第1章工程合同管理导论
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• [问题] • 1．李某的行为的法律后果到底应由谁来承担? • 2．药是否应由王家出钱买下?为什么?
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第1章工程合同管理导论
• 解答：1．李某购买名贵药材是受王某的委托才进行的，其行为应属 民事代理。代理人在代理权限内，以代理人的名义实施民事法律行为， 被代理人对代理人的代理行为，承担民事责任。因此，李某购买药材 的行为后果应由王某承担。
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第1章工程合同管理导论
2、被代理人因为向代理人授权不明确而给第三人造成的损失，应( )。 A.由被代理人向第三人承担责任，代理人承担连带责任 B.由被代理人独自向第三人承担责任 C.由第三人自己承担损失 D.由代理人独自向第三人承担责任 3、某建设工程施工项目招标文件要求中标人提交履约担保，中标人拒绝
（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。
CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付使用的周 期，即采用Fast Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分 ，实现有条件的“边设计、边施工”。
（2）CM经理的早期介入。CM 模式改变了传统模式项目各方依靠 合同调解的做法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包 商在项目实施中的合作，业主在项目初期就选定了建筑师和（或）工 程师、CM经理和承包商 ，由他们组成具有合作精神的项目组，完成 项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被称为 项目组法。
•费
•实际工程费用（如果超出）
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用
•超出部分由CM单位承担 •节余部分归业主
•GMP保证最大工程费用
•实 际 工 程 费 用 （ 如 果 节 余 ）
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•CM单位可提成一部分
第1章工程合同管理导论
CM特点：
CM模式又称为分阶段发包方式，只要完成一部分分项（单项）工程设计 后，即可对该分项（单项）工程进行招标施工，由业主与各承包商分 别签订每个单项工程合同。CM模式具有如下优点：
•设备材料供应
•中央空调系统 •幕墙系统
•电梯 •商品混凝土
第1章工程合同管理导论
合同管理的意义及作用
• 在项目全寿命周期中，众多的项目参与方之间， 形成了大量的合同法律关系
• 工程合同确定了成本、工期、质量、安全和环境 等项目总体目标，规定明确了当事人各方的权利 、义务和责任
• 工程项目管理的核心，贯穿于工程实施的全过程
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式的基本内涵
国内---“发包”；国外---“采购”
项目采购：是从业主角度出发，业主为了获得理想的建筑产品或服 务就必须进行“采购”。
项目采购方式：指建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑 产品或服务所采用的方法。
项目采购模式的定义是：对建设项目的合同结构、职能范围划分、 责任权利、风险等进行确定和分配的方式，其本质是工程项目的 交易方式。
CM模式的缺点主要包括：对CM经理的要求较高，CM单位的资质和 信誉都应该比较高，而且配备高素质的从业人员。分项招标可能导致 承包费用较高。CM模式可以适用于：设计变更可能性较大的工程项目 ；时间因素最为重要的工程项目；因总体工作范围和规模不确定而无 法准确定价的工程项目。
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第1章工程合同管理导论
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
2）设计-建造模式（Design-Build，DB模式） 这种模式是在项目的初始阶段业主邀请一家或
者几家有资格的承包商，根据业主的要求或者设 计大纲，有承包商或会同自己委托的设计咨询公 司提出初步设计和成本概算。
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•承包商
•土地征用与出 •让合同 •拆迁安置及 •拆迁承包合同 •供用水/ •电/气等合同
•房屋租赁与 •销售合同
•流动资金 •贷款合同 •材料设备 •采购合同
•保险合同
•仓储保管 •合同
•设备租赁 •合同
•工程分包 •合同
•国际工程 •承包合同
•FIDIC
•运输合同
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第1章工程合同管理导论
DBB模式最突出的特点是强调工程项目的实施 必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个 阶段结束后另一个阶段才能开始。
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第1章工程合同管理导论
DBB
模
•咨询工程师
式
（
图
•设计院
解
）
•业 主
•承包商
•分包商1
•分包商2
•注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系（下同）
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第1章工程合同管理导论
提交，则应( )。 A.按中标无效处理 B.视为放弃投标 C.按废标处理 D.视为放弃中标项目
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第1章工程合同管理导论
•工程项目合同管理
•平行承发包
•项目管理 •工程监理
•造价审计
•工程咨询
•招标代理
•钢材
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•施工总承包 •施工承包
•总包管理 •工程总承包 •CM
•建筑业提供的 •产品和服务
工程建设类专业毕业生职业化道路
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第1章工程合同管理导论
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第1章工程合同管理导论
案例
• 李某受单位委派到某国考察，王某听说后委托李某代买一种该国产的 名贵药材。李某考察归来后将所买的价值1500元的药送至王某家中。 但王某的儿子告诉李某，其父已于不久前去世，这药本来就是给他治 病的，现在父亲已去世，药也就不要了，请李某自己处理。李某非常 生气，认为不管王某父亲是否活着，这药王家都应该收下。
项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
4）设计-采购-建设模式（Engineering Procurement Construction ，EPC）:在EPC模式中，Engineering不仅包括
具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程的总体策划以及整个建 设工程组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上 的建筑设备、材料采购，而更多的是指专业成套设备、材料的采购； Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术 培训等。
第1章工程合同管理导论
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2020/11/25
第1章工程合同管理导论
•咨询合同
•贷款合同
•监理委 •托合同 •勘察/ •设计合同 •采购供应 •合同 •工程保险 •合同 •材料设备 •运输合同 •科技开发
•合同
•工程建设中的合同关系
•工程施工 •承包合同
•业主
•
变 成
如 果
•开发商
•代理销售 •合同 •物业管理合同
• 2．当被代理人死亡后，代理人由于不知道被代理人死亡而为的民事 法律行为仍然有效。也就是说，代理人因实施代理行为所取得的后果 应由被代理人的继承人受领，由此所产生的债务作为被代理人的债务， 以被代理人的遗产或者其继承人或受遗赠人来承担。本案中，王家理 当出钱买下此药。
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第1章工程合同管理导论
• 1、甲乙订立买卖合同约定：甲向乙交付200吨铜材，货款为200万元； 乙向甲支付定金20万元；如任何一方不履行合同应支付违约金30万元。 甲因将铜材卖给丙无法向乙交货。在乙向法院起诉时，既能最大保护 自己的利益，又能获得法院支持的诉讼请求是（）
A 请求甲双倍返还定金40万元
B 请求甲支付违约金30万元
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式演变的动因
3）承包商利润盼追求 • 承包商利润重心向产业链前端和后端转移
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式演变的动因
4）传统DBB（Design-Bid-Build）模式的局限性
• 建设周期长 • 设计变更频繁 • 设计的可施工性较差 • 业主控制项目总体目标困难 • 承包商处于被动地位
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第1章工程合同管理导论
工程合同管理导论
1.1 项目采购模式的演变和发展 1.2 工程合同文本及合同管理要点 1.3 案例分析-
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第1章工程合同管理导论
重点讲解内容：
项目采购模式的动因 项目采购模式的基本形式，及其内容和特点 工程合同管理的特点 合同管理的各阶段的主要内容 合同管理制度 案例分析 作业
第1章工程合同管理导论
DB模式图解
•咨询公司
•业 主 •设计＋施工总承包商
•设计院
•承包商1
•承包商2
•承包商3
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第1章工程合同管理导论
DB特点：
优点： ①高效性 ②责任的单一性
缺点： 业主无法参与建筑师的选择，工程设计可能会受施 工者的利益影响等。
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第1章工程合同管理导论
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第1章工程合同管理导论
1.1 项目采购模式的演变和发展
1.1.1 项目采购模式的演变
工程项目采购模式经历了由业主自营模式到现代采购模式演变的 多个发展阶段。
•由业主 直接雇佣 工人进行 工程建设
•业主自营
•营造 师管理 工匠并 负责设 计
•营造师出现
•建筑 师负责 设计； 营造师 管理工 匠
项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
3）建设管理模式（Construction Management， CM模式）
CM模式是采用快速路径法施工时，从项目开始 阶段业主就雇用具有施工经验的CM单位参与到项 目实施过程中来，以便为设计师提供施工方面的 建议，并且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去全部设计完成后才进行 招标的传统模式，采取分阶段招标，由业主、CM 单位和设计商组成联合小组，共同负责组织和管 理工程的规划、设计和施工。
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
1）设计-招标-建造模式（DBB模式） DBB采购模式是传统的、国际上通用的项目采
购模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采 用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的项 目均采用该种模式，我国工程建设领域目前基本 上也是采用这种模式。
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第1章工程合同管理导论
土木工程合同管理
•第一章 工程合同管理导论 •第二章 合同法基本原理 •第三章 建设工程招标与投标 •第四章 建设工程监理合同 •第五章 建设工程勘察设计合同 •第六章 建设工程施工合同 •第七章 工程物资采购合同 •第八章 FIDIC土木工程施工合同条件 •第九章 工程合同的签约和履约管理 •第十章 工程索赔管理 •第十一章 工程合同争议处理
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第1章工程合同管理导论
CM模式
•业主
•设计商
•CM •总承包商
•分包商1 •分包商2 •供应商1 •供应商2
•若干分包商
•若干供应商
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第1章工程合同管理导论
GMP----保证最大工程费用
• 所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安 工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最 大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合 同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费 用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。
项目采购模式演变的动因
1）业主观念变化
• 时间观念增强。 • 质量和价值观发生变化。 • 集成化管理意识增强。 • 伙伴关系意识增强。 • 提倡项目一揽子服务需求加大。
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式演变的动因
2）设计与施工一体化趋势
• 工程项目管理理论的发展 • 工业领域的集成管理趋势 • 项目管理信息化集成
•建筑师出现
•分阶段分专业 平行承发包模 式；分离出项 目管理（咨询、 监理）
•工程承包企业出 现
•施工 总承包
•设计 总承包
•DB模式 •EPC模式 •CM模式 •BOT模式
•总承包企业出现 •承包模式多元化
•14世 纪
•15世 纪
•17世 纪
•19世 纪
•20世 纪
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第1章工程合同管理导论
DBB模式优点：
①参与项目的三方的权、责、利分配清楚 ②促使有实力的设计咨询公司应运而生 ③管理方法成熟，合同各方对管理程序和内容熟悉 ④业主自由度大
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第1章工程合同管理导论
DBB缺点
①线性顺序使建设周期长、业主管理难度加大、设 计师与承包商协调不不易协调
②设计的可实施性差，业主利益受损 ③引起较多索赔
C 请求甲双倍返还定金40万元同时请求甲支付违约金30万元
D 请求甲支付违约金30万元同时请求甲返还定金20万元
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第1章工程合同管理导论
• 【解答】D。本题考核违约金与定金适用的原则。违约金、定金不能 同时适用，是指违约金与定金罚则不能够同时并用，选项D中的20万 元的定金是返还甲收取的乙的定金，而不是惩罚性的定金，另外违约 金可以取得30万元，因此选项D是既能最大限度保护乙的利益，又能 获得法院支持的诉讼请求。
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第1章工程合同管理导论
• 解答：1．李某购买名贵药材是受王某的委托才进行的，其行为应属 民事代理。代理人在代理权限内，以代理人的名义实施民事法律行为， 被代理人对代理人的代理行为，承担民事责任。因此，李某购买药材 的行为后果应由王某承担。
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第1章工程合同管理导论
2、被代理人因为向代理人授权不明确而给第三人造成的损失，应( )。 A.由被代理人向第三人承担责任，代理人承担连带责任 B.由被代理人独自向第三人承担责任 C.由第三人自己承担损失 D.由代理人独自向第三人承担责任 3、某建设工程施工项目招标文件要求中标人提交履约担保，中标人拒绝
（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。
CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付使用的周 期，即采用Fast Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分 ，实现有条件的“边设计、边施工”。
（2）CM经理的早期介入。CM 模式改变了传统模式项目各方依靠 合同调解的做法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包 商在项目实施中的合作，业主在项目初期就选定了建筑师和（或）工 程师、CM经理和承包商 ，由他们组成具有合作精神的项目组，完成 项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被称为 项目组法。
•费
•实际工程费用（如果超出）
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用
•超出部分由CM单位承担 •节余部分归业主
•GMP保证最大工程费用
•实 际 工 程 费 用 （ 如 果 节 余 ）
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•CM单位可提成一部分
第1章工程合同管理导论
CM特点：
CM模式又称为分阶段发包方式，只要完成一部分分项（单项）工程设计 后，即可对该分项（单项）工程进行招标施工，由业主与各承包商分 别签订每个单项工程合同。CM模式具有如下优点：
•设备材料供应
•中央空调系统 •幕墙系统
•电梯 •商品混凝土
第1章工程合同管理导论
合同管理的意义及作用
• 在项目全寿命周期中，众多的项目参与方之间， 形成了大量的合同法律关系
• 工程合同确定了成本、工期、质量、安全和环境 等项目总体目标，规定明确了当事人各方的权利 、义务和责任
• 工程项目管理的核心，贯穿于工程实施的全过程
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式的基本内涵
国内---“发包”；国外---“采购”
项目采购：是从业主角度出发，业主为了获得理想的建筑产品或服 务就必须进行“采购”。
项目采购方式：指建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑 产品或服务所采用的方法。
项目采购模式的定义是：对建设项目的合同结构、职能范围划分、 责任权利、风险等进行确定和分配的方式，其本质是工程项目的 交易方式。
CM模式的缺点主要包括：对CM经理的要求较高，CM单位的资质和 信誉都应该比较高，而且配备高素质的从业人员。分项招标可能导致 承包费用较高。CM模式可以适用于：设计变更可能性较大的工程项目 ；时间因素最为重要的工程项目；因总体工作范围和规模不确定而无 法准确定价的工程项目。
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
2）设计-建造模式（Design-Build，DB模式） 这种模式是在项目的初始阶段业主邀请一家或
者几家有资格的承包商，根据业主的要求或者设 计大纲，有承包商或会同自己委托的设计咨询公 司提出初步设计和成本概算。
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•承包商
•土地征用与出 •让合同 •拆迁安置及 •拆迁承包合同 •供用水/ •电/气等合同
•房屋租赁与 •销售合同
•流动资金 •贷款合同 •材料设备 •采购合同
•保险合同
•仓储保管 •合同
•设备租赁 •合同
•工程分包 •合同
•国际工程 •承包合同
•FIDIC
•运输合同
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第1章工程合同管理导论
DBB模式最突出的特点是强调工程项目的实施 必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个 阶段结束后另一个阶段才能开始。
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第1章工程合同管理导论
DBB
模
•咨询工程师
式
（
图
•设计院
解
）
•业 主
•承包商
•分包商1
•分包商2
•注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系（下同）
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第1章工程合同管理导论
提交，则应( )。 A.按中标无效处理 B.视为放弃投标 C.按废标处理 D.视为放弃中标项目
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第1章工程合同管理导论
•工程项目合同管理
•平行承发包
•项目管理 •工程监理
•造价审计
•工程咨询
•招标代理
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•施工总承包 •施工承包
•总包管理 •工程总承包 •CM
•建筑业提供的 •产品和服务
工程建设类专业毕业生职业化道路
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第1章工程合同管理导论
案例
• 李某受单位委派到某国考察，王某听说后委托李某代买一种该国产的 名贵药材。李某考察归来后将所买的价值1500元的药送至王某家中。 但王某的儿子告诉李某，其父已于不久前去世，这药本来就是给他治 病的，现在父亲已去世，药也就不要了，请李某自己处理。李某非常 生气，认为不管王某父亲是否活着，这药王家都应该收下。
项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
4）设计-采购-建设模式（Engineering Procurement Construction ，EPC）:在EPC模式中，Engineering不仅包括
具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程的总体策划以及整个建 设工程组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上 的建筑设备、材料采购，而更多的是指专业成套设备、材料的采购； Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术 培训等。
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2020/11/25
第1章工程合同管理导论
•咨询合同
•贷款合同
•监理委 •托合同 •勘察/ •设计合同 •采购供应 •合同 •工程保险 •合同 •材料设备 •运输合同 •科技开发
•合同
•工程建设中的合同关系
•工程施工 •承包合同
•业主
•
变 成
如 果
•开发商
•代理销售 •合同 •物业管理合同
• 2．当被代理人死亡后，代理人由于不知道被代理人死亡而为的民事 法律行为仍然有效。也就是说，代理人因实施代理行为所取得的后果 应由被代理人的继承人受领，由此所产生的债务作为被代理人的债务， 以被代理人的遗产或者其继承人或受遗赠人来承担。本案中，王家理 当出钱买下此药。
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第1章工程合同管理导论
• 1、甲乙订立买卖合同约定：甲向乙交付200吨铜材，货款为200万元； 乙向甲支付定金20万元；如任何一方不履行合同应支付违约金30万元。 甲因将铜材卖给丙无法向乙交货。在乙向法院起诉时，既能最大保护 自己的利益，又能获得法院支持的诉讼请求是（）
A 请求甲双倍返还定金40万元
B 请求甲支付违约金30万元
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式演变的动因
3）承包商利润盼追求 • 承包商利润重心向产业链前端和后端转移
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式演变的动因
4）传统DBB（Design-Bid-Build）模式的局限性
• 建设周期长 • 设计变更频繁 • 设计的可施工性较差 • 业主控制项目总体目标困难 • 承包商处于被动地位
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第1章工程合同管理导论
工程合同管理导论
1.1 项目采购模式的演变和发展 1.2 工程合同文本及合同管理要点 1.3 案例分析-
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第1章工程合同管理导论
重点讲解内容：
项目采购模式的动因 项目采购模式的基本形式，及其内容和特点 工程合同管理的特点 合同管理的各阶段的主要内容 合同管理制度 案例分析 作业
第1章工程合同管理导论
DB模式图解
•咨询公司
•业 主 •设计＋施工总承包商
•设计院
•承包商1
•承包商2
•承包商3
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第1章工程合同管理导论
DB特点：
优点： ①高效性 ②责任的单一性
缺点： 业主无法参与建筑师的选择，工程设计可能会受施 工者的利益影响等。
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第1章工程合同管理导论
1.1 项目采购模式的演变和发展
1.1.1 项目采购模式的演变
工程项目采购模式经历了由业主自营模式到现代采购模式演变的 多个发展阶段。
•由业主 直接雇佣 工人进行 工程建设
•业主自营
•营造 师管理 工匠并 负责设 计
•营造师出现
•建筑 师负责 设计； 营造师 管理工 匠
项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
3）建设管理模式（Construction Management， CM模式）
CM模式是采用快速路径法施工时，从项目开始 阶段业主就雇用具有施工经验的CM单位参与到项 目实施过程中来，以便为设计师提供施工方面的 建议，并且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去全部设计完成后才进行 招标的传统模式，采取分阶段招标，由业主、CM 单位和设计商组成联合小组，共同负责组织和管 理工程的规划、设计和施工。
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项目采购模式的基本形式，及其内容和特点
1）设计-招标-建造模式（DBB模式） DBB采购模式是传统的、国际上通用的项目采
购模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采 用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的项 目均采用该种模式，我国工程建设领域目前基本 上也是采用这种模式。
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第1章工程合同管理导论
土木工程合同管理
•第一章 工程合同管理导论 •第二章 合同法基本原理 •第三章 建设工程招标与投标 •第四章 建设工程监理合同 •第五章 建设工程勘察设计合同 •第六章 建设工程施工合同 •第七章 工程物资采购合同 •第八章 FIDIC土木工程施工合同条件 •第九章 工程合同的签约和履约管理 •第十章 工程索赔管理 •第十一章 工程合同争议处理
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第1章工程合同管理导论
CM模式
•业主
•设计商
•CM •总承包商
•分包商1 •分包商2 •供应商1 •供应商2
•若干分包商
•若干供应商
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第1章工程合同管理导论
GMP----保证最大工程费用
• 所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安 工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最 大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合 同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费 用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。
项目采购模式演变的动因
1）业主观念变化
• 时间观念增强。 • 质量和价值观发生变化。 • 集成化管理意识增强。 • 伙伴关系意识增强。 • 提倡项目一揽子服务需求加大。
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第1章工程合同管理导论
项目采购模式演变的动因
2）设计与施工一体化趋势
• 工程项目管理理论的发展 • 工业领域的集成管理趋势 • 项目管理信息化集成
•建筑师出现
•分阶段分专业 平行承发包模 式；分离出项 目管理（咨询、 监理）
•工程承包企业出 现
•施工 总承包
•设计 总承包
•DB模式 •EPC模式 •CM模式 •BOT模式
•总承包企业出现 •承包模式多元化
•14世 纪
•15世 纪
•17世 纪
•19世 纪
•20世 纪
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第1章工程合同管理导论
DBB模式优点：
①参与项目的三方的权、责、利分配清楚 ②促使有实力的设计咨询公司应运而生 ③管理方法成熟，合同各方对管理程序和内容熟悉 ④业主自由度大
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第1章工程合同管理导论
DBB缺点
①线性顺序使建设周期长、业主管理难度加大、设 计师与承包商协调不不易协调
②设计的可实施性差，业主利益受损 ③引起较多索赔
C 请求甲双倍返还定金40万元同时请求甲支付违约金30万元
D 请求甲支付违约金30万元同时请求甲返还定金20万元
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第1章工程合同管理导论
• 【解答】D。本题考核违约金与定金适用的原则。违约金、定金不能 同时适用，是指违约金与定金罚则不能够同时并用，选项D中的20万 元的定金是返还甲收取的乙的定金，而不是惩罚性的定金，另外违约 金可以取得30万元，因此选项D是既能最大限度保护乙的利益，又能 获得法院支持的诉讼请求。