案例研究-GE矩阵式管理模式分析
企业战略管理GE矩阵
相对竞争地位评价步骤
• Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 • Step 2:给出每个指标的权重 • Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 • Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
例：某公司的行业吸引力评价方法
定值（1-5） 4
4 5 4 5 3 2 3 5 4 4
值 0.80 0.60 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90
通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵
相对竞争地位
市场份额 核心竞争力 相对于竞争对手的利润水平 价格/服务竞争能力 相对成本水平 知识 技术能力 管理才干
行 业 吸 引 力
总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律
值 0.80 1.00 0.6 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 3.45
业 务 实 力
权值 0.20 市场份额 0.15 产品质量 0.10 品牌知名度 0.05 分销网 0.05 促销效率 0.05 生产能力 0.05 生产效率 0.15 单位成本 0.05 物资供应 开发研究实绩 0.10 0.05 管理人员 1.00
GE矩阵
该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵 法的基础上创立的，这种方法的特点是 使用两组综合指标对每个领域的吸引力 和企业在每个领域的竞争地位进行评价， 然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。 这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。
通用电气公司多因素业务经营组合模型 定值（1-5） 权值 4.00 0.20 0.20 5.00 0.15 4.00 0.15 2.00 0.15 3.00 0.05 3.00 0.05 2.00 0.05 1.00 必须是可接受的 1.00
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种用于企业战略管理的工具，由麦金塔尔（Arthur D. Little Consultancy）公司于1960年代设计开发。
该方法通过对企业的产品线和市场进行综合分析，从而评估企业在不同产品和市场上的竞争能力和发展潜力，帮助企业确定重点发展领域，并制定相应的战略。
在高成长/高市场份额象限中，企业的产品在市场中的竞争力较强，且市场增长迅速。
这是企业的核心产品，具有巨大的发展潜力。
在这个象限内，企业应该进一步强化产品的市场份额，并积极投资和创新，以增加产品的市场覆盖率和市场份额。
在高成长/低市场份额象限中，企业的产品在市场中具有潜在的发展潜力，但市场份额相对较低。
在这个象限内，企业应该加强产品的市场推广和销售力度，增加市场份额，并进一步提高产品和服务的质量，以增加市场竞争力。
在低成长/高市场份额象限中，企业的产品在市场中竞争力较强，但市场增长相对较慢。
在这个象限内，企业应该重视产品的市场保持和维护，并寻求新的市场机会，以保持市场份额和竞争优势。
在低成长/低市场份额象限中，企业的产品在市场中的竞争力较弱，市场增长也较慢。
在这个象限内，企业应该重新评估产品的竞争力和市场潜力，并考虑是否退出该市场或调整产品策略。
举个例子，假设一家汽车制造公司通过GE矩阵分析法对其产品线进行评估。
其中一款电动汽车在市场中的竞争力较强，且市场增长迅速，属于高成长/高市场份额象限。
该企业应该进一步加大对电动汽车的研发投入和市场推广工作，以进一步提高市场份额和市场覆盖率。
另一款燃油汽车在市场中具有潜在的发展潜力，但市场份额较低，属于高成长/低市场份额象限。
该企业应该加大市场推广和销售力度，并提高燃油汽车的产品质量和竞争力，以增加市场份额和竞争优势。
一款老旧型号的汽车在市场中竞争力较强，但市场增长相对较慢，属于低成长/高市场份额象限。
该企业应该重视市场的保持和维护工作，并寻找新的市场机会，例如针对不同用户群体的定制化需求。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种常用的企业战略分析工具，在制定战略、评估业务部门绩效、选择投资项目等方面具有广泛应用。
本文将详细介绍GE矩阵分析法的概念、构建方法和具体应用案例，帮助读者更好地理解和运用该分析方法。
一、概念二、构建方法具体而言，GE矩阵分析法的构建方法包括以下步骤：1.选择评估指标：根据具体情况选择适合的评估指标，如市场份额、市场增长率、技术创新等。
2.设定评估标准：根据企业的战略目标和市场特点，设定评估的标准和权重，如市场增长率设定为20%，市场份额设定为30%等。
3.评估业务单元：根据评估指标和标准，对各个业务单元进行评估，获得得分。
4.综合评估：根据市场吸引力和竞争地位的得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
5.制定战略目标：根据GE矩阵的结果，制定相应的战略目标和措施，如扩大市场份额、提高竞争力，调整或转型非优势业务等。
三、具体应用案例下面以一个虚构的制造业企业为例，来说明GE矩阵分析法的具体应用。
该企业有三个业务单元：A、B、C，分别从事家电、汽车和电子产品的生产和销售。
1.选择评估指标：选择市场规模、市场增长率、市场份额、技术创新等指标作为评估指标。
2.设定评估标准：设定市场规模权重为20%，市场增长率权重为30%，市场份额权重为30%，技术创新权重为20%。
3.评估业务单元：根据具体数据，对三个业务单元进行评估，得到如下得分：-业务单元A：市场规模得分为90分，市场增长率得分为70分，市场份额得分为80分，技术创新得分为60分；-业务单元B：市场规模得分为80分，市场增长率得分为90分，市场份额得分为50分，技术创新得分为70分；-业务单元C：市场规模得分为70分，市场增长率得分为80分，市场份额得分为70分，技术创新得分为80分。
4.综合评估：根据得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
以市场吸引力为X轴，竞争地位为Y轴，分别为高、中、低三个等级，得到如下结果：-业务单元A：市场吸引力为高，竞争地位为中；-业务单元B：市场吸引力为中，竞争地位为高；-业务单元C：市场吸引力为中，竞争地位为中。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。
这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。
一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。
当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。
为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。
首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。
评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。
在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。
这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。
作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。
另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。
这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。
为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。
相反，通用电气公司在一些业务部门和产品线中发现低增长高市场份额（Cash Cows）的特征。
虽然这些业务的市场份额很高，但是市场增长率较低。
为了确保这些业务的持续现金流，通用电气公司决定维持现有业务，并从中获取收益。
最后，通用电气公司还发现一些业务部门和产品线处于低增长低市场份额（Dogs）象限。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。
GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。
下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。
GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。
为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。
首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。
根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。
首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。
然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。
一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。
根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。
然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。
根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。
尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。
在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。
2.航空业务位于“低增长高份额”象限。
航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。
在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。
3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。
GE矩阵案例
GE矩阵案例GE矩阵案例分析案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2]一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。
评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。
确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指标如表所示。
（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指标的权重。
对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，a12；b1,b2,…,b_10,使得,,。
（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以采用里克特五级度量法,对每一等级赋予一定的分值。
假设市场吸引力各评价指标的得分分别为X_i,企业产品竞争能力各评价指标的得分分别为y j,则市场吸引力得分,企业产品竞争能力得分。
（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。
（五）企业的战略选择。
对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。
二、GE矩阵的实证分析一、背景企业介绍。
某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。
2006年实现销售收入22亿元,出口创汇万美元。
二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用(一)指标判定按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
案例研究-GE矩阵式管理模式分析朋友！今天咱来聊聊GE矩阵式管理模式哈。
这可是个挺有意思的管理模式哟，好多企业都在琢磨和用它呢。
啥是GE矩阵式管理模式呀？简单来说呀，它就像是给企业管理搭了一个特别的架子。
这个架子既能让企业看清自己的业务，又能知道该咋去发展这些业务。
打个比方哈，就好比你要去整理自己的衣柜，得知道哪些衣服是经常穿的，哪些是好久不穿的，然后再决定哪些该留着，哪些该捐出去。
企业用GE矩阵式管理模式，也是类似的道理，得搞清楚自己的业务状况。
先说说这个矩阵哈。
它有两个重要的维度，一个是产业吸引力，另一个是企业竞争力。
产业吸引力就像是这个行业的“魅力值”，比如说现在的新能源汽车行业，那“魅力值”就超高，好多人都看好它，未来发展潜力大得很呢。
而像一些传统的胶片相机行业，随着数码产品的兴起，它的“魅力值”就低多啦。
企业竞争力呢，就好比是企业自己的“实力值”。
有的企业技术强、人才多、资金足，那“实力值”就高；有的企业可能各方面都差点意思，“实力值”就低咯。
把这两个维度放在一起，就组成了一个矩阵，然后企业的各种业务就可以在这个矩阵里找到自己的位置啦。
那这个矩阵具体能把业务分成哪些类型呢？咱来瞧瞧哈。
1. 明星业务。
这种业务就像是舞台上闪闪发光的明星一样，产业吸引力高，企业竞争力也强。
比如说像华为的5G通信业务，5G这个行业前景那是一片光明，华为在这方面的技术又特别厉害，人才也多，所以这就是妥妥的明星业务。
企业对于明星业务呀，那肯定得大力投入，让它继续发光发热，给企业带来更多的收益。
2. 金牛业务。
金牛业务呢，产业吸引力可能没那么高了，但是企业竞争力很强。
就好比是家里的老黄牛，虽然不那么耀眼，但是特别踏实可靠，能给企业带来稳定的现金流。
像一些传统的日用品企业，行业发展比较平稳，但是企业在市场上的份额大，口碑好，这就是金牛业务。
企业对于金牛业务，要好好维护，让它继续为企业赚钱。
3. 问题业务。
问题业务就是那种产业吸引力高，但是企业竞争力弱的业务。
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文1.确定评估的因素：主要包括业务吸引力和竞争优势的相关指标。
可以根据具体情况选择适当的指标，以及权重。
2.创建矩阵模型：将评估的因素分别作为列和行，构建一个二维矩阵。
3.评估各项业务：根据实际情况，对每个业务在各个因素下进行打分。
评分标准可以是0-10分，或者是高、中、低三个等级。
4.权重计算：根据各个因素的权重，计算每个业务在各个因素下的加权得分。
权重可以通过专家判断、市场数据等方式确定。
5.绘制GE矩阵：根据业务的加权得分，在矩阵中标注出各个业务的位置。
通常情况下，业务吸引力作为纵轴，竞争优势作为横轴。
6.分析结果：根据GE矩阵的分布情况，将业务划分为不同的类别，比如“投资增长”、“维持”、“收割”和“退出”等。
这样可以帮助管理者更好地理解业务的发展状况，并做出相应的决策。
然而，GE矩阵分析法也存在一些局限性。
首先，因素的选择和权重的确定可能存在主观性和不确定性，这可能导致评估结果的偏差。
其次，GE矩阵只考虑了业务吸引力和竞争优势这两个维度，而没有考虑其他因素的影响，如外部环境的变化、资源投入等。
因此，在使用GE矩阵分析法时，需要慎重考虑这些局限性，并结合其他方法和工具进行综合评估和决策。
总而言之，GE矩阵分析法是一种有效的管理工具，可以帮助管理者对不同业务进行评估和优化决策。
它能够将各个因素进行综合考虑，并将评估结果可视化，有助于管理者更好地了解业务的发展状况。
然而，在使用这种方法时，需要注意因素选择、权重确定等问题，以及结合其他工具和方法进行综合评估，以取得更好的决策效果。
战略组织工具之1000字GE麦肯锡矩阵法实例范文
引言麦肯锡矩阵分析是一种常用的管理工具，用于评估公司在不同业务领域的竞争地位和市场吸引潜力。
本文将针对某假设公司进行麦肯锡矩阵分析，以帮助公司了解自身在市场中的定位和发展方向。
麦肯锡矩阵概述麦肯锡矩阵由咨询公司麦肯锡与公司（McKinsey & Company）于1970年提出，它基于两个关键因素：市场吸引力和竞争地位。
市场吸引力用于评估特定业务领域的市场吸引潜力，而竞争地位用于评估公司在该市场中的竞争能力。
麦肯锡矩阵将业务领域分为四个象限：高吸引/高竞争、高吸引/低竞争、低吸引/高竞争和低吸引/低竞争。
不同象限代表了不同的战略选择和发展方向。
麦肯锡矩阵分析高吸引/高竞争高吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要采取积极的市场策略来保持竞争优势。
可能的战略包括扩大市场份额、创新产品或服务、提高品牌认知度和提高客户忠诚度。
对于某假设公司来说，如果其在某个高吸引/高竞争领域具有竞争优势，应该继续投资并加强自身的竞争地位。
高吸引/低竞争高吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司可以通过提供独特的产品或服务来占据市场份额，从而实现吸引。
某假设公司如果在某个高吸引/低竞争领域具备竞争优势，可以考虑进一步扩大市场份额并加强竞争地位。
低吸引/高竞争低吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力有限，同时竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑如何保持竞争地位并稳定盈利。
可能的策略包括降低成本、提高运营效率、优化产品组合和寻找新的市场机会。
对于某假设公司来说，如果其在某个低吸引/高竞争领域占据一定的市场份额，应该采取措施巩固自身的竞争地位。
低吸引/低竞争低吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力有限，且竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑是否继续在这个领域中投资。
可能的选择包括退出该领域、寻找新的吸引机会或寻找合作伙伴。
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析GE矩阵和BCG矩阵是两种常用的战略管理工具，它们帮助企业评估其产品组合，并确定未来发展方向。
本文将对两个矩阵进行比较，并分析一个案例的综合运用。
GE矩阵，全称为通用电气矩阵，是由通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇开发的。
它是一个二维矩阵，以市场吸引力和竞争优势为坐标轴。
在这个矩阵中，产品或业务被分为四个象限：投资、成长、收获和退出。
投资象限是具有高市场吸引力但低竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增强竞争力。
成长象限是具有高市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续加大投资以进一步推动增长。
收获象限是具有低市场吸引力但高竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑减少投资以提高盈利能力。
退出象限是具有低市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场，以便将资源重新分配到更具竞争力的领域。
明星象限是市场增长率高且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续增加投资以保持领先地位。
问号象限是市场增长率高但市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增加市场份额。
现金奶牛象限是市场增长率低且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该减少投资以提高盈利能力。
瘦狗象限是市场增长率低且市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场或减少投资。
对比来看，GE矩阵更加关注竞争优势，而BCG矩阵更加关注市场增长率。
GE矩阵将产品或业务分为四个象限，强调了不同竞争优势和市场吸引力的组合。
而BCG矩阵则将产品或业务分为四个象限，基于市场份额和市场增长率。
下面我们将通过一个案例来综合运用GE矩阵和BCG矩阵。
假设有一家电子公司，其产品包括智能手机、电视和电脑。
我们将根据市场吸引力和竞争优势来评估这些产品。
首先，我们使用GE矩阵评估产品的竞争优势。
经过调研，我们发现智能手机在竞争激烈的市场中具有较高的竞争优势，而电脑在竞争激烈的市场中处于劣势。
企业战略管理GE矩阵法ppt课件
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
案例研究GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵，又称通用电气矩阵，是一种管理工具，用于进行资源配置和业务组合的分析。
它由通用电气公司（GE）的前首席执行官杰克·韦尔奇于20世纪70年代开发，并广泛应用于许多组织和行业。
GE矩阵的横轴表示市场吸引力，而纵轴表示业务竞争优势。
它将业务划分为四个象限：投资、成长、保持和退出。
在投资象限内的业务是那些市场吸引力高、竞争优势强的业务。
这些业务通常拥有高利润和增长潜力，并值得投入更多资源进行发展。
GE通常会将更多的资金和管理精力投入到这些业务中，以进一步巩固其竞争优势，并创造更多的价值。
成长象限内的业务是市场吸引力高，但竞争优势相对较弱的业务。
这些业务具有一定的增长潜力，但需要更多的资源来提升其竞争力。
GE通常会通过投资和创新来加强这些业务的竞争优势，以实现更高的市场份额和利润。
保持象限内的业务是那些竞争优势强，但市场吸引力相对较低的业务。
这些业务通常拥有稳定的现金流和利润，并且对整个组织具有战略意义。
GE通常会保持对这些业务的投资，以维持其竞争优势，并稳定现金流。
退出象限内的业务是那些市场吸引力低，竞争优势弱的业务。
这些业务可能无法创造足够的价值，并对整个组织的资源和管理精力构成负担。
GE通常会考虑退出这些业务，以释放资源，并专注于更有潜力和价值的业务。
下面将以GE公司为例，来详细说明GE矩阵的应用。
GE公司是一家跨国综合性企业，涵盖了许多不同的业务和行业。
我们将以GE公司涉及的能源、航空、医疗设备和金融服务为例，来分析其在GE矩阵中的定位和发展战略。
在能源业务领域，GE公司拥有庞大的市场份额和领先的技术优势。
这使得能源业务处于GE矩阵的保持象限。
GE公司会继续投资和创新，在能源领域维持其竞争优势，并提供稳定现金流。
在航空领域，尽管GE公司在航空发动机和航空器件方面拥有强大的竞争力，但市场竞争仍然激烈。
因此，航空业务处于GE矩阵的成长象限。
GE公司将继续增加资源投入，以加强其竞争优势，并进一步提升市场份额和利润。
经典创意：GE-麦肯锡矩阵
经典创意：GE-麦肯锡矩阵麦肯锡公司前咨询顾问Kevin Coyne 在一系列互动演示中，描述了GE-麦肯锡矩阵，该框架提供了一种系统方法，多业务企业可用来确定其在各业务部门中投资的优先顺序。
2008年9月随着多业务企业在20世纪兴起，各企业开始竭尽全力管理多项业务并争取盈利。
为此，管理思想家提出了相应的框架以应对这种复杂性。
上世纪70年代初期问世的一个框架是GE-麦肯锡矩阵，该框架紧随着波士顿咨询集团著名的增长份额矩阵之后提出。
矩阵框架提供了一种系统方法，供分权式企业用来决定将现金投往何处最为恰当。
企业可以用两个决定因素来评判一个业务部门未来是否能够表现良好，而不是依赖每个业务部门对自己未来前景的预测。
这两个因素是：相关行业的吸引力，以及该部门在这一行业中的竞争优势。
把业务部门置于该矩阵中，可提供一张业务部门管理分析图。
对于位于对角线以上的部门，企业可运用投资和增长战略；而位于沿对角线的部门可作为选择性投资的候选部门；处于对角线以下的部门或许最好出售、清算、或者纯粹为了获取现金而继续运营。
将各部门划分为这3个类别是进行分析的基本起点，但是，还需要判断以权衡相关的利弊。
例如，弱势行业中的优势部门就与具有高度吸引力的行业中的弱势部门的情形大不相同。
从矩阵又衍生出多项组合模型，包括MACS1以及举措组合2。
多年来，评估行业吸引力和竞争优势的标准变得更为成熟。
如今，多数采用形式化方法进行业务建模的大型企业都参考9盒矩阵或它的某个衍生模型。
麦肯锡前咨询顾问Kevin Coyne 在一系列互动演示中，描述了GE－麦肯锡矩阵，该框架提供了一种系统方法，多业务企业可用来确定其在各业务部门中投资的优先顺序。
点击此处在新窗口中浏览该框架。
注释：1市场导向的公司战略；参见Frederick W. Gluck、Stephen P. Kaufman、A. Steven Walleck、Ken McLeod 和John Stuckey 共同撰写的“Thinking strategically”，《麦肯锡季刊》，2000年6月。
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通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
2 GE历史变革节点1981年，当杰克•韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，官僚主义严重，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。
为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。
同时，为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二。
”）。
他不是砍削生产线，就是大量裁员。
韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。
经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。
在此后的几年时间里，GE砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。
这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。
3 GE公司的管理模式美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇先生成功地改造了有100多年历史的通用电气公司，使之成为全球最受推崇的、最富竞争力的和市场价值最高的公司，而他本人也被誉为最受美国人尊敬的企业首席执行官。
美国通用电气公司在工作中极为重视公司的多元化业务、财务实力、规模、革新与科技、品牌形象、企业文化、增长战略、价值观和以人为本；在管理上，更新管理理念，优化管理架构，重塑管理艺术，使公司走上了良性循环的轨道。
3.1 管理架构精干高效美国通用电气公司采用的是矩阵式组织结构。
高级管理人员是最高运营决策人。
CEO在股东大会和董事会的领导下，直接管辖高度集中的四个职能部门，即人事、法律、信息技术和财务。
CEO的主要工作范畴是人事考核(50%)、运营决策(20%)、投资决策(15%)、战略决策(10%)。
通常情况下，按公司内部程序进行，但经常需要及时裁定一些突发事件。
通用电气公司的组织结构有以下几方面的特点。
第一、简捷高效:最高层仅为4人，总部机关只有4个部门，控制21个事业部的人事变迁等。
第二、聘任制:管理班子成员由CEO本人聘任。
第三、实行层次管理:韦尔奇只管重大决策和人事问题，其中50%的时间花在人事上，发现人才、用好人才。
充分体现个人魅力与领导艺术:主要表现在民主、广泛、集中、决心。
第四、竞争上岗:CEO之间进行激烈竞争。
3.2 管理艺术行之有效管理是一门科学，管理实践是一种艺术。
管理艺术主要体现在它的发展观、人才观、质量观、决策观和价值观等诸方面。
3.2.1 发展观第一、重大战略调整就是变革。
韦尔奇强调，变革是现实经营中的重要组成部分。
他反对因循守旧，视变革为动力，重新修订一个又一个的发展计划。
重组行动，人称“韦尔奇革命”。
就是淘汰一些过时业务，保留那些在市场上占据统治地位的业务，要求公司每个事业部都必须占领市场第一、第二的地位。
收购策略。
80年代中期，韦尔奇开始了他的收购策略，打破了原来主张培养自己的业务分支，而不愿从外部购买的传统。
质量行动。
韦尔奇确信质量的改进将成为企业发展战略方面的新突破。
为此，他倾注了极大的热情，在通用公司发动了一场质量行动，使通用成为全球最有竞争力的公司。
第二、“数一数二”战略。
韦尔奇要求所有的事业部都要在自己的领域里排名前两位，即:“数一数二”，保持竞争优势。
他将全公司业务分成三个圈，即:核心圈、技术圈和服务圈。
韦尔奇主张将生意简单化，韦尔奇的“数一数二”战略一直运行得非常有效。
到1997年，通用公司的多数事业部在市场中居于或接近主导地位。
第三、速度。
韦尔奇的“三S”理念中，速度是第一要素。
所谓“三S”是指速度(Speed)、简单(Simplify)、自信(Self-confidence)。
他认为:速度可带来更大的现金流量、更高的赢利能力和更高的市场份额；速度可让人精神激昂且精力旺盛，克服官僚主义，致力于市场竞争。
官僚主义是影响企业速度的一大障碍。
为使庞大的公司行动更为敏捷，韦尔奇将通用公司作了尽可能的精简，处理了阻碍通用公司这台大机器运转的几层管理人员，由14个事业部的领导人直接向首席执行官和两个副总裁报告。
第四、无界限。
界限是障碍的同义词。
韦尔奇认为，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
无界限，表明通用公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。
员工不仅可以迅速容易地调换工作岗位，而且能够尽可能快地、有效率地与外界接触。
无界限体现了公司团体的协作关系，意味着在工作中大家是一个集体团队，需要共同承担责任，相互合作，追求整合，证明“一加一大于二”的效果。
第五、倾力解决。
这是专为利用员工的智力而设计的。
目的是有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落；鼓励开诚布公，使员工自信，认为自己对公司整体的目标有直接的贡献。
实际操作人员对工作最有发言权。
在通用公司，你可以经常见到雇员与经理同穿休闲裤与T恤衫，雇员在老板面前自由言谈，为公司发展献计献策。
3.2.2 人才观第一、管理者的类型。
韦尔奇将通用管理者分成三类。
德才兼备者:可成为团队的一员，实现职责并将自己融入公司的价值观和文化之中，确信留用并使之前进和提升；而德才不备者被拒之门外。
德可才不行者:没能实现职责但接受公司的价值观，给予第二次机会，受到培养，使之提高。
才可德不行者:实现职责但不接受公司的价值观，此种人最难对付，将被开除。
第二、领导者的选择标准。
第一把手的选择折标准是:重个人品质，重管理不重专业，重业绩不重员工口头评价。
对入围者进行有意识的培养，不到最后揭晓时不宣布。
第三、领导者的能力。
领导者的能力要具备“四E”，即:有活力:巨大的个人活力，能够应付各种变化。
有激励:有推动和激励他人的能力，有巨大的感染力，从而使公司的潜力得到最大发挥。
有锋芒:充满竞争精神和坚定的信念及毅力，对速度和影响力有着执着的追求。
有执行:实现承诺，克服重重困难达到目标。
3.2.3 决策观GE高层管理的决策由董事会负责前瞻性决策，由高层领导班子负责运营性决策，两者互为作用、界限分明。
战略性决策。
战略决策，即:前瞻性决策。
确认发展规划、批准战略导向、选拔与考核高层领导班子、股东财富的再分配。
运营性决策。
制定发展规划、开发企业战略、企业经营管理的运作实施产品(Product)、程序(Process)、市场(Places)、人才(People)、业绩(Performance)。
考核指标。
效率:包括成本、利润、资金使用、经营程序等。
3.2.4 价值观从CEO韦尔奇到一般员工，都有共同的价值观，就是千方百计实现利润最大化，为股东创造价值。
企业文化的宗旨是为客户服务，客户就是上帝。
要求待人诚信、质量为本、争当第一。
企业文化在全体员工中形成了认知与共识。
这种文化像一只看不见的大手。
当你懈怠时，推动你；当你气馁时，鼓励你；当你放松时，警醒你；当你违反公司法则时，制止你。
通用公司的价值观是崇尚业绩表现的公司文化的基石。
通用公司管理信条卡片，人手一册，无时无刻不在维护它，倡导它。
3.3 多元化模式降低了风险美国经济衰退使得通用电气也遇到种种难题，但它仍然能驱凶避险，保持了稳定而高速的发展态势。
现任公司董事长兼首席执行官的杰夫·伊梅尔特总结说，公司之所以能趟过险滩，最重要的是该公司的商业模式发挥了作用。
3.3.1 业务多元化包括GE飞机发动机、医疗系统、金融服务等在内的多元化业务给通用电气创造了不断发展的机会。
如“9.11”事件对的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业受到了重创，但医疗系统、金融服务则弥补了不足。
所以整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。
3.3.2 良好的运营机制危机发生时，与员工交流，对公司业务进行相应调整，并就未来发展作了一些决定。
能作出这些决定，很大程度上靠的是GE的实时数据库。
3.3.3 优秀的人才GE靠的是人才，靠他们作出决定。
尤其是在危机时刻，人才起了非常重要的作用。
3.4 严格把手质量关行之有效的商业模式使通用电气逢凶化吉，而长期发展依赖的还是韦尔奇时代创立起来的不凡战略。
一是“全球化”。
韦尔奇执掌公司帅印时，先后通过600多次购并行动，将通用电气产品、服务打人了国际市场，实现了跨国经营。
不仅如此，还在生产资源、管理标准和招揽人才等方面都实行了全球化，从而使通用电气成为地地道道的全球化多面体。
二是“六西格玛”。
这一概念本来不是韦尔奇的创造，是他从摩托罗拉公司的质量管理标准中借用来的。
据说，这个允许瑕疵率不超过百万分之六的质量管理标准，当时的名气还比不上通用电气自己百万分之四的标准。
但“六西格玛”是一套成熟的管理方式，韦尔奇十分重视这块“他山之石”，并将其运用得炉火纯青。