房地产项目工程管理经验浅谈

房地产项目工程管理浅谈

对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设方自建项目。房地产的工程管理是房地产公司的产品实现的重要环节，如同制造行业的产品加工，涵盖了产品的设计，制造过程。在这些过程中，设计是针对市场进行的，建设产品的制造过程就是组织生产。

由于房地产商品房的工程管理虽然不同于政府投资工程，其管理还是有很多相通之处：

1、工程发包遵循招投标法，通过工程发包的方式进行承包。

2、施工阶段选择合适的建设监理公司进行管理。

3、根据工程的特点，进行专项分包，有不同的分包商进行过程的建设。

其主要不同之处主要在于甲方，即建设方。对于大型的政府投资项目，现在都需要专业项目管理PMC公司进行管理，政府在其中扮演着投资方的角色，管理有PMC，采购有专业的招标代理公司，所有的发包、管理都实行透明化的方式进行。对于其他的自建工程，大都有基建处进行工程管理和物资采购，现在很多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子，纳入政府采购的范畴之内了。

而对于房地产公司的工程，作为建设方，房地产公司自主权很大，很多工程的发包环节大多采用邀请招标的方式进行。这样的模式对于房地产公司来说有利于公司经济利益的最大化。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。

管理中有着与其他工程不同的管理特点，其主要表现在:

1、严格发包：选择一个适合的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会使建设方很省心。他的规范管理会使工程建设中规避很多的风险。表面上成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，实际上成本还是节省了。有些开发商在工程发包时，采用低价中标的策略进行招标，结果承包商进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费了很多钱。

2、规范管理：这话管理人员好像成天挂在嘴上，但是实际执行起来是比较难的。在这里还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理、成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不好，进度也没有，还要每天给客户进行赔款，真是赔了夫人又折兵啊！所以项目开始时参建各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，然后再和客户签合同，进行开工建设，这样对客户负责，同时也对公司自己负责，这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算做出来，便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

3、灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变通。一是计划要根据实际情况进行核对检查、调整。二是在进度、质量、安全上要在不同时间有不同的侧重点；三是在承包商管理上要灵活，在严格按照合同执行的基础上进行合理变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给闹翻了天。在重大节日（春节、农忙）时，建设方要体谅承包商的苦衷，给予适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有个项目经理讲过的一个事情，一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得这个队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理年前说希望他们过完年后能赶一下进度。结果，大年初六，工人就进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而这些对于房地产公司来说并没有多大的损失。成本在控制范围之内。

4、信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度、文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果是什么样?砸了重来，谁买单？

5、控制变更：变更是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变更多多。房地产工程的变更主要来于：1）、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的

费用由设计院买单。2）、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求面，所以这个最好是进行评审后进行确定。3）、技术创新，也应进行评审后确定。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制才行。

以上是在工作中总结的经验，对于房地产工程管理来说还有很多的重点，比如充分发挥监理公司作用、严格服从规范要求施工等，在此就不再啰嗦。

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