娃哈哈渠道控制分析

娃哈哈营销渠道的控制与管理

1， 核心：实行保证金制度 2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建 立的信用 3，合理的价差：让每一个环节都有 钱赚 4，新产品的不断地快速推出：确保 渠道利润 5，增强渠道管理与控制：建立共赢 的联销体 6，情感沟通，以义统利：与经销商 共成长
核心：实行保证金制度
.5 增强渠道管理与控制：建立 共赢的联销体
娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式 的建设上主要包括以下内容: 1，继续实施保证金及保证金贴息奖 励的营销政策。 2，着手实施区域销售责任制 3，理顺销售渠道的价差体系 4，建立专业的市场督导队伍和督导 制度。 5，建立范窜货机构，加强对窜货问 题的控制
我们的启示




1，娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密 集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采 取多渠道设 2，娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式 获得了巨大成功，对娃哈哈的发展发挥了至 关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展 也具有很好的借鉴意义 3，娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和 提高的部分，其要随着市场环境的变化而不 断进行动态优化调整 4，我国现阶段的国情和行业的发展条件下， 应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在 渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况 和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论 与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略 联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道 的运行效率
6 情感沟通，以义统利：与经 销商共成长


厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进 厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任 感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发 生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好 的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和 经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许 多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。 娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃 地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈 的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经 销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售 经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和 促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间 的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会 上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、 巩固合作关系。
3 合理的价差：让每一个环节 都有钱赚


价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的 所有批零通路之间的利益分配。 娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价 差体系管理制度，使每一层次、每一环节的 渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃 哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差 体系。 有序地分配各级经销商层析的利益空间，不 但是生产商的责任，更是其控制市场的关键 所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销 商、而批商和零售终端的利润空余空间，同 时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚 地跟着宗庆后的最主要原因。
娃哈哈营销渠道的思考与建议



,1 对联销体营销渠道的思考 （1，过于依赖其领导人宗庆后 的领到力 （2，终端控制能力的薄弱 （3，缺乏良好的物流管理平台 （4，同类产品营销渠道慢慢接 近，与世界著名企业品牌差距拉 大
对联销体营销渠道的建议



1，将销售体系规范化、制度化 2，促进渠道的扁平化、深度化 发展 3，进一步完善产品配送体系 4， 加强品牌建设,建立起品牌资 产




小组成员： 杨丹丹 杨媛媛 韩亚琪 冯佳 丁一
娃哈哈分销渠道控 制分析

1，娃哈哈公司简介 2，哇哈哈渠道控制的三个发展 阶段 2，娃哈哈集团营销渠道的管理 现状 --娃哈哈独创的“联销体” 销售渠道模式 3，娃哈哈营销渠道的控制与管 理 4，娃哈哈营销渠道的思考与建 议

简介杭州娃哈哈集团有限公司 发展背景及历程



1，成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上 城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠 着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始 2，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值 已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐 头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组 建成立杭州娃哈哈集团公司 3，1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。 到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售 收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元， 饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国 “饮料十强”产量的37％，,

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第三阶段,20 世纪90 年代末至今。 在该期间,鉴于原有以农贸和专业 市场为基础的分销模式中逐渐严 重的多头经销、窜货现象导致公 司对渠道的控制能力日益降低,娃 哈哈集团摒弃了原有的粗放式的 营销路线,最终建立自己的“联销 体”网络。
娃哈哈独创的“联销体”销售渠道 模式


它最显著的特点是建立在“信用契约”的基 础上。该模式通过实习保证金制度和保证金 贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力， 更好的整合了社会资源，降低了企业成本， 营造了价格优势，加快了市场发展的速度。 联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户 占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送 体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营 销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家 企业在市场上与人竞争为3000家企业合力 与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一 模式时至今日“无出其右者”，不同于可口 可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健 力宝的批发市场模式。联销体走农村保卫诚 实的道路，
2 基石：娃哈哈与经销商经过 长期建立的信用



娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销 网络，是建立在“信用契约”的基础 上 讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。 娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直 接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖 不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自 己十几年始终恪守的这份信用，才建 立起了它与广大经销商之间的信用甚 至友谊。 娃哈哈的“联销体”网络像一个充满 黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经 销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是 这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间

目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大 饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百 利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合 资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自 治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3 万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动 化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工 工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主 要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果 汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大 类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八 宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年， 公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产 量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位 居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最 好、最具发展潜力的食品饮料企业。

“保证金制度”的推出，有效地调动了 经销商的积极性，使经销商全心全意 地销售娃哈哈的产品。变一家企业在 市场上单打独斗，为数千家企业合力 与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系 列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的 蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣 的经销商，提高了娃哈哈联销体的整 体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆 账的产生，使娃哈哈的资产结构更加 合理，流动性更强。
旗下产品
从娃哈哈16年的发展历程来看，其 营销模式经历了三个不同的阶段
1，第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其 下属的二、三级批发站紧密合作，借用现成 渠道进行推广。娃哈哈渠道初步建立 ,2，随着我国市场经济改革力度的加大,国有企 业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种 专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私 营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势 取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市 场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据 这一变化调整其既有的分销模式,与各地市 场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。 正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的 产品渗透到了大江南北的每一个角落。
.4 新产品的不断地快速推出： 确保渠道利润

对经销商来说，新品就是“净品”，就是市 场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后 就形成了先入为主的效应，即使其他企业推 出类似的产品，也很难被消费者认可。同时， 每年推出新产品的时候，正是老产品份额有 所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰 富的产品线，以及新产品较快的更新速度保 证了经销商资金的周转速度，风险也是很小 的。 只有保证长期为经销商提供一个合理 的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经 销商的良好的长期合作伙伴关系
联销体基本构架


总部—各省区分公司—特约一级批发 商—二级批发商—三级批发商-零售终 端。 每年特约一级批发商根据各自经销额 的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃 哈哈支付银行相当的利息，在每次提 货前，结清上一次的费用。特约一级 批发商在自己的势力区域内发展特约 二级批发商和二级批发商，他们的区 别在于特约二级批发商要打一笔预付 款给特约一级批发商以争取到更优惠 的政策。目前，娃哈哈全国的一级经 销商有2000多家，特约二级批发商有 20000多家。