企业管理之如何建立精英后备团队(doc5)

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如何建立精英后备团队

未来20年,企业最重要的资产就是「人才」,为了赢得这场战争,组织必须学会育才与留才技巧,以补足企业未来的人才需求。但光是这样还不足以致胜,做好接班计划、建立菁英团队,才是企业永续生存的唯一途径。

「「接班计划」就像保险,大家都知道它很重要,但不需要的时候,谁都不会想到,」《培养你的企业领袖》(Growing Your pany‘s Leaders)一书开门见山指出,多数企业对接班计划的态度。

我们为什么要在这时候谈接班?因为,再过三、五年,你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。

退休潮与扩X热加速企业人才荒

先看美国。根据《学习长》(Chief Learning Officer)杂志去年6月的报导指出,美国1946~1964年出生的战后婴儿潮(baby boomer)人口近8300万人,意即2011~2029年,每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层,几乎都集中在这个年龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特?富尔默(Robert M. Fulmer)和杰伊?康格(Jay A. Conge)推估,这波大退休潮,将使企业流失30%~50%的高阶主管。

再看XX。尽管没有明显的婴儿潮世代, 1946~1964年出生的近600万人口,今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计,单单去年就有16万1686人届满退休年龄,平均每天有443人退休。这群41~60岁的世代,正是XX企业的高阶干部主力。

当XX企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时,当年那批上马打天下的人才,却即将退休。

美商宏智国际顾问XX(DDI)顾问总监叶庭君认为,XX多数的大型企业成立在民国六、七十年代,当年加入企业的员工,在未来的三、五年内都将退休。过去XX企业的升迁模式,忠诚度胜过绩效,年资久就可以升主管。这批主管长期卡住中、高阶位置,年轻人耐不住,就纷纷离开。一旦他们退休,接班人才荒马上浮现。

「这是一个断层,」汇丰银行人力资源处副总裁陶尊芷十分忧心。她观察到,与她同辈份的资深人资主管,早年都已都随着外商把亚洲总部迁往中国的趋势,移往当地。现在留在XX的,还是不具人才培养能力的中阶主管,导致基层主管衔接不上。

留才与用人:未来企业赢的关键

当组织出现人才断层时,企业最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷发现,过去XX大型企业喜欢网罗待过外商的高阶经理人,藉此学习外商的经验和制度。但随着区域总部的移动,外商在XX规模缩小,可供挖角的高阶主管也大幅减少。

叶庭君也指出,被挖角的主管位置愈高,愈不容易适应新组织文化。XX家族企业多,外商经理人要是被挖角,除了要向董事长报告,可能还要向董事长的儿子报告,和外商单纯的绩效导向截然不同,因此很容易就因适应不良而「阵亡」。根据DDI的调查,挖角高阶主管的失败率,高达60%.

1998 年,麦肯锡管理顾问公司(McKinsey)曾发表一篇著名的研究报告〈人才战争〉(The War for Talent)指出,未来20年,企业最重要的资产就是「人才」,为了赢得这场战争,组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中,有高达四分之三的CEO认为,自己的组织正面临「慢性人才短缺」。

企业之所以面临人才荒,除了主管退休和积极扩X之外,还有其它3个原因:首先是环境变动快速,企业愈来愈难预测未来需求的人才类型;结果除了要填补一般的主管缺,还要寻找具有新竞争力的人才;加上网络人力银行普及,提高了好人才的曝光度,而「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们的企业有接班计划,员工的职涯才会获得适度且系统化的发展,对有能力又有企图心的员工而言,成就感提升了,才能看到自己的未来

做好接班计划建立菁英团队

要解决以上环境和人口结构变动造成的人才问题,企业唯一能倚靠的,就是接班计划。

过去,企业只会为最高主管准备接班人选,有个美国企业直接称此为「公交车计划」,内容就是「万一这个主管被公交车撞的时候,谁要接替他的位置?」在过去组织庞大、环境稳定、中阶经理人众多的时代,这种做法或许还行得通。现在,环境变动快、组织人力精简,但中阶经理人的任务复杂度却增加,能够用来受训和训练新人的时间都减少,临时抱佛脚的接班计划,再也救不了企业的燃眉之急。

对企业来说,一个好的接班制度,可以让组织预见未来的人才需求;可以观测重点培育人才的学习进程,并不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置,持续提供企业当下需要的管理菁英团队,减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。

对人才来说,一个好的接班制度,可以发展他的工作潜力,并为他找到适合的升迁机会,员工成就感提升了,跳槽的机会就会减少。「有能力的人找工作不

困难,有接班计划,代表公司有在往前走,」叶庭君说,对有能力又有企图心的员工来说,为了晋升,他一定会关心公司是否有完整的接班计划。有接班计划,员工的职涯才会得到适度的、系统化的发展,他可以贡献能力,看得到自已的未来。

接班计划不是只对有能力又想当主管的人有意义。叶庭君说,对没有能力但有野心的员工来说,接班计划的意义,就是经由一个标准程序和制度让员工知道,在这个公司要当主管,不是靠年资和拍马屁,而是要遵循公司的要求标准。这些员工要改变自己来配合,有心发展的人可以及早准备,没有被提拔的人,事后也没有立场抱怨怀才不遇。

标竿企业接班6大原则

《Grow Your pany‘s Leaders》一书作者研究包括美国银行(Bank of America)、陶氏化学(Dow Chemical)、戴尔计算机(Dell puter)、礼来药厂(Eli Lilly and pany)、泛加拿大石油(PanCanadian Petroleum)及索诺科包装(Sonoco Products pany)6家标竿企业,发现他们的接班制度,有以下6个共同特征:

1.制度公开一致

除了高阶主管和人资主管,所有可能接班的重点培育人才,都可以接触到完整的接班系统(除了XX数据外)。为了要简单好用,所有接班程序都要规格化,以确保无论在不同的事业单位、不同的组织层级或地区,这个制度都能保有一致及客观。

以汇丰银行为例,所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法,过去是全部公布在内部上。今年开始,每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘,详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同,而有落差。

2.发展能力而非替换职位

接班制度的最终目的,在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。这些标竿企业用接班制度来不断提醒员工,育才与留才是企业的首要目标,也是每个经理人的责任。

「你希望主管去冲什么,就把奖金跟什么绑,」叶庭君笑着说,要让每个主管都觉得培养人才是自己的责任,最速成的方法,就是把绩效与人才培养的相关KPI(关键绩效指标)绑在一起。像DDI主管某一部分的绩效奖金,就和他为公司培养出的人才数量及人才的进步程度有关。

但叶庭君强调,以往XX企业在晋升主管时,比较注重绩效,而忽略这个主管是否能「把人最好的能力激发出来」。主管要协助每一个人,而不是时时只想到自己,而「培养人才」是一种深沉的价值观,不是公司三申五令,主管就一定

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