营销案例VOLVO卡车中国传奇

营销管理案例、数学函数造就VOLVO卡车中国传奇

谈到瑞典著名汽车品牌VOLVO，人们最先想到的会是以安全著称的小轿车。其实VOLVO的轿车业务已经于2001年出售给美国福特汽车旗下的豪华汽车集团，现在真正属于VOLVO汽车集团的是重型卡车和客车业务，沃尔沃卡车公司是沃尔沃集团麾下规模最大、实力最强的公司。

VOLVO卡车早在上个世纪70年代即进入中国，但是直到90年代末， VOLVO卡车还只是个无名小卒。根据VOLVO中国公司提供的一份独立市场报告显示：1997年，在中国市场只有27辆的销售业绩，面对偌大的中国物流和运输市场, 这个数字基本可以忽略不计。

然而情况却在短短的几年间发生了逆转，1997年，VOLVO卡车在进口高端重卡车市场的占有率仅为0.4％，1999年上升至7％～8％，2002年达到12％～15％，而2003年则一下子上升到30％左右。2003年VOLVO卡车在中国售出了将近1100辆, 其销售量超过所有欧美重卡公司在中国销量的总和，是第二名奔驰卡车年销售量一倍多。这个数字让VOLVO牢牢坐稳了进口高端卡车第一的位置。做到这一切， VOLVO并没有采用中国消费者所熟知的价格武器，恰恰相反，VOLVO卡车的价格在同级别卡车中最昂贵。

这头货真价实的紫牛是如何在短短的7年间书写这样的传奇的呢?

市场调查：

卡车不是车而是赚钱的工具

客户需求的真正满足是实现市场成功的前提，尽管VOLVO卡车在1997年最困难的时候仅仅有87万元的年度市场费用预算，但还是花费了巨资聘请了独立市场调查公司在重点地区和行业进行了极为详尽的目标用户市场调查。调查内容涉及品牌认知、购买习惯、用车习惯、配件购买习惯、广告/促销和购买方式等等方面。

VOLVO卡车通过对中国用户大量的调查分析，找到了客户的真正需要。正如VOLVO 卡车的亚洲副总裁吴瑜章所讲：“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”

不考虑客人的需求而单纯地强调VOLVO卡车的安全、舒适、高质、高价—VOLVO发现了公司前期失败的原因。

VOLVO卡车中国公司：

一个物流系统集成服务提供商

需求发现了，如何能满足客户的需求成为一个难题。

VOLVO通过调查发现，虽然很多客户很明白买车就是为了赚钱，但是他们往往片面地尽量压缩购买汽车的投入，然而却在很多方面存在巨大的浪费。比如，从物流占GDP的

比例来看，一般发达国家在10%以下，韩国是16%左右，中国现在是20%多；再比如，中国公司运输车辆利用和完好率平均只有60%多一些，与发达国家98%的使用和完好率相比，产出效率的低下显而易见。

基于此，VOLVO公司提出了物流成本概念而非单纯的“吨公里”成本概念。VOLVO卡车认为，一家运输公司经济利益的体现，不是购买运输工具—卡车时获得的最低价格，而是其最终实现的最高价值。企业不应只核算买一台车要多少钱，还应计算买了车之后，每公里的物流成本是多少。也就是说，产品仅仅是整体方案的一部分，产品价格仅仅是价值的组成部分。

“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”

在这样的理念基础上，VOLVO 推出了客户价值函数公式，即客户价值= 卡车完好使用率×吨位×速度×吨公里收费—耗费—折旧。正是这个函数公式，改变了消费者对VOLVO的认知，奠定了VOLVO卡车在中国的成功基础。

更为重要的是，从客户价值最大化角度出发，VOLVO卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。虽然这在IT业界已经是一种提高公司产品附加值的成熟模式，但用在重卡行业的运用却是非常独特和新颖。

基于上面的公式, 沃尔沃卡车全力为其客户建立一个以使用VOLVO重卡为核心的高效运营方式：通过提高卡车完好使用率，提高运输速度和吨位，大大提高顾客的客户价值，从而使原本高昂的价格被大大提升的盈利和成本节约所抵消。而这正是VOLVO卡车和公司所擅长的。

除去产品的高品质不说，沃尔沃卡车在对每位潜在客户的运营状况进行细致深入的分析基础上，根据客户现有情况，为其度身定做制定物流解决方案：对于每个潜在客户， VOLVO 会针对每位客户的具体实际，提交一份该客户最长达5年的每个月产品周转量的完整测算，计划和测算包括每个阶段每一方面，甚至可以一直算到油价起伏所引起的敏感度分析。通过测算分析报告，VOLVO有效地帮助客户抓住机会获得物流业的“赢利点”。物流方案提供商的角色对于促进客户观念的转变产生了至关重要的作用。

例如：在针对一家快速消费品世界巨头的卡车销售中， VOLVO卡车花费了18个月的时间对公司物流要求和运输模式进行了深入的考察、研究并最后提供了详细的运输方案设计。事实证明，这套方案使该公司在卸货时所花费的时间由以前的80分钟降低到7分钟，吨公里成本降低了30%，VOLVO也自然赢得了客户大额订单。

在降低客户消耗上， VOLVO同样下足了工夫。随着公司规模扩大，沃尔沃卡车建立了按沃尔沃卡车全球通用标准规划建设的4S销售服务中心。该中心实行24小时服务，客户在场区内可以享受到专业维修人员和沃尔沃专用维修设备的悉心服务，此外，由沃尔沃公司专门设计并改装的流动服务车还将随时奔赴客户的不时之需。凡有客户存在而又暂无附近网点的地方，沃尔沃卡车也是24小时提供服务。

这一切都使客户价值函数在不改变折旧的情况下大大提高，完全超过了购买廉价卡车所给客人带来的价值。

延伸价值链，巩固运营模式

VOLVO在建立与下游目标客户价值链伙伴关系上花了很多精力，除了帮助客户提供一套量体裁衣的运营方案外， VOLVO更是帮助客户实现赚钱—盈利—发展的经营之路，从而得到客户认可。正如VOLVO卡车中国公司的销售理念之一：“只有赚了钱的客户才是满意的客户”所说的那样，因为客户需要得到真正满足, 他们才真正满意，也才会在业内带来口碑效应，不但他们最终成为VOLVO卡车的忠实客户，还会为公司带来越来越多的新客人。

与此同时，基于对客户价值最大化的进一步考虑，沃尔沃卡车公司也开始建立与上游企业的合作关系，进一步扩展了价值链体系。例如，VOLVO 已经与中联重科、上海华建等业界知名企业建立了良好的合作关系，联合为建筑领域的最终用户提供优质的售前咨询、驾驶员培训和售后服务；与中集、美孚、米其林等服务商结成战略联盟，使价值创造和交付体系不断升高，让用户减少停车时间，最终增大收益。

管理学原理告诉我们，正是随着价值链的不断延伸，在客户退出门槛被不断抬高的同时他们保持现有运转模式的既得价值也会越来越大，忠诚度自然不言而喻了。而这些都是暂时的价格倾销手段无法实现的长期效果。

从客户价值最大化角度出发，VOLVO卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。