罗兰贝格-××集团薪酬管理体系
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经典方案：罗兰贝格-重庆协信集团定岗定编、主要业务流程和激励体系终期报告
直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
• 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 工 作 内 容 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报 告
• 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相 关事业部进行会议或书面报告形式的沟通
制定事业部战略规划草案
企划部
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
事业部总经理指导 企划部经理执行
房地产事业部战 略规划草案
事业部内战略规划草案审核
房地产事业部 发展委员会 / 总 经理 /企划部 集团董事会/事业部/战 略研究发展中心/相关 部门
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
流程步骤
依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于事业 部战略方案的意见
参与部门
事业部内各部门
责任
针对营销策划进行项目综合市场调查
参与岗位
事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与
交付品
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
全面汇总，获取事业部上下的意见
企划部经理
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内部人员的任命，奖惩，考核 权限 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • • • • 人员要求 • • • • 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 考核权重 30% 30% 20% 20%
罗兰贝格协信集团-定岗定编_核心业务流程和激励体系24页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
罗兰贝格协信集团-定岗定编_核心业 务流程和激励体系
4。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢！
罗兰贝格-协信集团-定岗定编、核心业务流程和激励体系共24页
Roland Berger – Strategy Consultants 3
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
权限 人员要求
• 部门内预算资金使用权 • 部门内部人员的任命，奖惩，考核 • 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • 具有企业战略规划的经验 • 5年以上的工作经验（房地产行业背景） • 含2年以上的管理经验 • 相当的的财务知识基础，熟悉资本运作 • 很强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 • 出色的沟通协调能力 • 掌握一门外语和一定的计算机水平 • 很强的学习能力
制定符合经济环境，外部市场竞争环境
房地产公司委员会成员
和切合公司自身实际状况的战略规划
/ 企划部 /战略发展中心总经理 /行业研究顾问
拟定房地产公司战略规划初 稿
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 城市发展公司 和切合公司自身实际状况的战略规划，并以严
密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述
城市发展公司总经理
集团总体的愿景目标
财务中心
各事业部战略规划部门
财务状况 / 财务预测
公司发展需要
提出行业 / 专题研究题案要求
整理专题研究提案 及相关内容
提交
对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究
完成行业 /专题 分析研究报告
通过专题战略研讨会进行审定
监督
提出专题研究题案要求
备案/在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计
容
公司进行会议或书面报告形式的沟通
• 建立健全公司的业绩评价体系，定期进行评估和分析
• 对集团与公司的组织结构和主要流程定期进行评估，参与调整方案建议的审批和研究
罗兰贝格某某集团薪酬管理体系
罗兰贝格某某集团薪酬管理体系在现代企业中，薪酬管理是一个极为重要的方面，能够直接影响到员工的积极性、工作效率和团队合作。
而罗兰贝格某某集团作为一家具有雄厚实力的企业，在薪酬管理方面一直秉持着公平、公正、激励的原则，建立了全面而完善的薪酬管理体系。
一、薪酬制度与职位层级罗兰贝格某某集团的薪酬管理体系采用了职位层级制度，通过明确的职位等级和职责分工，将员工划分为不同的薪酬层次。
不同的职位层级对应着不同的薪资水平，这既能够激励员工的进取心，又能够使薪酬体系更加公平公正。
二、薪酬激励与绩效考核罗兰贝格某某集团重视员工的绩效考核，将员工的薪酬与其表现和贡献相结合。
通过制定明确的绩效指标和评估体系，对员工的表现进行客观、公正的评估，从而确定相应的薪酬水平。
同时，集团还设立了激励机制，如年终奖金、股票期权等，用以激励员工不断提高个人能力和业绩。
三、福利待遇与工作环境罗兰贝格某某集团注重员工的福利待遇和工作环境。
除了薪酬以外，集团为员工提供多种福利，如健康保险、年假、培训机会等，以满足员工的各种需求。
同时，集团还提供舒适的工作环境和完备的办公设施，为员工创造良好的工作条件和氛围，提高工作效率和工作满意度。
四、透明公开与员工参与罗兰贝格某某集团的薪酬管理体系始终保持透明公开的原则，不仅会向员工详细介绍薪酬制度和绩效考核方案，还会定期公布薪酬报表和评估结果。
此外，集团还倡导员工参与，通过员工代表或员工满意度调查等方式，听取员工的意见和建议，不断改进薪酬管理体系，确保其科学、合理和可行。
五、薪酬管理的未来展望罗兰贝格某某集团意识到薪酬管理的重要性，将继续不断改善和完善薪酬管理体系。
集团将更加注重员工的发展和成长，进一步提高薪酬体系的灵活性，并加强与员工的沟通与互动，以提高员工的工作动力和满意度。
同时，集团还将关注市场薪酬变化和行业趋势，及时进行调整和优化，确保薪酬管理体系始终与时俱进。
六、总结罗兰贝格某某集团的薪酬管理体系是一个科学、公正、激励的体系，能够有效地激发员工的积极性、提高工作效率和质量。
经典方案罗兰贝格重庆协信集团定岗定编主要业务流程和激励体系终期报告PPT课件
作
关事业部进行会议或书面报告形式的沟通
内
• 审核事业部的年度计划
• 建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析
容
• 对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议
• 制定集团中长期发展战略和年度规划
• 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施
• 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估
协信集团
重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系
重庆协信实业(集团)有限公司
重庆，2001年2月8日
2019/9/12 . 协信控股集团总部 1.1 战略发展中心 1.2 人事行政中心 1.3 财务中心 1.4 总裁办公室 2. 置业公司 2.1 企划部 2.2 开发部 2.3 材设部 2.4 财务部 2.5 工程部 2.6 营销中心 2.7 行政人事部 2.8 项目部 3. 商业事业部 2.1 业务发展部 2.2 财务部 2.3 行政人事部
1、制定集团中长期发展战略 2、根据发展战略制定集团年度业务计划 3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，
评估风险 4、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析 5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报
权限 人员要求
• 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息系统等相关情况
• 相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先）
• 一定的行业研究项目经验
罗兰贝格人力资源管理体系
20,000 32,000
管理职级
总裁级
专业职级*
15,000
27,000
2 3 4 5 6
6,000 10,000 13,000 25,000
副总裁级 SBU总经理级
高级 职务
18,000
SBU副总经理级
中级 职务
10,000
18,000
部门 总经理级 高级 员工级 (II) 高级 员工级 (I) 初级 职务
人力资源部 (总经理1人)
总共5人
核心团队管理
总经理兼主管，其余1人
人事行和政策
2人
培训发展组
1人
•
集团人力资源发展规划制定
• • • • • •
•
• • • •
高级管理人才招聘
高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力评 估
集团总部人事管理政策的制 定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩考 核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理(档案管理， 劳动合同和人员调动等)
各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分
假期种类
法定公众假期 带薪年假 婚假 丧假 产假 探亲假(可选) 病假 因公负伤 事假
• 元旦 • 五一 • 国庆 • 春节
内容
• 按国家法规执行 • 总裁 25天 • 副总裁 25天 • 晚婚者为10天 • 非晚婚者为3天 • 直系亲属3天 • 非直系亲属1天 • 产前15天 • 产后75天
• 集团总裁： • 集团副总裁:
3000元/月 2200元/月
• 总部职能部门总经理： 1500元/月 • 高级员工： • 普通员工： 500~900元/月 225元/月
管理职级
总裁级
专业职级*
15,000
27,000
2 3 4 5 6
6,000 10,000 13,000 25,000
副总裁级 SBU总经理级
高级 职务
18,000
SBU副总经理级
中级 职务
10,000
18,000
部门 总经理级 高级 员工级 (II) 高级 员工级 (I) 初级 职务
人力资源部 (总经理1人)
总共5人
核心团队管理
总经理兼主管，其余1人
人事行和政策
2人
培训发展组
1人
•
集团人力资源发展规划制定
• • • • • •
•
• • • •
高级管理人才招聘
高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力评 估
集团总部人事管理政策的制 定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩考 核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理(档案管理， 劳动合同和人员调动等)
各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分
假期种类
法定公众假期 带薪年假 婚假 丧假 产假 探亲假(可选) 病假 因公负伤 事假
• 元旦 • 五一 • 国庆 • 春节
内容
• 按国家法规执行 • 总裁 25天 • 副总裁 25天 • 晚婚者为10天 • 非晚婚者为3天 • 直系亲属3天 • 非直系亲属1天 • 产前15天 • 产后75天
• 集团总裁： • 集团副总裁:
3000元/月 2200元/月
• 总部职能部门总经理： 1500元/月 • 高级员工： • 普通员工： 500~900元/月 225元/月
(最新整理)罗兰贝格宇通客车人力资源管理体系
2021/7/26 24
C. 1 角色模型
2021/7/26 25
人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重 要性分析
任务分析
任务1
公司业务目标
任务2 任务3 任务4
任务组合
岗位 岗位
确定组织结构
2021/7/26 26
在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了 平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标
• 压缩成本构成
• 优化核心流程 • 行业的变革
• 创造新业务
• 改变公司
• 快速措施
• 寻找全球的
• 竞争对
机遇
手的跟
踪 • 保留现存 业务
• 确定行动的 基础
文化与雇
员心态 • 使组织具有流
动性
目前状态
• 联盟
• 选择资源 • 技能再培训
• 能力评估 • 激励机制
• 组建交叉功能 团队
• 学习倾向
2021/7/26 9
人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很 大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等
举例
管理人员的专业水平和能力的评价
成为员工的表率和
领导魄力
应变能力
亲和力
创新能力(现状）
质量意识
主动性
沟通能力
专业知识和技术
解决冲突的能力 团队建设能力
应对压力
正直诚信
确立工作重点
目标
现状
明显差距
2021/7/26 10
人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源 管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等
C. 1 角色模型
2021/7/26 25
人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重 要性分析
任务分析
任务1
公司业务目标
任务2 任务3 任务4
任务组合
岗位 岗位
确定组织结构
2021/7/26 26
在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了 平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标
• 压缩成本构成
• 优化核心流程 • 行业的变革
• 创造新业务
• 改变公司
• 快速措施
• 寻找全球的
• 竞争对
机遇
手的跟
踪 • 保留现存 业务
• 确定行动的 基础
文化与雇
员心态 • 使组织具有流
动性
目前状态
• 联盟
• 选择资源 • 技能再培训
• 能力评估 • 激励机制
• 组建交叉功能 团队
• 学习倾向
2021/7/26 9
人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很 大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等
举例
管理人员的专业水平和能力的评价
成为员工的表率和
领导魄力
应变能力
亲和力
创新能力(现状）
质量意识
主动性
沟通能力
专业知识和技术
解决冲突的能力 团队建设能力
应对压力
正直诚信
确立工作重点
目标
现状
明显差距
2021/7/26 10
人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源 管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等
方案 罗兰贝格 重庆协信集团定岗定编 主要业务流程和激励体系终期报告
协信集团
重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系
重庆协信实业(集团)有限公司
重庆，2001年2月8日
Roland Berger – Strategy Consultants 1
协信集团
目录
A. 定岗定编和管理流程 1. 协信控股集团总部 1.1 战略发展中心 1.2 人事行政中心 1.3 财务中心 1.4 总裁办公室 2. 置业公司 2.1 企划部 2.2 开发部 2.3 材设部 2.4 财务部 2.5 工程部 2.6 营销中心 2.7 行政人事部 2.8 项目部 3. 商业事业部 2.1 业务发展部 2.2 财务部 2.3 行政人事部
房地产事业部委员会成员 / 企划部
/战略发展中心人员
房地产事业部委员会成员 指导/ 企划部经理负责完成
房地产事业部战 略规划草案
房地产商业事业部战略制定流程(1)
协信集团
依据 提出 分析 形成 初审核 完成 进入
事业部管理委 员会
事业部 总经理
提出意见
企化部
集团总 体战略
外部市 场环境
提出意见
汇总分析各 部门意见，
未
修改/调整
通
过
事业部内战略 规划草案审核
通过
事业部战略规划初稿
制定事业部战 略规划草案
提交
财务部
提出意见
营销中心
通过专题战略研讨会进行审定
监督
提出专题研究题案要求
备案/在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计
Roland Berger – Strategy Consultants 13
行业专题研究报告审批流程说明附表
协信集团
流程步骤
参与部门
责任
重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系
重庆协信实业(集团)有限公司
重庆，2001年2月8日
Roland Berger – Strategy Consultants 1
协信集团
目录
A. 定岗定编和管理流程 1. 协信控股集团总部 1.1 战略发展中心 1.2 人事行政中心 1.3 财务中心 1.4 总裁办公室 2. 置业公司 2.1 企划部 2.2 开发部 2.3 材设部 2.4 财务部 2.5 工程部 2.6 营销中心 2.7 行政人事部 2.8 项目部 3. 商业事业部 2.1 业务发展部 2.2 财务部 2.3 行政人事部
房地产事业部委员会成员 / 企划部
/战略发展中心人员
房地产事业部委员会成员 指导/ 企划部经理负责完成
房地产事业部战 略规划草案
房地产商业事业部战略制定流程(1)
协信集团
依据 提出 分析 形成 初审核 完成 进入
事业部管理委 员会
事业部 总经理
提出意见
企化部
集团总 体战略
外部市 场环境
提出意见
汇总分析各 部门意见，
未
修改/调整
通
过
事业部内战略 规划草案审核
通过
事业部战略规划初稿
制定事业部战 略规划草案
提交
财务部
提出意见
营销中心
通过专题战略研讨会进行审定
监督
提出专题研究题案要求
备案/在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计
Roland Berger – Strategy Consultants 13
行业专题研究报告审批流程说明附表
协信集团
流程步骤
参与部门
责任
【课件】罗兰贝格-高科技行业绩效管理体系定义及其设计原则-44页
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成 功要素
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／ 分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
部门经理
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成 功要素
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／ 分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
部门经理
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
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根据项目完成所得利润提成
20% 80%
根据个人每月综合表 现考评的结果来确定
月
收
基本工资： • 责任
入
• 职务重要性
• 资历
• 市场薪酬水平
*：奖金制仅限于销售部门
Roland Berger – Strategy Consultants
注：虚线部分的收入仅限于项目部
salary system
收入结构中各种形式的固定和变动部分起着不同的作用
salary system
置业公司员工工资表
职级
职档
(单位：元/月)
注：虚线部分作为工资备用档，适用于低于目前设置职级的岗位(如清洁工等)
Roland Berger – Strategy Consultants
salary system
商务发展公司各职能岗位分布表
职能等级
职务等级
高层管理
中层指导 监督
浮动部分
年终奖或奖金* (比例不定)
固定部分
基本工资
年终奖金
目前采用两种形式： • 年薪制：
– 年薪的60%作为每月 基本固定收入，余下 40%作为年终奖
项目效益 奖励
考核工资 (浮动)
• 固定月工资制： – 固定月收入，年终按 照评比结果分别发给 0~3个月工资
固定工资
协信今后的收入结构
根据公司年度整体业绩以及 个人业绩表现加以综合考虑
收入部分 固定工资
考核工资(浮动) 项目效益奖励
年终分红
Roland Berger – Strategy Consultants
内容
意义
占月收入的80%，主要取决于职务重 要性、所负责任、个人资历水平以及 市场薪酬水准等因素
占月收入的20%，根据个人当月综合 表现考评结果确定浮动比例
• 保证员工基本收入水平，给予一定 的工作稳定感
总经理
副总经理 总经理助 理
企划部 经理
开发部经理
工程管理部
经理
项目经理
总工程师
总经济师
采购部经理 营销中心经理
企划总监 设计总监
项目副经理 工程总监
策划部经理
财务经理 行政人事 部经理
中层指导 4 计划、监督业务
监督
3
需要判断的、指导性业务 或非重复性业务
操作层
2 需要判断的重复性业务 1 熟练、重复性业务
罗兰贝格-××集团薪酬 管理体系
2020年7月18日星期六
1. 工资体系
Roland Berger – Strategy Consultants
salary system
为能真正起到激励作用，员工的收入应由原先的单一结构过渡到与考评紧密结合的 固定部分加上多种形式的变动部分的结构
协信目前的收入结构
职级
职档
(单位：元/月)
Roland Berger – Strategy Consultants
salary system
置业公司各职能岗位分布表
职能等级
职务等级
公司领导 企划 开发 工程管理 项目部 材料
营销
行政 财务
人事
8 决策管理业务 高层管理 7 高级管理业务I
6 日常全面管理业务I
5 日常全面管理业务II
集团总部各职能岗位分布表
职能等级
职务等级
公司领导
战略发展 人力资源发展中心
总裁办
财务中心
高层管理
8 决策管理业务 7 高级管理业务 6 日常全面管理业务 I
总裁
副总裁 总裁助理
中层指导 监督
操作层
5 日常全面管理业务II
4 计划、监督业务 需要判断的、指导性业务
3 或非重复性业务 2 需要判断的重复性业务 1 熟练、重复性业务
总经理 副总经理
业务发展部经理 计划财务经理
行政人事部经理 总经理
营销策划主管 计划财务部副经理
副总经理
主办会计
营销策划员
会计 出纳
人事主管
行政主管 秘书 司机
salary system
商务发展公司员工工资表
职级
职档
(单位：元/月)
(1000) (800)
注：为简化档次，含有( )的建议采用括号内标准
Roland Berger – Strategy Consultants
战略发展部总经理
人力资源发展中心 总经理
行业分析主管
人事主管
salary system
总裁办主任 财务中心总经理
法务主任
财务中心总经理 助理
信息中心主任 主办会计
行政主管
会计、融资会计
编辑，总裁秘书 信息技术员
文员 司机
出纳
集团总部员工工资表
8 决策管理业务 7 高级管理业务 6 日常全面管理业务 5 计划、监督业务
4 需要判断的、指导性业务 或非重复性业务
操作层
3 需要判断的重复性业务 2 熟练、重复性业务 1 简单重复性、辅助性业务
Roland Berger – Strategy Consultants
公司领导
业务发展部
计划财务部
行政人事部 下属公司
非重复性业务
3
需要判断的 重复性业务
操
熟练、重复
作
2 性业务
层
简单重复性 1 、辅助性业
务
Roland Berger – Strategy Consultants
物ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理部 行政人事部
经营部
财务部
物管处
根据公司整体效益情况结合各个部门 对整体收益的贡献大小(具体比例由董 事会讨论决定)确定部门整体奖金，然 后由各层经理根据当年个人考评总和 分配下属年终分红金额
• 将员工收入与公司整体效益直接挂 钩，提高工作积极性
• 具体体现出不同部门在产品价值链 中等重要性，并直接反映到个人收 入中
salary system
企划主管 开发主办
设计主管 预算员 监理
采购员 内勤
项目销售部经理 财务副经 销售支持部经理 理
采购工程 策划主管
师
项目销售主管
置业顾问 采购主管 文案
内勤
销售支持员
主办会计
人事主管 计算机主
管
法务主管
会计
行政主管 档案管理
出纳
司机，门 厅接待员
Roland Berger – Strategy Consultants
Roland Berger – Strategy Consultants
(1200) (1000)
salary system
天骄物业管理公司各职能岗位分布表
职能等级
职务等级 经理室
高层 管理
8 决策管理
总经理
7 高级管理
副总经理
6 日常全面管理
中层 指导 监督
5 计划监督
需要判断的、 4 指导性业务或
• “有什么能耐(职能)，干什么活(职务 )，拿什么钱(工资)”
• 拉开部门内不同岗位之间的收入差 距，形成内部良性竞争机制
限于项目部人员，根据每个项目完成 情况提成，具体提成比例与分配方法 分别由管委会和项目经理确定
• 项目部人员的一部分收入直接与项 目收益挂钩，不仅提高了这些人员 的工作积极性，而且赋予项目经理 实际权限，与项目经理负责制相匹 配
20% 80%
根据个人每月综合表 现考评的结果来确定
月
收
基本工资： • 责任
入
• 职务重要性
• 资历
• 市场薪酬水平
*：奖金制仅限于销售部门
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注：虚线部分的收入仅限于项目部
salary system
收入结构中各种形式的固定和变动部分起着不同的作用
salary system
置业公司员工工资表
职级
职档
(单位：元/月)
注：虚线部分作为工资备用档，适用于低于目前设置职级的岗位(如清洁工等)
Roland Berger – Strategy Consultants
salary system
商务发展公司各职能岗位分布表
职能等级
职务等级
高层管理
中层指导 监督
浮动部分
年终奖或奖金* (比例不定)
固定部分
基本工资
年终奖金
目前采用两种形式： • 年薪制：
– 年薪的60%作为每月 基本固定收入，余下 40%作为年终奖
项目效益 奖励
考核工资 (浮动)
• 固定月工资制： – 固定月收入，年终按 照评比结果分别发给 0~3个月工资
固定工资
协信今后的收入结构
根据公司年度整体业绩以及 个人业绩表现加以综合考虑
收入部分 固定工资
考核工资(浮动) 项目效益奖励
年终分红
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内容
意义
占月收入的80%，主要取决于职务重 要性、所负责任、个人资历水平以及 市场薪酬水准等因素
占月收入的20%，根据个人当月综合 表现考评结果确定浮动比例
• 保证员工基本收入水平，给予一定 的工作稳定感
总经理
副总经理 总经理助 理
企划部 经理
开发部经理
工程管理部
经理
项目经理
总工程师
总经济师
采购部经理 营销中心经理
企划总监 设计总监
项目副经理 工程总监
策划部经理
财务经理 行政人事 部经理
中层指导 4 计划、监督业务
监督
3
需要判断的、指导性业务 或非重复性业务
操作层
2 需要判断的重复性业务 1 熟练、重复性业务
罗兰贝格-××集团薪酬 管理体系
2020年7月18日星期六
1. 工资体系
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salary system
为能真正起到激励作用，员工的收入应由原先的单一结构过渡到与考评紧密结合的 固定部分加上多种形式的变动部分的结构
协信目前的收入结构
职级
职档
(单位：元/月)
Roland Berger – Strategy Consultants
salary system
置业公司各职能岗位分布表
职能等级
职务等级
公司领导 企划 开发 工程管理 项目部 材料
营销
行政 财务
人事
8 决策管理业务 高层管理 7 高级管理业务I
6 日常全面管理业务I
5 日常全面管理业务II
集团总部各职能岗位分布表
职能等级
职务等级
公司领导
战略发展 人力资源发展中心
总裁办
财务中心
高层管理
8 决策管理业务 7 高级管理业务 6 日常全面管理业务 I
总裁
副总裁 总裁助理
中层指导 监督
操作层
5 日常全面管理业务II
4 计划、监督业务 需要判断的、指导性业务
3 或非重复性业务 2 需要判断的重复性业务 1 熟练、重复性业务
总经理 副总经理
业务发展部经理 计划财务经理
行政人事部经理 总经理
营销策划主管 计划财务部副经理
副总经理
主办会计
营销策划员
会计 出纳
人事主管
行政主管 秘书 司机
salary system
商务发展公司员工工资表
职级
职档
(单位：元/月)
(1000) (800)
注：为简化档次，含有( )的建议采用括号内标准
Roland Berger – Strategy Consultants
战略发展部总经理
人力资源发展中心 总经理
行业分析主管
人事主管
salary system
总裁办主任 财务中心总经理
法务主任
财务中心总经理 助理
信息中心主任 主办会计
行政主管
会计、融资会计
编辑，总裁秘书 信息技术员
文员 司机
出纳
集团总部员工工资表
8 决策管理业务 7 高级管理业务 6 日常全面管理业务 5 计划、监督业务
4 需要判断的、指导性业务 或非重复性业务
操作层
3 需要判断的重复性业务 2 熟练、重复性业务 1 简单重复性、辅助性业务
Roland Berger – Strategy Consultants
公司领导
业务发展部
计划财务部
行政人事部 下属公司
非重复性业务
3
需要判断的 重复性业务
操
熟练、重复
作
2 性业务
层
简单重复性 1 、辅助性业
务
Roland Berger – Strategy Consultants
物ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理部 行政人事部
经营部
财务部
物管处
根据公司整体效益情况结合各个部门 对整体收益的贡献大小(具体比例由董 事会讨论决定)确定部门整体奖金，然 后由各层经理根据当年个人考评总和 分配下属年终分红金额
• 将员工收入与公司整体效益直接挂 钩，提高工作积极性
• 具体体现出不同部门在产品价值链 中等重要性，并直接反映到个人收 入中
salary system
企划主管 开发主办
设计主管 预算员 监理
采购员 内勤
项目销售部经理 财务副经 销售支持部经理 理
采购工程 策划主管
师
项目销售主管
置业顾问 采购主管 文案
内勤
销售支持员
主办会计
人事主管 计算机主
管
法务主管
会计
行政主管 档案管理
出纳
司机，门 厅接待员
Roland Berger – Strategy Consultants
Roland Berger – Strategy Consultants
(1200) (1000)
salary system
天骄物业管理公司各职能岗位分布表
职能等级
职务等级 经理室
高层 管理
8 决策管理
总经理
7 高级管理
副总经理
6 日常全面管理
中层 指导 监督
5 计划监督
需要判断的、 4 指导性业务或
• “有什么能耐(职能)，干什么活(职务 )，拿什么钱(工资)”
• 拉开部门内不同岗位之间的收入差 距，形成内部良性竞争机制
限于项目部人员，根据每个项目完成 情况提成，具体提成比例与分配方法 分别由管委会和项目经理确定
• 项目部人员的一部分收入直接与项 目收益挂钩，不仅提高了这些人员 的工作积极性，而且赋予项目经理 实际权限，与项目经理负责制相匹 配