管理沟通案例分析17085

管理沟通案例分析

一、案例简介：

双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。

李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。

矛盾危机的孕育

双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。

1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。

分歧和矛盾的产生

1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。

第一次冲突发生在1994年春节，吴敏提出设立总工办，建立立项制度，定出研发的指导思想。吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”还是种“芝麻”？提出研发“是不是应该有重点？一年是不是就做有把握的一两个重点项目”，并和李旭生商讨。但是李旭生不同意：“怎么不好分？”就按投入的资金规模分，争到最后大家都不吭声了。

晚上，李旭生给张德仁打电话，提出辞职，说：“总工我不当了，立项审批我不同意，成立我也不同意。”第二天早上，李旭生和吴敏说了一遍。

张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣布的总工办主任，只好找个理由，收回任命。此

次辞职事件，尽管以张德仁、吴敏的妥协告终，但吴敏还是坚持研发立项和审批权。

第二次冲突是关于在南京合资建立板卡设计中心一事。1998年，李旭生认为公司要进一步发展，需要在南京建立板卡设计中心，但张德仁却有不同的看法。由于两个未能及时有效沟通，在公司董事会正式决策之前，李旭生已经开始对外宣传此事，以致在张德仁最后拒绝建立板卡设计中心后，李旭生多少有些难看，他认为这是张德仁13年第一次对他说不。

张德仁是以一封信的形式通知李旭生停止该项目的。

“张德仁13年来第一次向我说不，是以便条的形式，没让我下不了台，没得罪我，没开会否定我，他可能怕伤我，让别人不知道此事。”李旭生对此事是这样评价。

但是这次李旭生“受伤”很深，因为在南京城里大规模板卡设计中心一事几乎已经成了板上钉钉的事，香港报纸已经开始报道此事，张德仁却在最后时刻刹住了车。

紧接着，张德仁决定撤换原来的财务总监，李旭生坚决不同意。

1998年9月，李旭生要求将程控事业部改成子公司，当时程控事业部有80人，由李旭生的学生领导。张德仁认为，程控事业部本身亏得利害，变成子公司完全没法控制，坚决不干。李旭生和张德仁大吵一架，李旭生指责张德仁不能提拔年轻人，不肯放权，张德仁无动于衷。

两人产生分歧的时候正值公司业务发展高峰期，而这一段时间两人都因为业务的繁忙性情急躁，在许多问题上有这不同意见，其中也不乏对立心理，使得公司的业务难以开展，公司运作开始困难。张德仁终于下了决心解聘李旭生，双迟集团也因此少了一个技术的中间力量。

双迟的困境

长期以来，双迟集团在技术上一直依赖李旭生，李旭生掌握着双迟集团技术上的命脉。客观地讲，李旭生在技术梯队方面的培养是失败的，公司没有能够在技术力量上形成梯队，更没有顶尖的技术骨干冒出来，而通信产品的更新相当快，缺少李旭生的双迟，似乎少了一条腿。

双迟解聘了李旭生后一年来的运作并不成功，公司销售额在持续六个月的增长厚，开始停滞不前，甚至略有下降。而市场竞争又十分激烈，不少跨国公司挤入了中国市场。不断有新品推出，虽然双迟多次调整策略，但缺乏对市场的了解与把握，总是不能像李旭生在的时候那样游刃有余的展开工作。

眼看通过艰辛努力才占有的市场份额面临被瓜分的危险，双迟一筹莫展。

二、案例分析：

随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，双迟集团的李旭生就是典型的代表，成了双迟公司不可获取的人才。但是在双方配合的过程中，却出现了难以为继的现象。分析双迟集团张德仁与李旭生之间的矛盾，主要由于两个方面组成。首先是双方沟通失败的原因、其次是发生冲突后，未采取有效的措施，化解矛盾，使冲突达到了不可调和的地步，再次是张德仁没有建立起人才梯队方面的培养制度，使得公司在技术方面严重依赖李旭生，以至于李旭生离开后，没有顶尖的技术骨干冒出来顶替李旭生的角色。综合分析，以上三点造成了双迟集团的困境的出现。

1、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因

沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递，达到与其他人建立良好的人际关系、借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的，我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。

所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅仅是为了他人喜欢，而是要解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。

下面，我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点建议。

（1）沟通失败主要原因有以下四点。

①任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。

②张德仁是公司一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且李旭生主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确分析。使得两人站的立场完全不一样，又缺乏沟通，以至于矛盾激化。

③张德仁对李旭生的沟通原则，基本上是对李旭生的居功自傲采取了一味的忍让和妥协的方式。同时由于两人都十分繁忙，两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨，以至于双方的工作理念、思维模式在长年累月的工作中大相径庭，相去甚远。

④李旭生在对张德仁的沟通中，没有做到尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权的中国文化传统，甚至于，在冲突二中，李旭生在没有经过张德仁的同意下，私下对外宣传，以至于在张德仁拒绝设立板卡设计中心后，李旭生产生难堪，感觉没有面子，使得两人的矛盾扩大化。

(2) 结合该案例，总结沟通方面的主要建议有以下几点：

①运用儒家的“和为贵”的沟通原则，“和为贵”三个字里蕴含着深邃的哲理和高深的人生智慧，以和为贵是一种人生观、价值观、整体观、大局观的综合表现。“和”在管理中的地位和作用，即通过协调管理中的各种矛盾因素，以达到最佳的和谐管理状态。但儒家的“和”是有原则的“和”，管理者应实施符合大局的决策，做好协调工作，让更多的组织成员全面了解管理者行为的依据和目的，同时对于利益受损者要做好思想工作，争取理解和认同，最大限度地将矛盾及时消除，实现组织的协调运行。张德仁的管理模式中，从大局出发，一直遵循着“和为贵”的沟通原则，但是却在“和”字上选择忍让和妥协，从而对李旭生盲目附和、盲目沟通，无原则的附和、妥协有损于组织的发展。从而为双方的矛盾埋下了隐患。

②运用儒家的“中庸之道”实现“贵和”的沟通原则，《礼记•中庸》对“中”这样