人力资源管理概论笔记,彭剑锋版(可编辑修改word版)
《人力资源管理概论》彭剑锋教学大纲
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《人力资源管理概论》教学大纲第一部分大纲说明一、课程性质与目的1。
课程性质《人力资源管理概论》(HRM，Human Resources Management）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。
随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一.人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。
在我国，人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。
本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。
2。
目的和要求本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法,为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。
人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。
因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力.同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。
彭剑锋 人力资源管理概论(5)
第五章第五章 工作分析工作分析工作分析第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析概述一、工作分析的基本含义工作分析，亦称为职务分析，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。
也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。
工作分析的实质就是研究某项工作所包括的内容及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别与其他工作的差异；亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、系统、有组织的描写或记载。
工作分析公式(The Job Analysis Formula)，即：用谁(Who) 在何时(When)和何地(where)做什么(what)，以及如何做(How)、为什么做(why)和为谁做（For whom）。
工作分析的系统模型见下图。
二、工作分析的目的和意义在人力资源管理领域内，工作分析的主要目的有两个。
（1）工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2）工作分析中所得到的工作规范的资料可以作为工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，并通过奖惩等激励手段调动工作人员的工作积极性，从而产生最佳的组织行为，以使其组织的效能得到最大程度的发挥，最有效地实现组织的目标。
工作分析的目的见下图。
工作分析对于人力资源管理有很重要的作用。
具体有以下七方面的作用 选拔和任用合格的人员制定有效的人力资源预测和人力资源规划 设计积极的人员培训和开发方案 提供考核、晋升的标准 提高工作和生产效率建立先进、合理的工作定额和报酬制度加强职业咨询和职业指导第二节第二节 工作分析的实施工作分析的实施工作分析的实施一、工作分析的前期准备工作分析是一项技术性很强的工作，需要作周密的准备。
这一阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。
作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。
人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。
通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。
这些都是人力资源管理的核心内容和目标。
人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。
这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。
人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。
其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人力资源管理的沟通与协商机制，通过与员工代表团体进行谈判和协商，维护和谐的劳动关系。
人力资源管理对企业的重要性不言而喻。
科学的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力；合理的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和幸福感，促进员工的职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本,组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
④人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Paｇe８９－９0
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;
⑨企业从本土走向国际化；
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性;
④人力资源的组织化特征。
6、Snｅｌl“战略-核心能力－核心人力资本”模型Pagｅ17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
Ａ．价值=收益／成本
战略:公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Paｇe 73－7７
①X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
人力资源管理概论课件人大彭剑锋
绩效管理
总结词
评估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效
详细描述
绩效管理是人力资源管理中的关键职能，其目标是评 估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效。具体工 作包括制定绩效评估标准、设定绩效目标、进行绩效 评估、反馈与辅导等环节。绩效管理有助于发现员工 的优点和不足，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据 ，同时也有助于组织目标的实现。
根据企业战略目标和业务发展需求 ，制定人力资源规划，确保人力资 源的供需平衡和优化配置。
人才管理
通过有效的人才管理，吸引和留住 优秀人才，提高人才素质和能力， 为企业的长期发展提供保障。
人力资源管理面临的挑战与
04
未来发展
全球化背景下的跨文化管理
总结词
在全球化的背景下，企业需要面对来自不同国家 和地区的员工，如何进行有效的跨文化管理成为 了一个重要的挑战。
人力资源管理起源于工业革命时期，当时的企业开始注重员工招聘、培训和福利管理等 方面的工作。随着企业管理理论和实践的不断发展和完善，人力资源管理逐渐成为一门
独立的学科。
发展与变革
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，人力资源管理面临着越来越多的挑战和机遇 。为了适应时代的变化，人力资源管理需要不断创新和完善，以更好地服务于企业的发
人力资源管理概论课 件完整版人大彭剑锋
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 人力资源管理的基本理论 • 人力资源管理面临的挑战与未来发
展 • 中国特色的人力资源管理实践 • 案例分析
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和开发企业内外部 人力资源，以满足企业当前和未来的发展需求，从而实现企业战略目标的过程。
2020年 彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题、课后习题汇总803劳动科学综合
2020年彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题、课后习题汇总人力资源管理部分（三道简答一道论述）第一章导论1.人力资源管理如何促进员工创新。
（2015论述）1.人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2.创新是指人们为了发展的需要，运用己知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律：创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。
3.人力资源管理促进员工创新，需从以下十个方面着手：1.树立和引导企业的创新战略。
创新和企业战略是紧密相关的，一个企业创新做的好，很大程度上是其在组织的使命、愿景以及战略目标上都树立了创新的战略，把创新作为终极目标来考虑。
人力资源管理应该进行全面性的匹配来适应这种创新要求，通过清晰明确的战略，把创新要素放在比较重要的位置。
2.多样化的能力导向的人才选聘机制。
个性上应该尊重多样性，在“和而不同”中发生“化合反应”，激发创新。
3.推进工作的丰富化与授权。
通过工作权限的自主性，树立专家权威，推行自我管理的团队等等．4.建立正式的跨部门沟通与员工建议机制。
3M的经验共享、教训共享与问題共享都是非常重要的：其强调的是通过员工参与和建议制度将个人知识组织化，包括内部专利申报制度。
5.全面实施发展导向的培训制度。
创新不是盲目的、不加管理的、自主形成的，是可以通过组织化的方式能够实现的东西，比如需要发散思维、逆向思维、探素性认知、典型的创造性人格、独立判断、广泛兴趣、不确定性容忍、保险倾向、自信、敏锐知觉、想象力、审美意识等等。
6.指导改进性的绩效管理。
一个创新型的文化体现在人力资源管理的各个流程方面，比如员工绩效改进支持，关注绩效结果而放松对工作过程的监控，在绩效评估之后对员工进行发展型的反馈，提出改进意见。
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第一篇：《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI 访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_9
企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发 展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相 吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充 分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。
2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：
债务清算
重新制定目标
卖掉全部资产
团队建设
15
基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系
职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经
历包括职位、职务经验和工作任务。
有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力
资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能 够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。
3
【开篇案例】
事倍功半的培训开发
R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控 制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有 12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司 设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国 外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训 形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行， 主讲人员是公司内部的 12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题 是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人 在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而 取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的 部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。 培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借 鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
第十页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得 组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供 给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力 资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。
营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人
结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标
招聘录用：
因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能
职能域 岗位 驱动因素 定额
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
经营统计数据
企业发展特点 描述
不同阶段主业务 流程业务特点
组织结构设计
管理幅度
组织机构
企业内外部环境
方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额
主流程岗位编制
储备要求
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
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第十八页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
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第十四页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落
人力资源管理概论笔记,彭剑锋版
人力资源管理概论笔记,彭剑锋版一、人力资源管理的基本概念。
这可是人力资源管理的基础哟！人力资源管理呢，简单来说，就是企业通过各种管理手段，对员工进行合理的配置、开发和利用，让员工和企业都能得到发展。
就好比一场精心编排的舞蹈，每个舞者（员工）都要在合适的位置，发挥出自己的特长，这样整个舞蹈（企业）才能跳得精彩。
彭剑锋老师强调呀，人力资源管理不仅仅是招人、发工资这么简单，它涉及到企业的方方面面，从员工的招聘、培训，到绩效考核、薪酬福利，再到员工的职业发展规划，都是人力资源管理的重要内容。
比如说招聘吧，就像是给企业找合适的“演员”，得根据不同的角色（岗位）要求，找到最匹配的人。
二、人力资源管理的发展历程。
人力资源管理可不是一开始就是现在这个样子的哟，它也是经历了好多阶段才发展到现在的。
1. 传统人事管理阶段。
这个阶段呢，企业主要关注的是员工的考勤、工资计算这些基本的事务性工作，就像是一个管家，只负责安排好员工的生活起居（基本工作安排），对员工的发展和企业的战略目标考虑得比较少。
2. 人力资源管理阶段。
到了这个阶段呀，企业开始重视员工的能力和发展了。
开始注重对员工进行培训，提高他们的技能，让他们能更好地为企业服务。
这时候的人力资源管理就像是一个教练，不仅要安排好训练计划（培训计划），还要关注每个队员（员工）的成长。
3. 战略人力资源管理阶段。
这可是比较高级的阶段啦！在这个阶段，人力资源管理和企业的战略紧密结合起来了。
人力资源部门要根据企业的战略目标，制定相应的人力资源战略，为企业的发展提供有力的支持。
就好比是企业的军师，要为企业的长远发展出谋划策。
三、人力资源管理的主要职能。
人力资源管理有好多重要的职能呢，下面就来给大家详细说一说。
1. 人力资源规划。
这就像是给企业画一张未来的地图，要根据企业的发展战略和目标，预测未来需要多少人，需要什么样的人。
比如说企业要开拓新的市场，那就要提前规划好需要招聘哪些专业的人才。
人力资源管理(第三版)-彭剑锋
K公司是北京一家著名的高科技企业。企业建立起一套人力资源管理制度。但他们发現这一套人力資源 管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排 ,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。
人力资源的内涵与特点
彼得・德鲁克
03
麦肯锡
核心能力是组织内部一系列互补的知识和技 能的组合。它由洞察预见能力和一线执行能 力构成
企业核心能力的来源
人力资源的价值有 效性
• 核心人力资源是企业价值 创造的主导要素
• 人力资源能够为企业持续 性地赢得客户、蠃得市场
人力资本
人力资源的稀 缺性与独特性
人力资源的组 织化特征
组织资本
企业核 心能力 的来源
2019
人力资源管理概论（第三版）
01
人力资源管理与企业核心能力
通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题
企业核心党争力的来源是什么? 什么是企业的核心能力与核心竞争力? 什么是人力资源?人力资源具有哪些特征? 关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种观点? 人力资源管理是如何形成和维持企业的被心能力的? 人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?
综合战略人力资源管理概念界定
的各种不同观点,本书认为
战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的 需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战 略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织党争优势并 支撑企业战略目标实现的过程
企业核心能力的价值
对外部机会的把握
• 外部行业的选择 • 对行业竞争要点的把握 • 对外部机会和威胁的正确处
人力资源管理概论彭剑锋_重点知识_题目解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第一章人力资源管理与企业核心能力一一题目+解答版第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念?Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准?Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念?Page 10企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源?Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源?Page 12-16①人力资源的价值有效性；②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。
6、Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设:全球化、信息化f企业运营模式、管理方式改变f有效知识管理、培养核心能力f竞争优势②研究的出发点----核心能力A.价值二收益/成本B.独特性二社会的复杂性+原因的模糊性C.持续学习二经验*挑战D.可扩展性：内容更新;因地因时制宜③企业核心能力的来源:人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为:核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员”②战略伙伴角色:理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力;客户价值导向③业务伙伴角色:将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者:平衡各方利益⑤变革推动者:主动参与,提供方案⑥知识管理者:潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献:文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度:个人能力、取得绩效、沟通HR的实施:人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识:理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术:e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节,新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化；⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_6
外部招募
优点： ➢更大的候选人蓄水池 ➢会把新的技能和想法带入组织 ➢比培训内部员工成本低 ➢降低徇私的可能性 ➢激励老员工保持竞争力，发展技能
缺点： ➢增加与招募和甄选相关的难度和风险 ➢需要更长的培训和适应阶段 ➢内部的员工可能感到自己被忽视 ➢新的候选人可能并不适合企业文化 ➢增加搜寻成本，等
第六章
人力资源的获取与再配置
H
1
【本章提要】
❖ 人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理的 第一个环节，通过本章学习你将对这一技术性较 强的过程有一个全面的认识。人力资源的获取与 再配置展示的企业在内部和外部劳动力市场上的 活动过程以及在这一过程中企业的策略、方式、 技巧选择。
2
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的
索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自 己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善， 索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典 雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当 盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率 又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号 召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活， 因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于 如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系， 从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公 司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤， 包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。
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主要内容 ❖第一节 人力资源的获取与再配置 ❖第二节 人员招募与甄选 ❖第三节 人力资源再配置
彭剑锋 人力资源管理概论(3)
第三章第三章 人力资源管理的环境人力资源管理的环境人力资源管理的环境第一节第一节 环境与人力资源管理环境与人力资源管理环境与人力资源管理人力资源管理的环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。
众所周知，世界上任何事物的存在都不可能是孤立的，都会受到各种因素的影响，有其生存的环境条件，当然这种环境条件并非都是自然环境，社会环境也在之列。
人力资源管理同样如此，它的存在和发展也受到了诸多因素的影响。
因此人力资源管理研究应当将这种环境因素纳入进来，对环境条件加以明确，有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。
依据不同的标准，可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。
例如，按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境；按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境，有时也将直接环境称作具体环境、间接环境称作一般环境；按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境。
人力资源管理的外部环境和内部环境分别包括很多具体的内容。
就外部环境而言，一国的政治体制、经济体制、法律制度、经济发展状况、社会价值观念以及技术发展水平等因素都会对人力资源管理活动产生影响；内部环境中，企业的发展战略、组织架构、人员状况、企业的发展阶段以及企业的文化等都是影响人力资源管理的重要因素。
一定的相互关系使人力资源的管理趋于复杂。
无论在什么条件下，都必须根据其对一个部门的潜在影响来考虑一项行动的内涵。
人力资源经理必须意识到大环境的重要性，而不仅仅局限于公司经营的一个小的侧面。
无论资源的情况如何，人力资源管理的基本任务实质应是相同的，但完成任务的方式实际上会随着外部环境因素的变化而变化。
第二节第二节全球化全球化全球化 最近所发生的一些社会和政治变革加速了国际化的竞争发展趋势。
这些变革所产生的影响是深刻的，并且影响是深远的。
而且，许多变革还都处于发展变化过程之中。
一、全球性变革1、欧洲经济共同体（欧盟）欧洲国家独立地管理自己的经济已经有很多年了。
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三、 构建目标导向的职位分析系统模型 1. 职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为 基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分 析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态 管理 2. 职位分析的系统模型
合作
人力资源 以责任为基础的人力 管理系统 资源管理系统
授权、提供资源；因 工作设计 人设岗
生产率为基础的 人力资源管理系 统 清晰定义；适度 授权
以服从为基础的 人力资源管理系 统 正确定义；圈定 范围
合作的人力资源 管理系统
团队为基础；资 源丰富/自主
招募 开发 考核
根据才能（学习能力）； 外部招聘；根据
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管理的可行性 五、以关键业绩指标（ＫＰＩ）为核心的绩效管理体系 １．绩效计划的制定：管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作
和什么样的绩效才是满意的绩效的过程 ２．绩效辅导阶段：是一个管理者通过对员工工作的指导与支持、观察与沟通，收集
数据形成绩效考核依据的过程 3.绩效考核阶段：管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对
2. 基于ＧＲＥＰ改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几 个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）
四、 人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据 1. 与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工 作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的ＨＲ服务技术 2. 与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的 是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承 人的储备、绩效管理/薪酬设计
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第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第一节 职位分析及其运用 一、 概念 职位分析：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确 定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基 本因素的过程。 二、 职位分析的战略意义及作用
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五、 人得内在能力结构特征 素质模型：在特定的工作情景中，驱动个体取得工作绩效的一系列特征组合，它反映 了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 六、 人力资本价值理论 人力资本的价值：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来 更大的与顾客价值相关的战略利益。
境变化对人力资源所提出的要求；供给分析来自于对企业现有资源的盘点，包括 数量和质量。 2. 确定企业人力资源规划的目标：企业人力资源的总量目标；人力资源结构优化的 目标；人力资源素质提升的目标。 3. 确定实现人力资源规划目标的具体措施：人力资源管理体制调整计划；人员调配 计划；人员补充计划；素质提升计划和人员解聘退休计划。 二、 人力资源获取和配置 人力资源的获取和再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础， 系统性的建立了人力资源的进入、配置和内部再配置的动态运行机制 三、 基于战略和职业生涯规划的培训开发体系 两大核心：基于企业战略和目标；基于员工的职业生涯发展需求 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析；培训计划制定；培训活动组织实施；培训效果评估 四、 以职位和能力为基础的薪酬体系 1.薪酬的支付形式：总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利 2.薪酬支付的依据：职位；能力；绩效；外部劳动力市场 3.薪酬设计的原则：内部一致性（内部公平性）；外部竞争性（外部公平性）；激励性；
一、 战略—核心能力—核心人力资本模型 1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮 2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、 持续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、 关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、
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对等性 2. 职业生涯管理与升迁异动制度：为员工提供多元化的职业生涯通道 3. 分权与授权机制：使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限 三、 约束机制 本质：对员工的行为进行限制 1. 以ＫＰＩ指标为核心的绩效考核体系 2. 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 四、 竞争淘汰机制 目的：实现企业对人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水
价值 独特性
高价值：直接与核心 能力相关
独一无二：掌握公司 特殊的知识和技能
高价值：直接与 核心能力相关
普遍性：普通知 识和技能
低战略价值：操 作性角色
普遍性：普通知 识和技能
低战略价值：与 核心接着间接联 系 独一无二：独特 的知识和技能
工作方式 知识工作
传统工作
合同工
伙伴
雇佣模式 组织为核心
以工作为核心 交易
二、 人力资源以及人力资源管理 1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对 组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、 流程、技术和方法的总和 2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力 资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢 得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的 组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成 部分） 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
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第二章 战略性人力资源管理系统设计
第一节 传略性人力资源管理系统设计的基础和依据 战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力 的形成于保持。 两种基本思路：1.基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识；2.基于 对人性的尊重以及对人的价值，对人的需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握 一、 企业的使命、愿景与战略 使命：企业存在的理想与价值，回答为谁创造价值以及创造什么样的价值的问题 愿景：企业渴求的未来状态，回答企业在未来将成为什么样的企业 二、 组织系统研究 直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等 企业流程包括业务流程和管理流程。业务流程主要包括企业的研发、生产、销售、和 客服流程等；管理流程包括企业的人力资源管理、财务管理流程等。 三、 职位系统研究 职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二位坐标决定。 职位分析是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作 内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。 四、 人性的基本假设 1. Ｘ理论与Ｙ理论（道格拉斯．麦克戈雷格）：Ｘ理论对人性的假设是悲观的，静 态的和僵化的，控制主要来自于外部，即由上级强制下级工作；Y 理论则是乐观的，动态 的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来 2. 超 Y 理论：重点在于权变，即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同，人们 当中包括着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工 作。 3. 人性的正态分布模型：人的很多现象（身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线； 大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的一部分； 由于多方面的原因，总会有一些损人利己的行为；模型适合一个人不同时候的表现也适合 所有员工同一时刻的表现。
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1. 竞聘上岗制度 2. 末尾淘汰制度 五、 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 人力资源价值链：是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个 环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
第四节 人力资源管理系统的业务运行 一、 职位分析与职位评价 二、 素质模型（两大基础） 三、 人力资源规划 四、 培训开发系统 五、 绩效管理系统 六、 薪酬管理系统
内部提升
业绩
在职培训；具有公司 特色；限于公司的具 体情况；关注短期效 果 关注对战略的贡献； 开发
限于规章、流程
培训效果；关注 绩效
人力资源外包； 为特定的任务招 聘 在职培训；根据 公司具体情况
服从性
能够合作；根据 成绩
团队为核心；目 标的完成情况
薪酬
外部公平（高工资）； 外部公平（市场 按小时或临时付 团队为基础的激
员工在考核期内的员工绩效进行评价 4.绩效反馈与面谈：分析问题以进行改进；确认下一周期的绩效目标等 5.绩效结果运用：将绩效绩效结果与被考核者的薪酬待遇、升迁发展、人力资源配置
与培训开放等挂钩，通过利益动力机制来实现考核的功能。 第三节 人力资源管理的机制
一、 牵引机制 关键：向员工清晰地表达组织和工作对员工行为和绩效的期望 1. 职位说明书：工作内容的要求、完成工作的标准要求、所需能力要求等 2. KPI 指标体系：形成企业牵引机制的核心职能模块 3. 企业的文化与价值观体系： 4. 培新开发体系： 二、 激励机制 关键：对员工内在需求的把握与满足 1. 薪酬体系（核心）：有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的
第一章 企业核心能力与人力资源管理
第一节 企业的核心能力要素与人力资源 一、 企业的核心能力
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力
可持续发展
竞争优势
对外部机会的把握： 外部行业的选择；对 行业竞争要点的把握； 对外部机会和威胁的 正确处理
对内部能力的培养： 对企业内部资源的系 统整合；对内部能力 的持续培养与提升； 持续的变革与创新