第9章 企业的国际化战略

▪ 2、经济风险
▪ 指一国的经济环境可能对公司健康发展不 利，影响公司正常的经营和生产，不利于 公司国际竞争优势的发挥。
▪ （1）运输和储存成本过高； ▪ （2）产品需要差异性较大； ▪ （3）已建立的分销渠道； ▪ （4）销售力量；
▪ （5）当地维修； ▪ （6）对交货时间的敏感性； ▪ （7）地缘市场内复杂的细分市场； ▪ （8）缺乏世界性需求； ▪ （9）洞察力和资源障碍等。
▪ 9.2.1 全球战略 ▪ 指公司在所有国家之间的竞争策略几乎是
一样的。特别适合全球战略的行业是：汽 车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手 表以及商用飞机等。
9.2.2 多国本土化战略
▪ 为了适应当地市场而强调产品和服务差别化的企 业实行的是多国本土化战略。是由各个分支机构 根据所在国的市场需求而制定的。
▪ 奥康集团早在1998年就把目光投向了国际市场。 先后投资1.5亿元引进了18条国际一流的生产流水 线，并在意大利成立鞋样设计中心和信息中心， 聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大 师常驻温州总部指导开发设计，每年开发出几千 个新品种，确保奥康皮鞋始终走在潮流的前列。
▪ 奥康集团副总经理吴守忠曾笑称：“在产 品方面我们和意大利相比有三个一样、两 个不一样：一样先进的管理、一样前卫的 设计、一样领先的设备；但我们的生产规 模和厂房已经超过了意大利制鞋企业，我 们的劳动力成本与他们相比更具有明显优 势。因此，就产品而言，奥康毫不逊色于 国际同行。”
▪ 奥康与GEOX在生产领域的合作上，GEOX总部直接派 技术人员对奥康进行全方位的技术指导，GEOX的制鞋 模板将全部供奥康使用，同时奥康也派技术人员赴意大 利GEOX总部进行学习。我认为，真正将国际品牌的技 艺为我所用，将自我品牌打造成世界级的产品，这是中 国制造业成就世界品牌的根本。我们要借为国际品牌生 产的机会，按世界级的标准来要求自己，全面提升自身 品牌的内涵。
▪ A.多国本土化战略 B.全球战略 ▪ C.跨国经营战略 D.国际化战略
9.3 国际市场的进入方式
▪ 9.3.1 出口 ▪ 出口指在一个国家生产出产品，到另一个
国家进行销售。
9.3.2 许可证与特许经营
▪ 许可证作为一种进入模式能使公司用自己 的商标、专利、商业秘密或其他有价值的 智力资产的使用权作交换，获得特许权使 用费。
2012.11
▪ 9. 总部设立于法国巴黎的达能集团在全球拥有9 万名员工，是世界著名的饮料和食品集团。当初， 达能从法国市场进军国际市场也经过了反复的权 衡，最后终于成长为世界级企业。达能最终选择 国际化经营之路最可能的原因是（ ）
▪ A. 在法国本土生产食品成本极为低廉 ▪ B. 在法国市场上的发展机会极为有限 ▪ C. 达能公司产品在法国广受欢迎，但其供应能
力无法满足需求 ▪ D. 法国人喜爱美食，食品企业在本土的成长空
间巨大
单选题
▪ （5）可口可乐和百事可乐进入国际市场是 因为（ ）
▪ A、新的竞争者在中国和俄罗斯开了新工厂
▪ B、在美国市场上的发展机会极为有限
▪ C、俄罗斯政府开始允许私人投资 ▪ D、国内市场利润开始下滑
9.2 国际化战略的类型
▪ 时隔三年，在2005年，有记者曾问王振滔：“与其它制 鞋企业相比，奥康集团的主要优势和特点是什么?奥康 集团的国际化之路是怎样的?”
▪ 王回答说：目前，奥康在意大利、西班牙、美国、日本 设立了国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三 个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥 康集团产品始终走在潮流的前列。与对手相比，奥康的 做法是“携狼共舞”，主要是与多家国际上的品牌进行 联手，特别是在与意大利第一品牌GEOX的合作中，奥 康与GEOX以“双向借道”、“资源共享”的独特方式 进行运作。2004年，GEOX正式把亚洲生产基地放在奥 康，并宣布奥康是该公司全球唯一的合作合伴。这意味 着，奥康不仅运用GEOX在全球50多个国家的营销网络 迅速“走出去”，而且也生产具有国际品牌的鞋产品。
第9章 企业的国际化战略
▪ 国际化战略：企业产品和服务在本土之外 的发展战略。
视频9-1 历时6年 奥康终赢欧盟对华 皮鞋反倾销案
案例:奥康的品牌国际化
▪ 创办于1988年的奥康集团，从2001年开始，开始 实行多品牌经营，先后推出第二品牌“康龙”休 闲鞋、第三品牌“美丽佳人”高级时尚女鞋，引 起业界震动。至2002年，奥康皮鞋已三届蝉联 “中国十大真皮鞋王”称号，被评为“中国名牌 产品”。
不利于公司主权的健康发展。 ▪ （1）政府障碍； ▪ （2）关税和其他税费； ▪ （3）配额； ▪ （4）政府或准政府实体向本地企业的优先
购买；
▪ （5）政府坚持研究开发本土化或要求产品 部件生产本土化；
▪ （6）使当地企业受益的税收优惠待遇、劳 工政策或其他经营法律法规；
▪ （7）本国政府颁布的不利于该国企业从事 全球经营的生产和反贿赂法、税法及其他 政策。
9.5 构建21世纪新型国际贸易关系的思路
▪ 1、以人为本，维护全人类的共同利益 ▪ 2、承担社会责任，主动贯彻落实社会责任
国际标准 ▪ 3、重视环境，追求人类与自然的和谐统一 ▪ 4、发展低碳贸易，促进全球经济结构与贸
易结构的转型升级
3、案例分析
▪ TCL集团股份有限公司国际化
▪ TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南 部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集团 000100:；香港：TCL国际1070）。TCL集团发展的步伐 迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年 以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造 企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、 个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具 等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话 机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
▪ （1）顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的 差异；
▪ （2）某一个国家的购买者坚持要求特别订单或定制产品； ▪ （3）管理条例要求在当地销售的产品必修满足严格的制
造规格或性能标准； ▪ （4）贸易限制五花八门非常复杂，以至于公司不可能采
取统一的协调的全球市场策略。
万宝路： 美国：豪放不羁地西部牛仔 香港：年轻洒脱、事业有成的农场主 日本：依靠自己的智慧和勇气征服自然，过着田园牧歌生活
的日本牧人。 咖啡： ▪ 英国人：加奶的咖啡 ▪ 法国人：不加奶的咖啡 ▪ 拉丁美洲：菊花口味的咖啡 自行车： ▪ 中国：交通工具 欧美：健身
9.2.3 跨国战略
▪ 核心原则：按照在最佳区位开展每一种特 定活动的原则，企业的资产和能力是分散 的。
2011.11
▪ 9．公司为了适应东道国当地市场需求而强 调产品和服务差别化的战略是
奥康总裁王振滔指出，一个没有较大市场份额的产 品，称不上是真正意义上的名牌产品。打造国际化 的品牌，不仅要实现产品的国际化和企业国际化， 更重要的是销售方式的国际化。
▪ 国际化的销售方式不仅针对国际市场，也同样适 用于国内市场。奥康必须针对各地市场实际情况， 实施以消费者为中心的全程化的信息管理，精心 打造具有便利性、适合性以及可复制性的高质量 的销售渠道，以终端客户为中心，让终端销售商、 导购员和营销员都行动起来，成为奥康品牌的共 同缔造者。
▪ 3、货币风险 ▪ 指货币波动能够造成实质性风险。 ▪ 4、管理风险 ▪ 管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又
必须作出回应时，所面临的挑战和风险。
▪ （1）不同的销售任务 ▪ （2）密集的本地服务 ▪ （3）迅速变化的技术
思考
▪ 是不是所有产品品牌都可以国际化？
纯国内行业：如一些个人服务业（如理发、 牙医），或因特殊原因而产生特殊需求的 市场（如因某特殊风格而对某特殊产品的 需求）。
▪ 第一，伦理关系整合愿景必须符合企业发 展的总体规划。
▪ 第二，伦理关系整合的关键是化解跨国经 营中的文化冲突。
▪ 第三，伦理关系整合的着眼点是企业在跨 国经营中所必须面对的全方位利益关系。
▪ 第四，伦理关系整合的目标是为企业创造 和谐的生存空间。
2011.11
▪ 12. 跨国企业文化整合同化过程。
▪ 1、整合同化理论可分为不同层次。 ▪ 2、整合同化是一个系统工程。 ▪ 3、整合同化理论强调企业行为的主动性。 ▪ 4、整合同化理论强调跨国企业管理具有动
态性和发展性。
9.4.3 整合同化的过程
▪ 1、探索期 ▪ 2、碰撞期 ▪ 3、整合期 ▪ 4、创新期
9.4.4 企业实施跨国伦理关系整合同 化应注意的问题
9.1 国际化战略的动机与风险
▪ 9.1.1 企业进行国际化经营的动机 ▪ 1、为公司的产品或服务寻找新的顾客 ▪ 2、降低成本的竞争 ▪ 3、充分利用公司的能力和资源强势 ▪ 4、获得其他国家的宝贵自然资源 ▪ 5、在一个更广泛的市场基础上分散商业风
险
9.1.2 企业进行国际化扩张的潜在风险
▪ 1、政治法律风险 ▪ 政治法律风险一般指世界上某些国际可能
▪ TCL集团公司从2001年开始，进行国际化 战略。首先是在东南亚、中东、南非等发 展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐 步形成自己掌控的销售网络，取得了很大 成功，2002年成为越南彩电市场最著名三 大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到 2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。
9.3.4 全资子公司
▪ 全资子公司是国际化公司在进入国所拥有 的100%股份的事业部。企业可以通过两种 途径建立一个全资子公司，即收购当地一 个现成的公司或建立一个全新的公司。
单选题
▪ （6）肯德基、麦当劳主要采取（ 进行全球扩张的
▪ A、技术转让
▪ B、许可证经营
▪ C、特许经营 ▪ D、国外直接投资
▪ 对于中国内陆的企业来说，实现销售方式的国际 化，打造国际化品牌是一项艰巨的任务，它没有 现成的教科书在身边可供借鉴。在接受采访时， 奥康总裁王振滔依然带着一脸自信的微笑，围绕 销售方式的国际化，在具体工作举措上，王振滔 谈了六点：一要整合物流管理，实施一体配送； 二要打破设计体制，创造流行时尚；三要满足个 性需求，推广电子商务；四要改造传统工艺，实 现国际同步；五要面向营销终端倡导顾问式销售； 六要实现强强合作，打造国际连锁。
▪ 奥康产品从开始生产就定位于中高档产品，是依靠良好 品质和品牌去占领市场的。自98年开始，奥康皮鞋己连 续四届蝉联“中国十大真皮鞋王”，并荣获“中国名 牌”、“中国驰名商标”等称号，全国同行业排名第二 位，这些荣誉的取得为奥康品牌进军国际市场做了很好 的铺垫。2004年10月11日，奥康国际品牌产业园的开 业，就是奥康的国际化进入了实质阶段的标志，为奥康 打造国际化品牌和更大范围拓展国际市场奠定基础，对 于奥康来说，这是一个全新的开始。
▪ 特许经营：是服务业的主要进入模式。方 式是企业卖给被特许经营企业有限的权力， 如商标、品牌、专利等，收取一次性付清 的费用和特许经营的一部分利润。必须严 格遵守经营规定。
9.3.3 战略联盟与合资企业
▪ 这两种战略能够有效地帮助企业增加收入、 降低成本，以及增强学习和技术扩散。
▪ 如联合技术开发、合作生产与后勤供应、Baidu Nhomakorabea分销协议、合资经营、联合销售或联合分 销、共同开发产品项目等。
此外，奥康集团还先后在意大利、荷兰和西班牙设
立了办事处，成立了专门面向海外的国际贸易中心， 产品的销售触角已经延伸到美国、日本、俄罗斯、韩 国、沙特、德国、西班牙、南非等全球20多个国家和 地区，并在纽约、印尼等地开设了自己的品牌专卖店。
一直以擅长营销而著称的奥康集团于2002年10月20 日，召集1000多位终端零售商和商场负责人，召开了 “营销新境界——奥康销售方式国际化大会”，指出 了中国品牌国际化的瓶颈在于落后的销售方式，提出 要和全体终端零售商一起共同缔造自己的品牌，实现 销售方式的国际化，要以先进的销售方式卖出一个国 际化的品牌。
）来
9.4 跨国企业伦理关系的调节手段
▪ 9.4.1 整合同化理论的定义 ▪ 整合同化理论是指跨国公司主动整合企业
的内外部资源，实现对多元文化环境与多 元文化员工的同化，是将企业多元的价值 观转变为一个大多数员工认同的共同价值 观念，即企业核心价值观，并使全体员工 接受。
拍桌子
9.4.2 整合同化理论的特点