石河子大学企业战略管理复习资料
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孟飞编辑整理——石河子大学企业战略管理刘洪——2015.1
企业管理复习资料 第一章 概述
学什么？ 主要三点：1、战略制定 2、战略实施 3、战略控制与评价 学习目标: 1、掌握战略管理的基本概念 2、了解不同的战略管理学派 3、明确战略管理各阶段的基本任务和主要工作 4、明确战略管理各层次的基本任务和主要工作 5、理解并掌握企业战略指导文件 战略管理的基本概念 （一）什么是战略管理 战略源于军事，指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等 因素，从战争本身的规律出发，对战争的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策略 企业战略管理是指企业根据经营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、分配关键资 源、组织企业经营活动的方针、政策和策略的管理过程。 （二）企业战略的基本概念 明茨伯格（Ｍintzberg） ，提出了战略的“５Ｐ”概念 1、战略是观念 两层涵义：1）体现管理者独创性和想象力 2）指导员工价值取向、行为准则 核心：产生“影响” 2、战略是计划 两层涵义：1）为实现预定目标而制定 2）是对未来行动的有意识的安排 核心：有预见性和有意识性 3、战略是定位 两层涵义：1）企业资源应集中于特定的产品—市场位置 2）要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略 核心：企业资源与企业所处位置是相适应的 4、战略是模式 两层涵义：1）企业长期稳定发展的模式 2）管理者理性思维模式的反映 核心：战略要反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式 5、战略是计谋 两层涵义：1）向竞争对手宣布竞争愿景和决心 2）动员企业员工为之奋斗的召号令 核心：强调策略性 战略管理学派
2来自百度文库
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3、 非持久性：除自然环境外其它环境因素是时间的函数，处于经常性变动中。 4、 有规律性：规律的表现方式在不同时期和不同场合往往是不同的，通过研究、表征分析 可以发现其规律和变动趋势。 (二)行业环境分 1、行业和行业环境 所谓行业，是指其产品或服务具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
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6、虚拟组织战略 7、联合发展战略 8、撤退战略 一、企业基本竞争战略 （一）成本领先战略 1、含义：成本低于竞争对手或一般业绩企业，同时有利润率,获得竞争优势的一种战略。 适用条件：主要针对价格敏感者 （二）差异化战略 1、含义：为使企业与竞争对手产品或服务有明显区别，形成与众不同的特点而建立起独特 竞争优势的一种战略 2、核心：获得某种对顾客有价值的独特性 3、差异化的主要途径： 1）产品 主要指有形产品 主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计、人事、 形 象 2）服务 主要变量：送货、安装、顾客培训、咨询服务 3）人事 主要变量：＊胜任 员工必备的技能和知识 ＊礼貌 态度友好、充满敬意、为顾客着想 ＊可信 ＊可靠：准确提供服务 ＊反应敏捷 对顾客的需要和问题反应迅速 ＊善于沟通 理解顾客 4）形象 核心:让顾客可以识别 ＊标志 自然物、人名、口号、颜色或音乐 ＊视觉媒体 在广告宣传中融入企业巳选定的标志 要反复出现 ＊环境 ＊活动项目：企业通过所赞助的活动项目的类型来体现个性 4、适用条件 1）外部 顾客需求是有差异的 差异被顾客认为是有价值的 技术变革快 2）内部 研发能力 较强的市场营销能力 部门之间有很强的协调性 5、收益与风险 1）收益 ＊建立顾客对企业的忠诚 ＊形成产业进入障碍 ＊增强企业对供应商的讨价还价能力 ＊削弱购买商的讨价还价能力 2）风险
二、ＰＩＭＳ分析法
业务组合分析需要行业资料， 除大型企业外， 一般企业不具备条件， 常委托咨询公司代分析。 １９７５年英剑桥战略计划学院首创的“市场战略的利润影响分析” ，简称ＰＩＭＳ分析。 由此建立了３０００多业务的几百家大公司的资料数据库。现介绍如下： １、ＰＩＭＳ分析的有关定义： （一）ＰＩＭＳ运作 此法分析的目的是建立能反映某些行业经验的即时资料库， 依此分析发现决定业务战略的一 些“市场法则” ，其结果有助于企业了解某业务正常的ＲＯＩ、现金流量及利润水平。了解 影响不同业务ＲＯＩ和现金流量的主要因素， 以便选择特定业务的战略。 成员企业可以信息 共享，减少战略管理的成本。 1）业务—指分析的每一个观察单位，它应有独立的产品（服务） ，可识别的用户群，特定的 竞争对手。相当于前述的战略业务单位。 2）市场—包括与业务活动相关的所有产品（服务） 、用户群和地区。 3）所服务的市场—指某业务集中服务的那部分市场。 4）市场份额—某时期某业务的销售额占同一市场全部对手销售额的比重。 5）相对市场份额—本业务的市场份额与最大三个竞争对手市场份额之比。 6）营销开支—指营销的各种支出，不包括分销成本。 7）ＲＯＩ—税前利润与投资额的比。 8）质量指数—优质品销售品率与劣质品销售率的差。 9）研发支出—产品、工艺开发支出，包括公司研发费分配额。 10）创新水平—近三年引进、创新产品销售额比重。 ２、ＰＩＭＳ运作程序： 1）成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网。没有数据库的企业则按要求收集数据向 ＰＩＭＳ提供。以提高数据质量和利用率。 2）ＰＩＭＳ系统更新：将各企业数据按业务（行业）分类，逐年更新。 3）用ＰＩＭＳ进行独立研究：得出一般性战略报告，它不对具体产业而对某一类产业分析。 4）对成员企业开发具体业务：提供分析模型或软件，提出战略分析报告及建议。 （二）ＰＩＭＳ分析研究的基本结论 １、业务发展是有规律的：可用经验进行预测，且其特征和发展趋势的预测结果３～５年维 持正确性。故若经验数据真实可靠，则分析结果可作战略决策的依据。 1）成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网。没有数据库的企业则按要求收集数据向 ＰＩＭＳ提供。以提高数据质量和利用率。
2、波特的五力模型
迈克尔· 波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型， 用以确定企业在行业中的竞 争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
1） 现有竞争强度分析 要点： （1）现有竞争企业的数量及力量对比分析 （2）成本结构分析 投资规模与固定成本、可变成本项目构成等 （3）产品差异分析 产业内产品差异大市场空间就大，竞争强度就弱 （4）退出障碍及转移成本分析 包括制度、经济（专一性、业务相关性、人员感情等） 、信息（转移）障碍 （5）生产能力扩大方式分析 产能扩大与市场时序性，技术与市场质量、结构一致 （6）竞争者类型分析 （7）产业投资目的分析 财务目的、剩余投资出路、战略转移、赌博式等
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1、设计学派: 设计学派认为，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，必须有充分的理由 才能采取行动。 ２、计划学派： 强调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等 其次，进行战略分层 将战略分为公司层战略、业务层战略、职能层战略，并从目标和进程上将各层次的战略进行 相应的分解。 再次，对战略的制定进行责任分解 最高战略层、战略设计者、职能部门相应的责任 ３、定位学派 将战略的制定过程视为理性的分析过程。 认为战略的制定过程就是确定企业在市场中的定位 过程。 战略管理过程 （一）基本思路 [1] 提出企业的使命和目标 [2] 环境分析 [3] 制定用以完成使命达到目标的战略计划 [4] 根据计划要求，管理人员配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作 [5] 通过预算进程等形式实施既定的战略 [6] 对战略的实施成果和效益进行评价 [7] 根据变化的情况修订原有的战略 [8] 开始新的战略管理 （二）战略管理过程 战略分析战略选择战略实施与控制 第二章 企业战略的前提条件分析 学习目标: 1、掌握一般环境分析的基本内容、共同特征 2、理解波特产业模型并能运用该模型分析相关问题 3、掌握主要竞争者分析方法 4、掌握市场细分的主要内容 5、理解企业能力 6、掌握价值链分析方法 7、了解企业内部战略要素评价的主要方法 一、外部环境分析－－可能性 一）一般环境分析 对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。 一般环境的共同特征 1、 不可控性：单个企业无法影响及控制，只能与环境相适应。 2、 非歧视性：对产业内所有企业都发生作用。
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1、外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix) 2、竞争组合矩阵 (CP_Matrix)：该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战 略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM 与 EFE 中的权重与总加权分数涵义相 同。 3、内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix) 1)这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点， 并为确定和评价这些领域间的关系 提供基础。 2)建立 IFE 矩阵需要靠直觉性的判断。 3)对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。 4、SWOT 矩阵 (SWOT_Matrix) 5、波士顿矩阵 (BCG_Matrix)
3）供应商分析 供应商供应能力分析 供应商产业价值占有力分析 4）买方分析 买方需要分析 买方价值占有分析 （三）运营环境分析 包括竞争者分析和市场分析。为避免重复只分析主要竞争者和市场细分两个内容。 二、内部条件分析－可行性 （一）确定内部战略要素 战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略实施，区别于其他企业的内部因素。 分析确定方法有四种 （二）内部战略要素的评价 优势是各要素中有独特专长，比竞争对手好的要素。 劣势则是当前执行效果差，比对手差的要素。 目的:巩固和发扬优势，改善和强化劣势 第三章 战略类型 学习目标: 了解企业战略类型,掌握各战略的适用条件 1、基本竟争战略 2、产品－市场战略 3、一体化战略 4、多样化战略 5、企业并购战略
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＊可能失去部分客户 ＊用户所需的产品差异的因素下降 ＊大量模仿 ＊过度差异化 （三）集中化战略 1、含义：企业的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地域市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。 2、核心：瞄准整体市场的特定细分市场 二、产品－市场战略 由安索夫首先提出，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素。 相关市场：指本企业进入其他企业的目标市场 相关产品：指企业生产其他正在生产经营的产品 三、一体化战略 指企业在现有业务的基础上， 充分利用自身的优势使企业不断地向深度和广度发展的一种战 略。 四、多样化战略 指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特征存在根本差别的业务活动种类。 （一）主要类型 1、中心多样化，又称相关多样化 指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务， 主要包括技术工艺、 销售渠 道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近特点的业务。 2、混合多样化，又称非相关多样化 指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务着眼 点：兼并结果所反映的未来的协同作用，而很少考虑兼并活动与现有业务的协同性。 五、企业并购战略 六、虚拟组织战略 第四章 战略分析与选择 学习目标: 1、了解企业战略分析的阶段 2、掌握战略分析与选择的方法 3、理解ＰＩＭＳ分析法 4、掌握战略选择的影响因素 一、战略分析
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根据上述分析，进一步确定企业的主要竞争对手。按一定标志（市场、规模、技术、速度） 将产业内、特别是同一价值链上的企业划分为若干类，在同类中确定企业位置、即竞争力， 选择竞争对手。 2）新进入企业的潜在进入威胁分析 典型潜在进入者分析 比较容易进入或成功的企业包括： （1）具有克服进入障碍能力的企业： （2）与产业内企业存在协同作用的企业：当协同利益大于进入成本时就产生吸引力： （3）将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业。主要是原业务成熟或衰退、业务 面过窄的企业，新产业开拓成为生死存亡关键： （4）有可能并有压力进行纵向一体化的企业：当市场交易费过高或产业协作环境差时，企 业投资于纵向一体化，从而进入新产业 进入壁垒和退出壁垒对获利能力的影响 退出壁垒进入壁垒 高 低 高 高利润高风险 低利润低风险 低 稳定的高利润 稳定的低利润
企业管理复习资料 第一章 概述
学什么？ 主要三点：1、战略制定 2、战略实施 3、战略控制与评价 学习目标: 1、掌握战略管理的基本概念 2、了解不同的战略管理学派 3、明确战略管理各阶段的基本任务和主要工作 4、明确战略管理各层次的基本任务和主要工作 5、理解并掌握企业战略指导文件 战略管理的基本概念 （一）什么是战略管理 战略源于军事，指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等 因素，从战争本身的规律出发，对战争的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策略 企业战略管理是指企业根据经营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、分配关键资 源、组织企业经营活动的方针、政策和策略的管理过程。 （二）企业战略的基本概念 明茨伯格（Ｍintzberg） ，提出了战略的“５Ｐ”概念 1、战略是观念 两层涵义：1）体现管理者独创性和想象力 2）指导员工价值取向、行为准则 核心：产生“影响” 2、战略是计划 两层涵义：1）为实现预定目标而制定 2）是对未来行动的有意识的安排 核心：有预见性和有意识性 3、战略是定位 两层涵义：1）企业资源应集中于特定的产品—市场位置 2）要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略 核心：企业资源与企业所处位置是相适应的 4、战略是模式 两层涵义：1）企业长期稳定发展的模式 2）管理者理性思维模式的反映 核心：战略要反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式 5、战略是计谋 两层涵义：1）向竞争对手宣布竞争愿景和决心 2）动员企业员工为之奋斗的召号令 核心：强调策略性 战略管理学派
2来自百度文库
孟飞编辑整理——石河子大学企业战略管理刘洪——2015.1
3、 非持久性：除自然环境外其它环境因素是时间的函数，处于经常性变动中。 4、 有规律性：规律的表现方式在不同时期和不同场合往往是不同的，通过研究、表征分析 可以发现其规律和变动趋势。 (二)行业环境分 1、行业和行业环境 所谓行业，是指其产品或服务具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
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孟飞编辑整理——石河子大学企业战略管理刘洪——2015.1
6、虚拟组织战略 7、联合发展战略 8、撤退战略 一、企业基本竞争战略 （一）成本领先战略 1、含义：成本低于竞争对手或一般业绩企业，同时有利润率,获得竞争优势的一种战略。 适用条件：主要针对价格敏感者 （二）差异化战略 1、含义：为使企业与竞争对手产品或服务有明显区别，形成与众不同的特点而建立起独特 竞争优势的一种战略 2、核心：获得某种对顾客有价值的独特性 3、差异化的主要途径： 1）产品 主要指有形产品 主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计、人事、 形 象 2）服务 主要变量：送货、安装、顾客培训、咨询服务 3）人事 主要变量：＊胜任 员工必备的技能和知识 ＊礼貌 态度友好、充满敬意、为顾客着想 ＊可信 ＊可靠：准确提供服务 ＊反应敏捷 对顾客的需要和问题反应迅速 ＊善于沟通 理解顾客 4）形象 核心:让顾客可以识别 ＊标志 自然物、人名、口号、颜色或音乐 ＊视觉媒体 在广告宣传中融入企业巳选定的标志 要反复出现 ＊环境 ＊活动项目：企业通过所赞助的活动项目的类型来体现个性 4、适用条件 1）外部 顾客需求是有差异的 差异被顾客认为是有价值的 技术变革快 2）内部 研发能力 较强的市场营销能力 部门之间有很强的协调性 5、收益与风险 1）收益 ＊建立顾客对企业的忠诚 ＊形成产业进入障碍 ＊增强企业对供应商的讨价还价能力 ＊削弱购买商的讨价还价能力 2）风险
二、ＰＩＭＳ分析法
业务组合分析需要行业资料， 除大型企业外， 一般企业不具备条件， 常委托咨询公司代分析。 １９７５年英剑桥战略计划学院首创的“市场战略的利润影响分析” ，简称ＰＩＭＳ分析。 由此建立了３０００多业务的几百家大公司的资料数据库。现介绍如下： １、ＰＩＭＳ分析的有关定义： （一）ＰＩＭＳ运作 此法分析的目的是建立能反映某些行业经验的即时资料库， 依此分析发现决定业务战略的一 些“市场法则” ，其结果有助于企业了解某业务正常的ＲＯＩ、现金流量及利润水平。了解 影响不同业务ＲＯＩ和现金流量的主要因素， 以便选择特定业务的战略。 成员企业可以信息 共享，减少战略管理的成本。 1）业务—指分析的每一个观察单位，它应有独立的产品（服务） ，可识别的用户群，特定的 竞争对手。相当于前述的战略业务单位。 2）市场—包括与业务活动相关的所有产品（服务） 、用户群和地区。 3）所服务的市场—指某业务集中服务的那部分市场。 4）市场份额—某时期某业务的销售额占同一市场全部对手销售额的比重。 5）相对市场份额—本业务的市场份额与最大三个竞争对手市场份额之比。 6）营销开支—指营销的各种支出，不包括分销成本。 7）ＲＯＩ—税前利润与投资额的比。 8）质量指数—优质品销售品率与劣质品销售率的差。 9）研发支出—产品、工艺开发支出，包括公司研发费分配额。 10）创新水平—近三年引进、创新产品销售额比重。 ２、ＰＩＭＳ运作程序： 1）成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网。没有数据库的企业则按要求收集数据向 ＰＩＭＳ提供。以提高数据质量和利用率。 2）ＰＩＭＳ系统更新：将各企业数据按业务（行业）分类，逐年更新。 3）用ＰＩＭＳ进行独立研究：得出一般性战略报告，它不对具体产业而对某一类产业分析。 4）对成员企业开发具体业务：提供分析模型或软件，提出战略分析报告及建议。 （二）ＰＩＭＳ分析研究的基本结论 １、业务发展是有规律的：可用经验进行预测，且其特征和发展趋势的预测结果３～５年维 持正确性。故若经验数据真实可靠，则分析结果可作战略决策的依据。 1）成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网。没有数据库的企业则按要求收集数据向 ＰＩＭＳ提供。以提高数据质量和利用率。
2、波特的五力模型
迈克尔· 波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型， 用以确定企业在行业中的竞 争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
1） 现有竞争强度分析 要点： （1）现有竞争企业的数量及力量对比分析 （2）成本结构分析 投资规模与固定成本、可变成本项目构成等 （3）产品差异分析 产业内产品差异大市场空间就大，竞争强度就弱 （4）退出障碍及转移成本分析 包括制度、经济（专一性、业务相关性、人员感情等） 、信息（转移）障碍 （5）生产能力扩大方式分析 产能扩大与市场时序性，技术与市场质量、结构一致 （6）竞争者类型分析 （7）产业投资目的分析 财务目的、剩余投资出路、战略转移、赌博式等
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1、设计学派: 设计学派认为，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，必须有充分的理由 才能采取行动。 ２、计划学派： 强调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等 其次，进行战略分层 将战略分为公司层战略、业务层战略、职能层战略，并从目标和进程上将各层次的战略进行 相应的分解。 再次，对战略的制定进行责任分解 最高战略层、战略设计者、职能部门相应的责任 ３、定位学派 将战略的制定过程视为理性的分析过程。 认为战略的制定过程就是确定企业在市场中的定位 过程。 战略管理过程 （一）基本思路 [1] 提出企业的使命和目标 [2] 环境分析 [3] 制定用以完成使命达到目标的战略计划 [4] 根据计划要求，管理人员配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作 [5] 通过预算进程等形式实施既定的战略 [6] 对战略的实施成果和效益进行评价 [7] 根据变化的情况修订原有的战略 [8] 开始新的战略管理 （二）战略管理过程 战略分析战略选择战略实施与控制 第二章 企业战略的前提条件分析 学习目标: 1、掌握一般环境分析的基本内容、共同特征 2、理解波特产业模型并能运用该模型分析相关问题 3、掌握主要竞争者分析方法 4、掌握市场细分的主要内容 5、理解企业能力 6、掌握价值链分析方法 7、了解企业内部战略要素评价的主要方法 一、外部环境分析－－可能性 一）一般环境分析 对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。 一般环境的共同特征 1、 不可控性：单个企业无法影响及控制，只能与环境相适应。 2、 非歧视性：对产业内所有企业都发生作用。
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1、外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix) 2、竞争组合矩阵 (CP_Matrix)：该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战 略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM 与 EFE 中的权重与总加权分数涵义相 同。 3、内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix) 1)这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点， 并为确定和评价这些领域间的关系 提供基础。 2)建立 IFE 矩阵需要靠直觉性的判断。 3)对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。 4、SWOT 矩阵 (SWOT_Matrix) 5、波士顿矩阵 (BCG_Matrix)
3）供应商分析 供应商供应能力分析 供应商产业价值占有力分析 4）买方分析 买方需要分析 买方价值占有分析 （三）运营环境分析 包括竞争者分析和市场分析。为避免重复只分析主要竞争者和市场细分两个内容。 二、内部条件分析－可行性 （一）确定内部战略要素 战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略实施，区别于其他企业的内部因素。 分析确定方法有四种 （二）内部战略要素的评价 优势是各要素中有独特专长，比竞争对手好的要素。 劣势则是当前执行效果差，比对手差的要素。 目的:巩固和发扬优势，改善和强化劣势 第三章 战略类型 学习目标: 了解企业战略类型,掌握各战略的适用条件 1、基本竟争战略 2、产品－市场战略 3、一体化战略 4、多样化战略 5、企业并购战略
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＊可能失去部分客户 ＊用户所需的产品差异的因素下降 ＊大量模仿 ＊过度差异化 （三）集中化战略 1、含义：企业的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地域市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。 2、核心：瞄准整体市场的特定细分市场 二、产品－市场战略 由安索夫首先提出，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素。 相关市场：指本企业进入其他企业的目标市场 相关产品：指企业生产其他正在生产经营的产品 三、一体化战略 指企业在现有业务的基础上， 充分利用自身的优势使企业不断地向深度和广度发展的一种战 略。 四、多样化战略 指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特征存在根本差别的业务活动种类。 （一）主要类型 1、中心多样化，又称相关多样化 指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务， 主要包括技术工艺、 销售渠 道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近特点的业务。 2、混合多样化，又称非相关多样化 指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务着眼 点：兼并结果所反映的未来的协同作用，而很少考虑兼并活动与现有业务的协同性。 五、企业并购战略 六、虚拟组织战略 第四章 战略分析与选择 学习目标: 1、了解企业战略分析的阶段 2、掌握战略分析与选择的方法 3、理解ＰＩＭＳ分析法 4、掌握战略选择的影响因素 一、战略分析
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根据上述分析，进一步确定企业的主要竞争对手。按一定标志（市场、规模、技术、速度） 将产业内、特别是同一价值链上的企业划分为若干类，在同类中确定企业位置、即竞争力， 选择竞争对手。 2）新进入企业的潜在进入威胁分析 典型潜在进入者分析 比较容易进入或成功的企业包括： （1）具有克服进入障碍能力的企业： （2）与产业内企业存在协同作用的企业：当协同利益大于进入成本时就产生吸引力： （3）将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业。主要是原业务成熟或衰退、业务 面过窄的企业，新产业开拓成为生死存亡关键： （4）有可能并有压力进行纵向一体化的企业：当市场交易费过高或产业协作环境差时，企 业投资于纵向一体化，从而进入新产业 进入壁垒和退出壁垒对获利能力的影响 退出壁垒进入壁垒 高 低 高 高利润高风险 低利润低风险 低 稳定的高利润 稳定的低利润