浅析丰田生产管理模式

浅析丰田生产管理模式

作者：陈嘉志

来源：《经济研究导刊》2012年第24期

摘要：丰田汽车公司创立于1933年，经过八十年的发展，逐步壮大为世界汽车制造行业的领军企业。其辉煌成就背后，丰田生产体系（TPS）可谓功不可没。世界各地的企业、学者对丰田的生产管理模式做了详细的研究，找寻模仿、借鉴的可能。中国企业便是其中之一。但是丰田模式在中国的发展情况却不尽如人意，原因在于不重视市场和过分注重“权力与利益”。要使丰田模式在中国企业中更好生根发芽，必须探讨自身的问题，不只重其形，更要通其意，让丰田模式在中国真正的开花结果。

关键词：丰田生产体系TPS；市场；权力；利益；管理模式

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0211-02

一、丰田生产管理模式

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。并且自2008起丰田汽车公司已逐渐取代美国通用汽车公司成为世界排名第一的汽车制造厂商。

丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利润为3 523亿日元（29.1亿美元），较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为

9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超过了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。这已经证明了丰田的崛起。丰田成功的实现了自己的豪言，它让每一条路上都可以看到丰田汽车飞驰的身影，这在汽车制造业中已然是一个神话，然而，在看到其辉煌成就的同时，我们更应该探索其成功背后的秘密——丰田生产管理（或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS））。

1.丰田TPS的产生。时间回到1949年，正值日本战后重建，接任社长丰田英二经过12周的美国实地考察后发现，大规模生产方式自1930—1950年，根本没有太大的改变，设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货，当时的丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一借鉴美国，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生

产次品。就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从20世纪50年代开始摸索，到20世纪80年代蜚声世界。

2.丰田在美国的发展——普锐斯的成功。不过，这个看似简单的方式却在今后丰田成功打入美国市场时起到了决定性作用。众所周知，汽车产业一直是美国的支柱产业，丰田公司的领导人至今仍然对20世纪八九十年代的日美贸易磨擦记忆犹新，在美国街头用铁锤砸烂日本车的历史一幕仍让人心有余悸，但是2006年丰田在美国的销量就达到了268万辆，以全美市场年销量1 600万辆计算，丰田约占了17%的市场份额。2007年，丰田超过福特公司，排名美国汽车销量第二位，2009年更是超过了通用，一跃成为美国市场的霸主。

一方面在于丰田超高的外交手腕——与通用汽车公司进行合作在加利福尼亚州费利蒙工厂的共同生产；将工厂分设在不同地区与各地区政府部门搞好关系以遏制保护主义的抬头。但更重要的还是丰田的生产管理方式，最为典型的便是普锐斯的成功。1998年加利福尼亚州制定了相关法律，即在本州内，汽车厂商销售的车辆中“尾气零排量”车必须达到2%。所谓尾气零排放，只有电气汽车才能达到，但由于电气汽车的电池技术还不成熟，而且充电时间长，充电后的走行距离也很有限，因此消费者对电气汽车是敬而远之。包括丰田在内的汽车厂家陷入了如何达到2%销量的危机。普锐斯正是在这样的背景下进入美国市场的，它采取的是电气马达与汽油发动机组合的动力系统。在美国上市初期，丰田公司就把普锐斯开到加利福尼亚州政府尾气零排放监督负责部门——州大气资源委员会的门前，让有关负责人试乘并向其做详细说明。此举大大加深了美国公众对丰田汽车的认可。

再进一步进入丰田普锐斯的生产车间，你会发现它延续了丰田汽车一贯的生产管理模式——节约成本并提高效率的看板体系，合理的库存量，彻底化的标准作业，精减的人员和自动化的生产，唯一的不同便是奋战在生产线上的不再一张张熟悉的亚洲脸孔。丰田成功的将自己管理模式复制到了美国，科学合理的生产分配，良好的技能培训，让一名名原本对丰田陌生的美国人，真正意识到丰田生产管理重要性，并确实将每一个要点在日常生产管理中实现。

但是，仅凭超高的外交手腕和过硬的产品质量，并不能保证丰田在美国市场的成功，良好的分销网络和营销策略同样至关重要。丰田公司在加利福尼亚州的28个销售网点，在全美有1 480家销售店铺，遍布了每个角落。位于南加州的伦戈丰田店作为丰田的销售商，拥有世界最高的销售纪录，去年一年他们就销售了25 207辆。在这里工作的销售人员有120人，从韩国语到广东话、上海话、日本语、阿拉伯语等，有30种语言的销售人员，从你停车进入大厅就有工作人员上来迎接，有的工作人员还会到停车场来迎接你。

丰田的生产体系已经被世界各大机构、学者所研究，近乎称得上是“不是秘密的秘密”，但是就如中国的太极易学难精一般，每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，而成功的案例却很少。特别是在中国。

二、丰田模式对中国的借鉴意义

1.不重视现场。去过丰田制造厂房的人都会惊讶，偌大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归，回归到现场的创造力，它把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。而反观中国大大型制造企业，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，将现场看成一堆数字，他们在经营管理上也就出现了迷失，他们听不到基层员工的声音，这在很大程度上阻碍了问题的发现，产品质量的提升和公司技术的革新。

河田信提出了一个经济信息层次模型，对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。

经营信息的层次模型：

构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。

“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力，带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点，取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了。这就是现在中国生产上所忽视的最根本的东西。

2.中国企业界过分强调“权力与利益”。中国企业界管理与美国管理更为亲近，强调的是“权利与利益”。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。这很大程度是保障了企业当权者的利益，然而丰田的TPS侵害的是企业当权者的利益，在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利。最直观的便是不同阶层薪酬的对比。

日本丰田公司的初略年薪序列如下：现场员工工作二三年的年薪400万日元；工作九至十年的700万日元；工长、科长年薪为1 600万日元；公司各部部长年薪为2 500万日元；董事工厂总经理为3 000万日元；集团公司副社长和各职能部门总监年薪5 000万日元。

丰田公司公司的董事长薪酬与一线员工的薪酬差距不过是10倍左右，反观中国企业，这样的差距往往被放大到几百倍，甚至几千倍。这很大程度上可以看做是“集体主义”与“英雄主义”之间的区别，但是，别忘了，企业永远不是一个人或几个人的。

中国企业对丰田公司生产管理体系的研究不能仅仅只在于理论上的剖析与学习，也不能像打太极一般只学会了形而忘了他的精髓。要从根本上改正、弥补自己思想上的错误与不足，才