其次，支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：根据IDC 的预测，2006 年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到83.4 亿人民币，2003-2006 年平均复合增长率达62%。