组织心理与管理上

之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准
的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层
管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工
作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高
层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧
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3.1 员工正向组织行为
员工正向组织行为是指对于组织的物质文明建设和精神文 明建设都具有积极、正向的促进作用的员工组织行为。
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3.1.1 组织承诺
3.1.1.1 组织承诺的概念
组织承诺是员工为组织尽力的意愿，留在该组织中的强烈 愿望和对组织目标和价值观的接受。
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惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推
进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，
并大幅度降低了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当
局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全
国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到
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3.1.3.3 组织公民行为的意义与作用
（1）充当了组织运行的润滑剂，有利于减少人际矛盾和冲突。 （2）是管理者给予员工高评价、晋升、以及加薪的重要依据之一。 （3）有助于促进管理人员与下层生产效率的提高。 （4）能自觉维护组织的正常运行，减少矛盾和冲突。 （5）能促进团队成员之间以及跨团队的工作协调。 （6）有利于创建良好的企业文化以及创造一个使人更加愉快的工作环境。
2.1.2 组织发展的原因
（1）外部环境因素：社会、科学技术、经济、政治法律 等方面的变化。
（2）内部环境因素：员工的工作态度、工作期望、个人 的价值观念、组织目标、结构、权力系统等方面的变化。
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2.2 组织变革
2.2.1 组织变革的征候
（1）生产效率明显降低，即产量明显下降，销量明显下降； （2）重大事情无法决策，即决策太慢、决策连连失误或根本不能进行 决策； （3）人际关系恶化，即不良小团体增加；人际关系紧张；非正式沟通 渠道压倒正式沟通渠道；长期缺少创造性。
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2.2.4.2 组织变革的阻力及解除
（1）力场分析法
心理学家勒温指出，对待改革中的阻碍要采取“力场分析 法”，其要点是将支持改革和反对改革的所有因素排队，比 较其强弱，然后采取措施，把支持因素增强、反对因素减弱， 避免采用高压手段。
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例：戴防护眼镜的改革
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2.2.2 组织变革的层次
（1）第一层次的变革：自然的、连续的变革，不涉及组织 经营管理方面大变动的变革。
（2）第二层次的变革：激进的变革，它涉及组织不同层面、 不同事务范围内许多重大的变动。
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2.2.3 组织变革的内容和方向
列维特认为，企业组织是一个多变量的系统，主要包含任 务、技术、结构和人员四个变量。这四个变量中的任何一个 变量发生变化，其他三个也必然作出相应的变化，才能达到 新的平衡，使企业得到新的发展。
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减少管理层次、缩小管理幅度：
（1）在一个大房间里集体办公，每天上班谁到谁没到一目了然； （2）领导者布置工作可以随叫随到； （3）汇报工作研究问题方便； （4）领导者和被领导者之间有什么信息随时可以沟通。
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2 组织发展与组织变革
2.1 组织发展 2.1.1 组织发展的概念
（3）规范承诺：接受承诺的雇员从伦理道德上考虑留在组织，而忽略 工资、自己的晋升和对组织的满意度。
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3.1.1.3 组织承诺的实践意义
组织承诺对员工的组织行为具有一定的预测能力，具体表 现在对员工的离职率、缺勤率的预测上。应该说，组织承诺 与离职率、缺勤率呈负相关。
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组织发展（OD）是研究组织机构怎样适应形势发展和生 产任务扩大的要求，从组织结构上进行有系统的调整以达到 企业的最佳化和高效化。
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※例：王安实验室与惠普公司
王安实验室(Wang Laboratories)以年销售额超过30亿 美元名列1989年《财富》500家大公司的第146名。这一文 字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2万多名员工。 可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11章保护。 这时，王安公司的销售额己下降到19亿美元，员工人数为 8000人左右。公司遭受巨大的员失，其亏损额1990年达到 7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。 公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿 美元。
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再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出 现了销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。但 是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而 是迅速走向引人入目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9 万人(并没有实行强制性的解雇裁员)的情况下，公司实现了 销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了 49％和40%。公司的市场价值增到1万亿美元以上。惠普公 司到底采取了什么措施，使其取得了王安公司截然相反的结 果呢?
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3.1.2 组织忠诚
3.1.2.1 组织忠诚的概念
组织忠诚是指员工对组织的心理投入与认同，主动为组织 付出工作要求之外的努力。
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3.1.2.2 中西方组织忠诚的差异
（1）西方组织忠诚的对象主要是组织；而中国的组织忠诚更多的是对 主管与老板的忠诚。
（2）西方组织忠诚的动机是酬赏驱使、互惠规范的公民意识；而中国 组织忠诚的动机是伦理道德。
内容概要
1 组织概述 2 组织发展与组织变革 3 员工组织行为
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1 组织概述
1.1 组织的概念与任务
组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影 响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目标而组合起来的 一个从事有目的活动的单位。
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组织的任务： （1）规定每个人的责任； （2）规定各成员之间的关系； （3）调动组织内每个成员的积极性。
与直线型组织一样存在着各管理等级，但是组织的每一个 环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组 织的特点是具有多从属状态。
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1.2.4 直线职能型组织
兼有直线型和职能型两种性质的组织，其工作人员既要对 领导者负责，又要受到职能部门的制约。
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1.3 组织管理的限度
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（2）职工参与变革的决策
管理心理学家认为，让职工参与变革，既可以吸取职工的 智慧，又可以减少变革中的思想阻力，有利于变革的顺利进 行。
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3 员工组织行为
组织承诺
员工正向组织行为 组织忠诚
组织公民行为
员工组织行为
员工负向组织行为
反生产性工作行为 反社会组织行为 越轨行为 不当行为 员工沉默
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本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例 子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司(Unisys) 这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小 型机乃至更小的多用途的个人计算机。许多硬件成了像日用品一样的商 品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可 以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍 像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也 没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放 出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到， 飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂 贵的微型机。
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3.2 员工负向组织行为
员工负向组织行为是指对于组织的物质文明建设和精神文 明建设都具有消极、负向的促退作用的员工组织行为。
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3.2.1 反生产性工作行为
反生产性行为是对组织生产起到破坏性作用的员工组织行 为。如逃避工作，不正确地完成任务或破坏任务的完成，有 时还表现为身体侵犯或语言中伤、偷窃、破坏等。
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1.2 组织的结构
1.2.1 初级直线型组织 在组织者的领导下由按层次排列的人们所组成的群体。
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1.2.2 复杂直线型组织
一切初级组织在领导者的带领下被结合（两个、三个等） 成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位 等。
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1.2.3 职能型组织
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3.2.2 越轨行为
越轨行为是一种违背组织规范，进而威胁组织、组织成员 及双方利益的有目的性的行为。按其行为的指向性与严重性 可以分为生产性越轨、财产性越轨、政治性越轨、个人侵犯 四种。
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3.2.3 不当行为
不当行为是指非顺从性或反生产性的一组宽领域行为。按 其强度可以分为四种不当行为维度：时间滥用、工作滥用、 物品滥用、身份滥用。
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在组织变革中，人员的变革方向是最重要的。组织中人员 变革的方向和内容主要包括知识的变革、态度的变革、个体 与群体行为的变革，其步骤要经过“需要意识→解冻→变革 →再冻结”四个过程。
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2.2.4 组织变革的阻力及解除
2.2.4.1 组织变革的阻力
（1）来自组织的阻力——结构惯性，即工作群体本身具有 群体惯性，变革使现有的权利平衡感受到威胁。 （2）来自个体的阻力——个人害怕变革后经济无保障，对未 知情境感到恐惧，对新的社会关系感到有威胁等。
迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削
价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻
找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低
成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情
2况02下0/7，/18得以取得了较高的盈利性。
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3.1.3 组织公民行为
3.1.3.1 组织公民行为的概念
组织公民行为是指员工的角色外行为或职务外行为，其特 征是强调自动自发、合作创新、尊重制度、自我训练以及良 好的仪态。
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3.1.3.2 组织公民行为的维度构成（波特萨可夫）
（1）助人行为：自愿协助他人的行为。 （2）运动精神：愿意忍受一些不便，不抱怨工作上的不平。 （3）组织支持：向外界推销组织，保护组织不受威胁。 （4）组织顺从：遵从组织的规范与程序。 （5）自动自发：具有创造力，对工作拥有热忱，并自愿承担额外的责任。 （6）公民道德：愿意参与组织会议，注意组织的威胁与机会。 （7）自我成长：主动提升自己的知识、技术水平及能力。 （8）提出建议：提出对公司有利的建议。
（3）西方组织忠诚强调工具层面；而中国的组织忠诚强调情感层面。
（4）西方组织忠诚的目的是要发挥个人在组织中的最大效用；而中国 组织忠诚强调的是创造最大的组织整体利益。
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3.1.2.3 正确认识组织忠诚
个人对国家、组织的忠诚是值得提倡的，但个人对主管、 个人的忠诚是有条件的，不应提倡对主管、个人的盲目忠诚。
1.3.1 组织管理的层次（纵向） 组织中不同权力等级的个数。
决策层 执行层
作业层
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1.3.2 组织管理的幅度（横向）
一个组织在正常情况下，一位管理人员能够指挥的直属下 级工作人员的人数。
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※总结：
管理层次与管理幅度呈反比例的关系。窄的管理幅度决定 了组织需要较多的管理层次，组织结构呈“高耸”型；反之， 宽的管理幅度则使组织结构呈“扁平”形，管理层次可以减 少。
（1）行为层面：员工作出符合组织目标与利益的行为，全身心投入。 （2）归属层面：员工有强烈的留任于组织的归属意识。 （3）态度层面：员工相信并接受组织的目标、价值观、经营理念。
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3.1.1.2 组织承诺的类别
（1）情感承诺：员工对组织的情感依赖、认同和投入。
（2）持续承诺：员工对离开组织后所带来的损失有所认识，即员工为 了不失去多年对组织的“投入”所换来的待遇而不得不继续留在该组织 内的一种承诺。