毕博-首创集团战略项目建议书

远景目标 业务组合战略 集团管理模式
首创集团要成为什么样的集团企业？ 用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？ 在多元化拓展的过程中什么是首创集团的核心竞争
力？
首创集团应优先发展哪些业务？ 首创集团应选择性发展哪些业务？ 首创集团应退出哪些业务？ 这些业务五年的量化业务目标是什么？
以精益为导向的中心
项目成果示例 集中式的利用协作
“财务控制”
整体
集团控股
“战略架构师”
“战略控制者
“运营者” 集团参与运作
战略介入 运作支持
战略性架构 (积极支持/ 重新定位/销售业务单位)
有限服务, 例如： • 审计/控制 • 财务资源分配 • 扩展性的办公室和外部 功能
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Returns Authorization
Performance Measures
Use of basic EDI P.O.s and invoices
Limited knowledge
of supply chain impact
Internally focused measures
Experimenting with advanced EDI, ECR; pushing value added services up the supply chain; measure vendor performance
Better control of inventory
automatic replenishment
with store control of local
vs. instock tradeoff;
market or strategic categories
reduced store labor
Vendor Flow Programs
财务控制
积极的寻求共享/集中化服 务的机会，例如：
• 人员支持 • 共享服务 • 客户服务
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治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用
操作控制 I. 集团总部的举措 • 为了规模效应和地理扩
张从事少数的兼并收购
战略控制
• 很多收购行为，考虑战略需 要和创造新业务板块的需要
Value of Closing Gap
Some consideration of
Buy and flow decisions made Increased vendor
economic buys and logistics
with knowledge of supply
negotiation leverage;
组织模式评估图
1 组织的有效性
4 成本分析
战略 分析方式
2 管理的衡量
3 实施能力的配置
能力
组织模式 组合计划 产品/服务创新 市场/品牌 定价 客户关系管理 分销/配送系统 绩效管理 技术
内部能力评估
平均估值 现有水平
2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5
平均估值 业务的重要性
制定并且实施可能的“速 赢“方案
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毕马威管理咨询将协助首创集团对“发展规划纲要”进行评估，明确首创集团的 使命和愿景
单业vs. 混业
远
景 企业的使命 目
标
企业核心能力
之
构
企业的绩效目
成
标
企业行为原则
CONSUMER + INDUSTRIAL MARKETS
毕马威管理咨询公司介绍及 对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议
2002年6月11日
目录
毕马威管理咨询公司简介 毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论 项目小组结构 工作计划和报价
面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战 略及集团管理模式
cost
chain impact
reduced supply chain cost
Store
Store manages order
Replenishment
quantities and
frequency
Centrally controlled through Automatic replenishment
首创集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理 关系？
首创集团的管理架构如何为各项独立的业务单元（ 如：酒店、基础设施）创造价值
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毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现“第二次创业”
对现有发展规划的评估 制定集团治理模式 制定未来核心管理 制定人力资源管理 制定信息技术的发
• 负责各个成员单位之间的 合作、协调，尽力实现可
能的协同效应
• 很多正式的保证协同效应实 现的机制 (如：内部交易价格 设定，销售政策制订等)
• 对经营者有个人影响力
• 较少相互协调的正式机制 • 对经营者有适度的个人影响
力
• 多项共享职能 • 集团总部具有多个擦
作性的服务机构
• 共享职能为了体现协同效应 或者实现规模效应
生物医药占据全国市场 X%
60%
收入 X 个亿 平均投资汇报率 X%
50%
酒店旅游
选择性发展4星级以上的酒店，北京前 X大酒店资
产拥有者，市场份额 X%
40%
收入 X 个亿
平均投资汇报率 X%
30%
房地产
积极开拓全国市场
20%
完成 X个项目，收入 X个亿
平均投资汇报率 X%
10%
基础设施
虑资本性项目支出
资本性项目支出
战略管理
• 较少的机会主义的收购和兼 并，考虑战略意图的需要和 技能的吻合
• 很少主动出售业务 • 总部审核成员单位的战略规
划和运营目标
• 集团总部监控关键业务和财 务指标，并指导改进
• 能够从长期回报的角度考虑 资本性项目支出
III. 对协同效应 的管理
IV. 总部的共享 职能和服务
Gap Analysis - Distribution Center Gap Analysis - Merchants
Gap Analysis - Vendors
Issues
Basic
DC
Traditional OP or
Replenishment
time supply
Developing
World CΒιβλιοθήκη Baiduass
制定相应的绩效考核体系 和公司总部范围的各主要 岗位的绩效考核领域和标 准
制定集团总部各主要岗位 定量和定性的绩效指标
制定集团高层领导的激励 机制
评估首创集团现有的信息 系统，包括主要客户需求 的满足程度、集成性/标准 化、适应业务需求变化的 灵活性
关键信息系统的最佳业务 实践
首创集团未来优化的信息 系统应用架构
chain costs
reduce returns, net product
profitability
Customer focused measures
Shared measures across supply chain
Increase sell through; reduce supply chain cost
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协助首创集团细化各项业务的战略目标
示意
未来五年的业务目标
100%
控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进
入前五名
90%
金融投资 收入 X 个亿
平均投资汇报率 X%
80%
通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占
70%
高科技
据北京市场 X%
1. 首创集团要成为什么样 的企业？
企业的使命
3. 我们必须在 哪些领域具有 出众的核心能 力？
与竞争者相区 分的能力
企业内部共同 的价值观
4. 我们的处事方 法有什么指导原 则？
企业的绩效目标 （综合股东、员工、
顾客和社区）
2. 我们想努力取得什 么样的结果？
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设计满足首创集团要求的 核心管理流程（策略规划 流程，财务管理流程(预算 规划、投资管理、资产管 理），内部审计流程，裁 决流程等）
在关键流程形成的基础上 ，确定总部各相关部门的 岗位职责
评估集团目前的人力资源 管理流程和激励机制
根据集团未来发展战略对 人力资源的需求和现状， 制定新的人力资源管理流 程，以及关键人力资源部 门岗位的设置和描述
和修订建议
和总部组织结构
流程
流程和激励机制
展规划
从战略，组织和流程等方 面对集团现状进行评估
提出对现有发展战略的评 估修订意见
– 首创集团的使命和愿 景
– 集团整体业务目标和 需要优先发展的业务 领域
– 集团下属各种业务之 间的相互协调和支持
– 需要具备的企业核心 能力
– 重点领域的业务规划 ，财务和投资目标
• 可能是在集团总部层面也可 能是在事业部层面共享职能
• 只有某项职能特别特殊或者 难得、需要集中总部资源时 才共享该职能
• 可能是在集团总部层面也可 能是在事业部层面共享职能
项目成果示例
财务投资
• 持续不断的收购和兼并
• 持续不断的出售业务
• 不进行各项业务的战略规 划
• 从集团要求的回报水平出 发设立财务目标，而不是 从企业的业务实际进行汇 总
Advanced EDI used with
Reduce non value added
most trading partners. Value
activities; optimize
added services performed by
resource allocation across
most capable partner;
4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5
差值 (重要性-能力)
(2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0)
内部评估
能力建立
差距性分析
Gap Analysis - Customer Requirements Gap Analysis - Selling Floor Gap Analysis - Store Backroom
Create 揺nterprise? view of success
项目成果示例
能力建立计划
方案 能力的 建立
“购买” 的 能力
战略性的优势
• 易于整合 • 利用自有能力 • 价值创造较慢
• 安全、可靠 • 通过整合新思想引发创新 • 难以整合
“借用” 的 能力 (联盟)
• 较为灵活 • 速度快 • 低风险 • 易于抽身 • 难以控制
– 主要的行动方案和战 略举措
对首创集团目前的治理模 式和组织结构进行诊断评 估
提出集团治理模式和总部 组织结构方面的最佳实践
确定适合首创需求的集团 定位和治理模式
设计集团本部未来的组织 结构，包括主要职能部门 、其绩效指标、在关键流 程中的职位和职责说明以 及关键能力等
评估首创集团现有的管理 流程
实施前
实施
成长
差异化
能力的建 立
能力需求
时间
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明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色
集团控股的类型 – 控股选项
II. 对成员单位的管 理
• 极少主动出售业务 • 集团总部进行统一的
计划和预算
• 很少主动出售业务 • 总部和成员单位一起战略规
划和设立运营目标
• 集团总部经常监控多项 业务和财务指标，并指
导改进
• 集团总部监控多项业务和财 务指标，并指导改进
• 能够从长期回报的角度考 • 能够从长期回报的角度考虑
立足北京，开拓全国
0%
2002
2003
2004
2005
2006
完成 X个项目，收入 X个亿 平均投资汇报率 X%
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在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划/预算管理、运行监控、投资融资 、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断
supply chain
proactively communicate &
resolve performance issues
Return authorizations made Proactive product life cycle
with knowledge of supply
management employed to