万科集团工程管理手册

目录 万科集团工程管理
管理1234战略
落地实施：精细化管理10要素 工程管控标准化动作和考评机制
质量管控
O 一级管控动作 10项 O 二级管控动作 16项 O
三级管控动作 108项
进度管控
O
重点管控动作
3项
工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准
进度控制手段 线下管理:
基于总控计划，梳理里程碑节点, 定对应关键节点的相应计划。

计划编制依据:
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和 销售幵盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求
编制计划 目目目管理.
目标至职能部门• 目标的执过情况跟踪 目标调整
冃
目标完成
"I 目标考核
示例:
王项计 平台
计划节
划节点
一级管控节点
点完成
项目一级进度管控节
计划编制责任部门：
已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门 计划编制深度要求（应包括的基本内容）：
1、划分施工流向、划分施工段和施工层
2、分解施工过程、确定施工工序顺序
3、 估算工程量、确定各项工序所需时间
4、 确定各项工序的关键关系，进行工序优化
5、 分析关键线路、关键节点
6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期
定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体） 、招标计划确定、 示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方 工程、地库结构工程、首幵施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗 安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公 共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。

节点计划编制目的：
指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点 控制要求
计划编制时间：
施工图出图后（可不必完成施工图强审）
计划编制依据：
施工图及项目工程总控计划、一级管控节点
计划编制责任部门：
项目工程部、 相关配合保障业务部门。

计划编制深度要求（应包括的基本内容） ：
插入图片
《项目主项计划》通过集团审批并上线 （一
1、按层、按工序、按工种确定施工顺序
2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、
隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放……工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。

编制目的：
落实到实体工程
编制时间：
分部工程开始前2 个月编制
编制依据：
施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划
编制责任部门：
总包单位、各分包单位编制深度要求（应包括的基本内容）：
1、按层、按工序、按工种确定施工顺序
2、明确各工序施工时间节拍
3、确定总包单位、分包单位不同阶段人（工种）、机、料需求
计划需要关注的环节
合理的施工技术间歇必须予以
范围
项目工程施工过程的进度管理。

3. 定义
3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况
动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。

4. 职责
4.1工程运营部
三级计划节点完成情况，报工程运营部。

4.2项目公司
主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划，负责审批各类阶
段性进度计划；
4.3工程运营部：制定项目幵发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协调各部门和单位计划落实，考核计划完成情况。

4.4监理单位
4.5施工单位
4.6城市公司：按规定权限审批施工进度计划
5.内容 5.1管理流程 工程进度管理流程 施工单位 监理单位 工程运营部 集团和城市公司领导
项目公司 开始
编制项目 未通过
通过
项目施工总进度计划
工总
未通过
未通过
通过
>
通过
未通过
审核
通过
未通过
未通过
审核
项目总经理审批
.通过
未通过
审核
通过
未通过
通过
通过
组织施工
每月进度抽查
进度延误?
监理月报
进度月报
进度月报备案
需要调整进度时
是
参加进度协调会
未通过
工期签证单
审核
未通过-
通过
通过
审核
审核
通过
未通过
•通过•
要求施工单位编 制总进度计划
日常进度检查 参加监理例会
组织监理会议或 进度协调会
进度调整申请
工期签证
编制项目 进度计划
:项计
划
组织或参加进度
协调会
城市公司总
裁：审批二、 三级节点变
更。

报集团备 案
” 施工月、周进度计划
编制月度:周计
戈U
未通过
城市公司总裁
—* 审批
按权限审核
-
或审批
.按权限审核 或
审批—
调整并发放新的
计划
日常进度监督检 查和
监理例会
5.2 流程说明
a. 项目公司根据《工程管理手册》及《项目主项计划》 (工程运营部提供计划模板)，编制项目工程总进度计划，报工程运营部审核、公司领导审批，工程运营部备案。

b. 各职能部门根据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采购需求，招标管理部编制招标采购专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。

具体操作依照《项目计划管理流程》的要求执行。

c. 招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的招标，按《招标管理作业指引》，中标单位提供《施工组织设计》。

d. 项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》报监理单位和项目公司审核。

审核重点为：是否满足项目主项计划要求及销售需求；计划中各节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。

如不符需及时与施工单位协调修改。

项目公司审核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导审批。

工程运营部备案施工总进度计划。

e. 施工单位依据审批过的《项目施工总进度计划》，编制《施工年度、月度、周进度计划》或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。

工程运营部备案施工年度、月度、周进度计划。

a. 在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制《施工进度控制工作细则》，要求该细则必须有以下内容：
施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络：
1) 桩基、土方和基坑支护施工完成
2) 施工至± 0.000
3）预售节点
4）施工至中间结构验收
5）主体结构封顶
6）二次结构开始及完成
7）装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）
8）室外配套工程完成
9）大型设备安装、调试
10）竣工初验、竣工交验
进度控制的工作内容及深度；
进度控制的方法和具体措施；进度目标实施的风险分析；风险分析的合理性、充分性。

施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目
公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。

同意后方可实施。

b. 在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及管理，工程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况（可与质量检查合并进行），具体检查执行工作内容如下：
土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确
认。

施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工
投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、
工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司督促承包单位整改。

并对整改结果进行验证
施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目总经理审核并明确回复意见。

监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。

当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由监理单位负责实施的验证，实施措施及跟进情况由项目公司知会工程运营部。

c. 监理公司每月底将工程进度情况编入《监理月报》并提交给项目公司。

项目公司将每月工程进度编入《项目工程管理月报》中上报城市公司领导审阅，并备案至工程运营部。

a. 监理单位或项目公司判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并做好会议记录，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供货材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法。

b. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。

c. 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对赶工措施和工期签证进行合理及可行性审核，项目公司、工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，影响三级节点及以上计划的，上报工程运营部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批；影响一级节点计划的，上报集团审批。

d. 对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。

6.
相关表单（暂定）
《北大资源项目幵发主项计划》 《部门月度计划模板》
《计划执行预警信息发布表模板》 《计划执行预警信息处理表模板》 《计划调整申请表模板》
7.
参考文件和资料 无
8.
本制度自颁布之日起生效执行
内涵:
北大资源依托北大百年学府的深厚人文底蕴和顶级人才智库， 融合方正集团先进的 科技、医
疗、金融产业资源，以追求极致的专业视角和匠心精神为准则，以“品质+资源 的双核驱动为引擎，为客户提供集优质产品和服务于一体的精品生活方式，也为城市开 创资源共享、智慧共生的产城发展模式 宀亠 旦言： 主题宣言：筑资源品质 目标:
1、实体质量：从客户体验角度出发，全面提升客户质量满意度和实测实量水平。

PROJECT QUA LITY MANAGEMENT STANDARD MANUAL
从心夯实
2、保障体系: 构建公司标准化、系统化的全流程质量管控体系。

3、文化内涵: 步骤:
营造质量缺陷零容忍，人人争创精品的企业文化氛围。

意识
细节
责任 由心担当
质量管理1234战略
以质量提升为核心，充分利用宣传培训、竞争激励两个手段；通过质量整风创标
杆、赛马大比武三大行动持续推动质量提升；做好管理标准化、技术标准化专业团队打 造、质量信息平台四大支撑体系建设，通过质量管理 1-2-3-4战略的落地执行，实现质
量水平大幅度提高
“60:40 ”现场为主前则控制+40%i 程控制+10%&
准化，动作成果模板化，提升工作效率，明确现场管控动作，让工程人员到现场去，达 到工程管理的60:40原则（60%现场指导，40%案头工作）。

6S —六个标准化
招标文件傻瓜化 --------------------------------------------
规范化招标技术要求，明确技术标准，固话管理动作，体现管理要求，细化施工界
面划分，排除“模糊地带”，实现质量管理的前置输出。

通过材料部品模块化，范围划分 选择化，提供“傻瓜”模块，整体提升质量前空水平，避免项目上简单重复劳动。

落地
要素管理法（
两个手
亥心
品质整风 “ 6S
-品质提升
2P —T 两个原
三个行 创标杆
动
招标文件傻瓜化
“541 ”预控为主原则
管理技术化准工具化点
坚持预防为主的原则，推行质量管理技术 模板化
以前期控制为主，过程控
制为辅，后期复盘总结的现场质量管控体
工程质理可
平台
通过系统梳理全
质量管理动作，固话动作、明确要求、规范模板、实现管理动作标
八结
四个
技术标准工具化
针对重点关注的2大风险3大重点项，编制工艺工法标准图集，明确标准做法，根据项目及阶段选择使用，“对号入座”即可。

管理动作标准化
系统梳理施工全流程质量管理动作，形成管理动作的分级管理，其中强制管理的一级动作10个，重点监督的二级动作20个，项目执行的三级动作108个。

动作成果模块化---------------------------------------------
收集各项管控动作的优秀案例，固化成模板，通过模板指引提高工程师效率，提升工作成果质量。

质量管理可视化
推行质量可视化管理：管理制度可视化、工艺工法可视化、施工过程可视化、施工结果可视化、施工现场可视化，通过可视化管理营造氛围，强化意识，显化风险，做到全程可塑。

材料加工集中化
2T—两个工具
技术标准化手册---------------------------------------------------
o 12项工程质量技术要求
0 6大类39项招标技术要求模板
□5本工程做法图集
工程质量信息平台-------------------------------------------------
□0A平台质量第三方检查通报。

新标准、新工艺发布平台。

其他检查、评估信息发布
一级管控动作10项
基于运营里程碑节点，系统梳理施工
全流程质量管理动作，固化动作、规
范模板、明确要求，实现管理动作标一级动作10项【重在管控】
工程启动会、方案论证及审核、读图讲图、模板点评、工程推演、关键工序管控、质量评估、停止点管理、工地开放日、工程复盘。

二级动作20项【管控与落地结合】
工程启动会、可视化管理、方案论证及审核、施工图审查、施工图深化管理、样板点评、各专业工程推演、风险管理、材料管理、现场集中加工、过程巡查 ................................ .
三级动作108项【重在落地执行】
工程启动会、总包监理单位团队面试、总包监理单位进行交底、项目可视化策划、专家论证方案、施工组织设计审核、精装类施工深化图、工程推演、土建材料封样、风险梳理、品质行动、风险梳理、交付开放日实施....................................... .
一、工程管理启动会
定义
建设方视角对工程的施工组织设计，是项目实施过程中工程管理活动开展的纲领性文件。

意义
预控项目工程各项工作合理、有序进行，预控项目工程的进度、质量、HSE成本管理等各项业务相互支撑及目标实现，为项目施工总承包的招标提供技术支持。

实现工程管理“预防为主”的指导思想，实现对施工现场有效组织和管控，是工程总包
招标前和定标和，从甲方角度实现对桩基、土护降、总包的工程管理的施工组织设计。

主要内容：
总目录
项目概况
逸理
营销配合 设计配合 商务配合 步骤
质里管 思路
风险管理
管理动
合约规划
工程部经理负责执笔编制
工程运营部、设计部、成本部、招采部、营销部配合
工1部
各部门共同参与
项目总包承包起前14月内，成工程管 负责与施工总承包及监理共同完成修订 将成果在工程推演中不断完善
项目工备案
规划设计方案
作依据 编
制
I ajiiiiiiittiiM
案论证和审核
定义
注重技术、方案先行。

意义
为了明确各经营单位、项目公司工程及相关职能部门对施工技术文件审查的责任和权限; 合理划分施工技术文件审查权责；提升工程质量，使施工技术文件审查流程有序运行；防范施工技术风险隐患。

作用
明确施工方案类型、等级；
梳理调整，各级方案审核明确；
降低风险，从方案着手给工艺把关；
分级审核
三级：•项目工程部负责审议、审核三级技术文件
部分方案审核示例
注：■表示审批到最后一级部门或领导
三、读图讲图
定义
读图：指对施工图的查看、理解。

讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。

目标
读图：指对施工图的查看、理解。

讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。

意义
促进项目参建各方对施工图纸理解及重点、难点分析，确保图纸正确应用和实施。

阶段
规划方案阶段
初步设计阶段
施工图阶段
施工图阶段
【讲图分类】
劳务班组讲图、专业分包讲图、总承包单位讲图、监理公司讲图、项目工程师讲图、项
目设计部讲图。

【要求】
读图：图纸发放后进行读图工作；按楼栋/户型进行读图；读图时应翻阅相关规范、图集; 记录本专业图纸相关问题；记录专业间图纸相关问题。

讲图：讲解图纸概况；讲解图纸中本专业问题及专业间问题的分析；分析施工重、难点问题；提出解决思路及方案。

二、方案论证和审核
【读图讲图要点】示例
【容讲图要点相关专业交叉点
插图片
四、样板点评
定义
在某项工艺/工程批量实施前，按图纸、规范等相关标准完成样板施工，由相关单位/部门对样板的工艺、工序、质量、功能等进行点评及确认，作为后续批量实施的指导依据。

目的
通过对样板点评及确认，对工程实施分级管控，明确各阶段各职能部门的管理职责，强
化工程质量的预控管理，规避系统质量风险。

八大一级样板（其中总部规定一级样板5个）
五、工程推演
定义：根据工程启动会内容，结合现状条件，梳理和预判项目施工周期中各阶段施工计
划、工序组织、工艺工法、管控措施、潜在风险、应对预案等一系列可能影响最终结果
各种因素的方法，以实现对工程管理思路清晰、方向明确、难点预知、风险可控、目标
达成。

意义
实现对工程管理工作思路的转变，由单一总包管理转变为总包及多分包的综合管理。

项目实施过程中在工程整体实施方案（策划会）基础上对各分部分项工程进行研讨论证, 保证工程正常实施的前提下，提高工程管理的标准化程度，并完善整体的工程管理方案 工稚推演内客：
工程检查类别
序
号
检杳名称 负责人
检杳范围
主要检查内容
频次
1 每天自查
承建单位 在建项目 质量、安全文明施工 每天
2
监理日常
检杳
项目监理 在建项目 质量、安全文明施工
不定期、专项检
查每周不少于1
次
1.项目简介 2六推演思路简介 3定工
季度检查：集团工程运营部组织北大
1.专业基本情况说明 程主线推演
2.平面布局
匚资源在建项目实施工程质量每季度评估。

a
飞行检查:演集团工程运营部结合项目施工阶段展开
不定期、标段划的质量检查。

目的
b 采用土方工评估方法评估
通过定期评估，识别工程质各专业推演主要 跟踪和
（以消主体结构量隐患。

判断各单位工程质量管理现状，并提出更具针对性 :以及精细化工程质量管理的目标
1落实工程关键指标质量评定管理措施,
5.材料生产加工及进场计划
的提升和改进管理要求，从而达到提 。

6.
劳动力需求计划 c 高二！
e 意义装修工程推演
采用季度巡检、不定期飞检等多维度、全覆盖的质量评估，分阶段有针对性的对项目质 f 量进行管
外窗促进质量管理的可持续性提升，降低质量风险主提高质量水平做法及管户 满意度。

八
0 定
7.交场安排及工作计划
升工程质W 水分解及进度计划 曰
3
项目日常 检杳
项目总经
理
所管项目
1） 工程的日常管理及 结
果抽杳
2） 专项检杳
不定期、每周不
少于1次
4
项目月度
检杳
所属企业
分管工程 副总裁
该期在建项目 所有楼栋检杳
1）质量风险2）实测 实量3）安全文明施工 4）项目管理行为 每月1次，每月
25日前
5
第三方工 程评估
第三方评 估单位
项目范围抽楼
栋检杳
1）质量风险2）实测 实量3）安全文明施工 4）项目管理行为 全年3次
6
集团不定 期飞检
集团工程
运营部
所有在建项目
1）质量风险2）实测 实量
3）安全文明施工
4）项目管理行为5） 进度
风险
不定期
七、关键工序验收
目的
从客户敏感点、确保功能实现、防范重大风险等角度出发，筛选出关键工序清单。

对于 关键工序，增加验收点和管控点，提高管控等级，改善验收方法，确保关键环节不出问 题。

针对各关键工序，项目部制定了一系列工艺管理标准，指导现场施工，规避工艺风险。

•—防火I 、门配置技术要求 •
住宅外门窗质量控制技术要求I
八、停止点管理 门窗洞口尺寸偏差控制关键技术要求 定义
工程质量实测实量操作技术要求
指开发项目中第一批工 实体达防渗漏管理标准项目利用施工间歇以接受全面检
12项工艺标准 1
"!技术要求
I 深基坑停 -
1
止点
I ________ J
占。

查的时
■成品保护技术要求
-L-=j 厂 ---- -士 0结构I
1
i 外架拆除I 防开裂节点技
术要求
I
j ____ 2._ J
「 --- -- 1
景观主体 ■
停止点
I ___________ I
停止点
r ----------- 1
I 集中交付
1
停止点
I _______ I
通过设置停止点，强化工程各阶段预控和过程管理，实时对质量、安全、进度等进行全
加强对准业主“空窗期”的预控管理，提前了解客户要求，实现对客户的预期管理，及 交付风险的提前释放，并通过向客户展示房屋建造过程，展示对工程质量的良好管控， 提升公司的品牌美誉度。

意义
促进工程进度、展现交房质量标准，了解客户的关注点，借助客户视角，发现房屋问题, 降低正式交付风险。

管理客户预期，预控交付风险，树立诚信形象、提高客户满意度。

必要条件
充分了解业主的诉求，想看什么、想了解什么； 施工进度与业主需求匹配；
工程实体质量的状况，是本次工地开放成功与否的关键；
现场文明施工及安全保障应有利于观摩； 售楼处及交通组织满足活动的举行。

插入资源图片
【集中工艺样板开放日】
项目砌筑工程批量实施前，邀请业主参观现场集中工艺样板展示区和实楼样板，让客户 现场感受质量、品质和进度、促进项目品牌、销售。

【实楼交付样板开放日】
项目装修样板间完成后，邀请业主参观装修样板间和实体工程、让业主主观了解交付标 准，提升项目形象及准业主客户满意度。

【集中交付工地开放日】
项目完成后，邀请全部业主参观各自房屋实体，增进与业主间的沟通，体现对业主的重 视，减少交付时户均报事率，提升交付业主满意度。

目的
避免项目出现质量、安全风险。

深基坑停止点、总包开工停止点、集中交付停止点
外架拆除停止点、景观主体停止点
± 0结构停止点、结构封顶停止点、毛坯移交停止点
面评估，全面梳理下阶段工作,。