利用平衡计分卡建立战略中心型组织

－行业利润最低
现金消耗50亿 1995～1999－盈利性第一
1998年现金流增加70亿
Saatchi & Saatchi
股东价值： 1997－$500m
2000－$2.5b
CIGNA 财产 & 损失 1993－亏损$275 1998－进入行业的第一方队
$3b单独上市市值
ATT Canada 1995－亏损30亿加元 1998－客户基数翻一番 1999－70亿加元单独上市市值
全面客户 解决方案
提供方 案的质
量
每位客户 所享受的 产品/服务
客户 留存 率
的量
客户终 身盈利
性
12
内部流程的导向和程序
财务 视角
生产率战略
优化成本结构
股东长期收益 加强资产利用 拓展盈利机会
利润增长战略
提高顾客价值
客户 视角
价格
质量 实用 选择 产品/服务属性
功能
服务 合作 关系
品牌 形象
内部 视角
Duke Childrens Hospital
每个病人的成本
33%
住院日期
31%
净利润
＋ $1500万
顾客满意度
第一
Wells Fargo Online Financial Services
网上银行排名第一
不到三年中网上客户由300,000发展到 1,000,000
Southern Gardens Citrus
流程 员工
提供战略信息接触渠道 3
Part 1
战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性
4
战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性
战略
财务角度 我们应该如何依靠我 们的股东以获得成功？
测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径
测试评估为了沟通， 而不是监控
计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内 部氛围
85%的管理层每月讨论 战略所用的时间低于1
小时
资源障碍
60%的组织未将战略与 预算挂钩
今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求
你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理 26
实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略
移动电话Mobil：North America
1993
财务视角
股东目标
客户视角
客户目标
内部视角
营运导向
客户管理 导向
创新导向
监管和社 会化导向
竞争力
•技能 •培训 •知识
技术 学•习系统与成长视角
•数据库 •网络
文化氛围
•明确战略 •士气 •亲和力
14
平衡计分卡战略全景图
财务视角
提高股东收益
提高股东 收益的动 力
生产率战略 优化成本结构 加强资产利用
生产和递送产 提高顾客价值 品/服务的过程 的过程
创新导向
创造新产品和 服务的过程
监管/社会导向
改善环境和社 区的过程
学习成长
一个一体化的机构
无形资产的重要 性－员工、系统、 竞争力战略
技术战略
工作氛围
环境和文化 15
平衡计分卡战略描述了价值的创造过程
股东收益最大化
F1 增加收入
财务
F2 降低营运费用
财务目标
市场份额
客户盈利性
客户结果 客户认可度
客户钱包份额 客户忠诚度
客户满意度
客户价值方案和内部业务流程评估
10
客户视角：加以区分的价值方案
要吸引并留住目标客户，不同的战
略需要不同的价值方案与之配套
“提最供低无总以成伦本比的 质量、价格，而且 便于购买”
Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空 Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart
营运导向
发展供应商关 系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理
客户管理导向
选择客户 争取客户 保留客户 深化并增进与 客户的关系
创新导向
寻求新机遇 选择项目 设计研制新 产品 开始新产品 的生产
监管和社会 导向
改善环境，提 高健康和安全 系数 控制监管程序 加强团队性
13
学习与成长视角提供战略的基石
23
好的平衡计分卡能反映你的战略
每项测度都是因果链中的联系环节。 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。 在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部
化操作，学习&之间存在平衡。
24
企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快
“有效制定的策略中能有效执 行的不到10％”
《财富》
“战略未达成功之半……在大 多数情况下，估计占70％，真 正的问题不是策略坏，而是执 行差。”
内部
外部
结果
动因
数量
质量
短期目标 长期目标
8
财wenku.baidu.com目标
增加股东收益
生产力提高战略
利润增长战略
优化成本结构 加强资产利用
拓展盈利机会 提高顾客价值
降低现金支出 减少次品率 提高产出
管理现有资产 生产能力
加大投资力度 克服瓶颈效应
寻找新利润来 提高现有客户 源：新产品、新 的盈利性 客户、新市场
9
一般的客户结果目标
实际数量
1 2～4 3～5 3～9 3～8 4～6 5～7 6～10 7～11 7～13 9～15 8～15 9～19 21～27 75～125 900,000～1.250,000 50%＋1% 51% 61%～70% 76%～80%
“除非你能够用数字 描述某事，否则你并 没有了解它的实际。”
Lord Kelvin
C3：通过低成本和达到国际 投送标准的产品创造价值
I1：整合采购系统以实
现模块化/系统的供货
内部I5：优质的
营运新客户关系
I2：升级生产职
管理
责工序以达到客
户对质量的预期
I3：控制成本，提 高投递能力以满足 印度和海外客户需 求
I6：在技术升级和业 务扩展中建立合作关 系
I4：资本利用最大化， 营运成本最小化
F3 利润增长
客户
依靠发展和管理持久联系 C1
正确地做事
C2 了解我，给我
合适的建议
C3 给我合适的方案
内部营运
达到最优质的服务
争取客户并建立良好关系
I2 提供天衣无缝的
解决方案
I1 保证准确和一贯
的递送服务
I5 保持并扩大有价
值的客户关系
I4 争取目标客
户
I3 研究和调整
客户信息
通过优质表现，以客户为中心的文化
I7：提高设计/设备 /测试/项目管理能 力
学习 成长
L1：通过标准化和提拔骨干 来创造工作氛围
L2：建立竞争 力
L4：创造价值源泉
L3：业务流程信息 化
18
DHL中外运敦豪：目标和标准 平衡计分卡－－三元素
财务目标
结果决定型 标准
效率指标 服务质量指标
驱动决定型 标准
19
DHL中外运敦豪：目标和标准
发展成为2002年的伟大理念
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具
哈佛商业评论，1992
翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会 员（WWW.BSCOL.COM）
2
平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素
传统财务报表只是对以往的总结
The “Burning Platfrom” “为什么CEO会失败，”
in Business Today
《财富》
（6/21/99）
25
我们的调查研究发现了四种战略执行障碍
视野障碍
只有5%的员工能理解 公司的战略
员工障碍
只有25%的经理将战略 执行与激励机制挂钩
十有八九的公 司执行战略时
遭遇失败
管理障碍
只反映过去的支出和收入
无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性
平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：
以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有 的客户，争取新的客户
商业运作：为目标客户提供价值方案
产品和服务创新
高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 客户 优质的售后服务
组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工
F2：在达到目标
财务
利润率的基础上 扩大客户基础
F1：提高营运资本回报率
F3：在达到目标 利润率的基础上 增加现有客户业 务量
F4：在达到目 标利润率的基 础上建立出口 业务
F6：成为行业 成本领导者
F5：充 分利用 资产
客户
C2：对降低成本和缩短生 产准备时间进行全面项目 管理
C1：偏好低成本高附加 值的产品和服务
6
平衡计分卡的设计依托数个管理框架
生产率
财投务资回视报角
利润增长
杜邦ROI模型 或股东模型
价值方案
价格
时客间户视角 形象
质量
功能
关系
客户价值方案
内部营运视角
营运管理
客户管理
创新
学习与成长视角 人力资本 ＋ 信息技术 ＋ 组织一体化
价值链 流程卓越型观 点
组织内部构架 人员/学习/技 术/一体化
7
DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念 平衡计分卡－何为平衡？
财务
增加收入
提高利润增长
了解自我提出方案
更新 客户 信息
争取 目标 客户
维持并 扩大有 价值的
关系
建立并保持以客户为 中心的企业文化
目标
计量
指标 切入点
提高利润 服务费收 第一年20% 代理公司
增长率
入占总收 第二年25% 和银行整
益百分比 第三年30% 合
自我了解 提出相应 建议
维持并扩 大有价值 的关系
Southern Garden
11
不同价值方案的客户目标
“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”
最低总成本 最优成
本供货
始终如一 的优秀品
质
加速 购买
适当的 选择
“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”
产品领袖
性能卓越的产品：速 度、型号、准确 度……
首推 产品
领先的 产品
“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”
利用平衡计分卡 建立战略中心型组织
Dr. Robert S. Kaplan 哈佛商学院领导力开发专业 Marvin Bower 教席 平衡计分卡协会主席
平衡计分卡的起源
产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
Performance
40%
在预算过程中，规定 每家分站的业绩水平
30%
30%
20
在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型
战略卡
股东卡
KPI卡
21
KPI计分卡：四因素
利润 组合（贷款量） 操作（ISO认证） 人员（多样性）
22
KPI计分卡四因素中缺少了什么 顾客体现在何处？ 何为价值方案？ 认证如何导致贷款量的增加？ 多样性的雇员队伍如何能取得认证？ 信息技术难道没有作用？ 创新难道不重要？
产品领袖
客户解决方案
“不懈地研发新产 品，为顾客提供更 优质的服务”
索尼Sony 奔驰Mercedes Merck, Johnson & Johnson 英特尔Intel
“与客户建立联系： 提供他们所需要的 全套产品和服务”
IBM（1960～1980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil
平衡计分卡－－三元素
组成
财务标准 1 比较收获和预算 2 运营利润超过预算 3 DOS 4 超过90天的应付帐款
效率 5 利润/FTE/日 6 流动/FTE/日 7 公里/FTE/日 8 顾客留存 9 新型作业
10 周转率 服务质量
11 客户服务覆盖水平 12 操作业绩 13 服务批评与赞扬
比重
目标作业水平
1995 1998 2000
每磅成本 29 19 17
登记运货 70% 97% 99.6%
返工
6% 2% 0.8%
旷工
10% 1% <1%
GTE (Verizon) Human Resources 公司合并期间降低人员流失 +$23M
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利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子……快
客户角度
我们应该如何依靠我
们的客户以达到成功？
内部角度
为使客户满意，我们
应该注意哪些营运流
程？ 组织的学习
我们的组织应如何学
习和自我改善以获得
成功？
5
计量有待精确化
一般用语
一 一双 少量 几个 大多数 许多 半打 很多 相当多 十个左右 一打左右 一堆 一大堆 两打 近百 近百万 多数 明显多数 压倒性多数 几乎每个
利润增长战略 提高顾客价值 拓展盈利机会
单位成本
资本周转
客户盈利性 新产品/服务利润
客户视角 市场份额 客户认可率
客户留存率 客户满意度
加以区别 的价值方 案
客户价值方案
最低客产总户品成解领本决袖方案
价格 质量产品时/服间务属功性能 服务 关关系系 品牌 形象
内部视角
如何创造 和保持价 值
营运导向
客户管理导向
L1 实行质量改进
方法
L2 建立/保持客户为
中心的企业文化
扩大客户的选择面
I9 向市场传达完整
的服务信息
I8 整合渠道能力
I6
发展并整合 竞争投资能
力
I7 优化核
心产品
L3 吸引/发展/保留表现良好
和掌握不同技能的员工
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学习成长
目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰
战略主导： 争取并建立客户联系
建立并保 持以客户 为中心的 企业文化
财务计划 中客户量
作占的额
第一年5% 第二年15%
度
第三年25%
购买两种 第一年40% 以上产品 第二年45%
的客户比 第三年50% 例
第一年20%
优化雇员 和客户的
表决系统
第二年30% 第三年40%
品牌形象 战略
销售业绩 计划
客户信息 系统
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Tata Auto塑料系统“最低总成本”战略图