管理学领导篇加案例

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领导者素质及条件
领导者要具备的业务技能：
分析、判 断、概括
能力
决策能力
知人善任 的能力
组织、指挥 、控制能力
不断探求 和创新的
能力
沟通、协 调企业各 种关系的
能力
7 管理学领导篇加案例
经济全球化对企业领导提出的新要求
《世界经理人文摘》列出了帮助中国企业 领导人应对新时期不确定性的十大特质：
➢在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领
导方式比较有效
18 管理学领导篇加案例
领导艺术
1、做领导的本职工作 领导人有条不紊地办事是一种艺术 凡是下属可以做的事，都应授权让他们去 做，领导者只应做领导应干的事 领导的事包括决策、用人、指挥、协调和 激励 企业的最高领导者应该只抓重中之重、急 中之急，并且严格按照“例外原则”办事
16 管理学领导篇加案例
权变理论
领导目标与环境的关系示意图：
领导高目标
工作 领导低目标 人际关系
低LPC型领导
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环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
17 管理学领导篇加案例
权变理论
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
人际关系 工作结构
职位权力 环境
领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系 ➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体 上强化这个班子的专业力量
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10 管理学领导篇加案例
领导方式的基本类型
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“我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度 在工作中予以传播。”他曾热情洋溢地说。在他的价值 体系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他会奖励有 思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。
如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行 动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代 文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界， 还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家； 我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人； 我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到 诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵 建议。
韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是 一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观 念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深 思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦 尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是 董事长本人。
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—侧重于领导决定因素及动态性
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3 管理学领导篇加案例
领导的作用
领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用
3.激励作用
领导 的作用
1.指挥作用
2.协调作用
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领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力
，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的
工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的
➢专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属 执行 ➢民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作 一致地工作 ➢放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由
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11 管理学领导篇加案例
领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的， 从专权型到放任型，存在着多种过渡类型
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2020/11/29
管理学领导篇加案例
第十三章 领导与领导者
第一节 领导的性质与作用 第二节 理想的领导者与领导集体
第三节 领导方式及其理论 第四节 领导艺术
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领导的含义
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
➢领导是解决问题的初始行为
年龄 智力
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知觉 记忆 比较和判断 动作及反应速度
10－17 18－29 Байду номын сангаас0－49 50－69 70－89
100
95
93
76
46
95
100
92
83
55
72
100 100
87
67
88
100
97
92
71
9
管理学领导篇加案例
领导集体的构成
领导班子的结构：
2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也
不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行
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动的人
12 管理学领导篇加案例
管理方格理论
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出
管理方格图：
乡村俱乐部型
1-9
团队型
9-9
高
中庸之道型
对
人
5-5
的
关
心
贫乏型
任务型
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1-1
“但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在20世纪 90年代欣欣向荣。既然他增加了将近5，000亿美元的 股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取 代。”
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韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了 大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也 就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的 想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的(但这也同样重要)，但他 有实施这些想法的勇气。
以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经理权力的应用
下属的自由领域
经理作出经理“销 经理提出
并宣布决售”决策 计划并允
策
许提问
经理提出 可修改的 暂定计划
经理提出问 经理规定 题征求意见 界限让团 作出决策 体作出决
策
经理允许 下属在规 定的范围 内行使职 权
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没
好好好
简单 简单 复 杂
强 弱强
I
II III
高
人际关系
工作
低LPC
好差 差 复杂 简单 简单
弱强弱 IV V VI 不明确 不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 VII VIII 低 工作 人际关系 低LPC
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➢在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情
况下，采用低LPC领导方式比较有效
重要性 47 34 20 10 5 0
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5 管理学领导篇加案例
领导者素质及条件
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
➢事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风 ；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商……
业务素质
➢业务知识： ➢业务技能：
身体素质
➢强健的身体，充沛的精力
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—强调解决问题而采取的最初行动
➢领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加 影响的过程
—重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛
➢领导是指挥部下的过程
—领导就是指挥
➢领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增 加的影响力
—领导就是正式命令之外的影响力
➢领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人 品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数
21 管理学领导篇加案例
杰克·韦尔奇 的领导风格
杰克·韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永 远追求变化的人。《商业周刊》在总结其担任首席执 行官时期的工作时称：“他是一个急躁的、自命不凡 的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于 20世纪80年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公 司普通员工中招致前所未有的骂名。”
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14 管理学领导篇加案例
管理方格理论
五种典型的领导方式：
1.1型方式（贫乏型）
➢对职工的关心和对生产任务的关心都很差
9.9型方式（团队型）
➢对生产和人的关心都达到了最高点 ➢应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和 创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善 于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心 职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作 卓有成效。
1、建立愿景 策 3、配置资源 通 5、激励他人 养 7、承担责任 信
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2、信息决
4、有效沟
6、人才培
8、诚实守
8 管理学领导篇加案例
领导集体的构成
领导班子的结构：
1、年龄结构
➢不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验 ➢领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化 的趋势发展 ➢领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求， 是新时代组织现代化企业的需要
“关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、 四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点 疯狂的事情。”他解释说。
通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔 奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚 精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公 司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇 本人则要确保公司大量生产这种硬通货。
27 管理学领导篇加案例
第十四章 激 励
第一节 激励的性质 第二节 激励的理论 第三节 激励的实务
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激励与行为
激励的定义：
➢一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等 都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种 内心状态
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管理学领导篇加案例
领导艺术
4、做自己时间的主人
领导者要做时间的主人，首先要科学地组 织管理工作，合理地分层授权，把大量的工 作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐 事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己 做的事
➢记录自己的时间消耗 ➢学会合理使用时间 ➢提高开会效率
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领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说“也 许”的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说 “是”，也可能说“不”，但他从来不说“也许”。一位经理 于1998年对《商业周刊》说，另一位经理苦笑着说：“杰克不 够耐心……这是他的不足。”《商业周刊》举例说，通用金融 公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司(AT&T)万能 信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详 细的陈述报告，韦尔奇在24小时内答复说：不。
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19 管理学领导篇加案例
领导艺术
2、善于同下属交流，倾听下属的意见
领导人在行使指挥和协调的职能时，必须 把自己的想法、感受和决策等信息传递给被 领导者，才能影响被领导者的行为
善于同下属交谈是一种艺术
➢在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析 ➢要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有 说出的意思 ➢不要随意插话，打断对方的思路
积极性
4 管理学领导篇加案例
领导者素质和条件
斯托格第的观点
➢与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四 种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关 的特征，九种社会特征
吉沙利的领导品质理论
品质 监督能力 职业成就 智力 自立 自信 决断力 冒险
重要性 100 76 64 63 62 61 54
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
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管理学领导篇加案例
杰克·韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈 。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉 。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看 到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要 特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规 的大公司。
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15 管理学领导篇加案例
权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导 方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客 观环境的影响
领导和领导者是某种既定环境的产物
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S－领导方式： L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和 工作经历 F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力 、价值观等 E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等
低 低
9-1
对生产的关心
高 管理学领导篇加案例
13
管理方格理论
五种典型的领导方式：
9.1型方式（任务型）
➢只注重任务的完成，不重视人的因素
1.9型方式（乡村俱乐部型）
➢特别关心职工。 ➢这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际 关系受到了影响，生产成绩会随之下降
5.5型方式（中庸之道型）
➢既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因 素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼
……
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20 管理学领导篇加案例
领导艺术
3、争取众人的信任和合作 企业的领导者不能只依靠自己手中的权力 ，还必须取得同事和下属的信任和合作
领导者和被领导者之间的关系不应当只是 一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建 立起真诚合作的朋友关系
➢平易近人 ➢信任对方 ➢关心他人 ➢一视同仁
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