需求管理及产品开发流程

需求分析方法：$APPEALS
在确定客户需要和需求时，可以考虑这几类客户$APPEALS购买标准
$成本，价格
可获得性
包装
性能
受下述因素的影响
能够按照客户需要的事件、 客户看到的物理形状、 地点和方式，提供客户需要 几何形状： 的东西：
产品预期的功能运行得 怎么样？
•设计 •可生产性 •技术 •原料 •生产 •供应商 •加工 •元器件 •人工成本 •设施
原始需求采集模板
部门: ……………….. 采集的活动(WHERE) ➢…
客户情况介绍(WHO) ▪公司介绍 ▪部门介绍 ▪业务介绍 ▪需求产生的场景（Where）
姓名: （who）……….. 客户的描述
1. … 2. … 3. … 4. …
如何实现该需求（建议） ➢（How）…
联系方式: ……………….. 加入自己的声音
筛选分析阶段
初步筛选
需求跟踪
产品研究所 预研管理所
任务书 A技术开发
立项评审
新产品开发流程
计划评审
立项阶段
计划阶段
B技术攻关
设计评审
中试评审
设计 注册
上市发布评审
开发阶段
上市阶段
产品
方案评审
预研流程
交付评审
方案阶段
技术开发阶段
技术验证阶段
如何发现客户的隐性需求？
客户不能告诉你应该开发什么产品 客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息 自己成为客户/用户 与客户生活在一起（观察） 与客户面谈（5~7名就足够） 让客户参与到我们的开发团队中
活动:
来自分析子流程的已分析需求
确定最合适的派发部门
提供者： 内部参与需求分析子流程的部门
市场管理流程 (PMT) IPD 流程 (PDT) TPD 流程, 当运作时
输出: 需求 接纳并实现 留待将来参考 拒绝
顾客: PDT/TDT 负责实现已接纳需求的人 对留待将来参考的需求感兴趣的部 门 PMT, 总体办等
项目范围
子流程
收集
分析
分配
实现
验证
概要活动 确定外部来源 收集价值 需求过滤 需求分析
需求纳入 需求跟踪 验证需
需求
客户
解释
分类
行业分析
外部需求
友商
过滤
排序
展览
内部需求
杂志
检视
证实
市场管理
业务计划
求
/路标 需求变更
产品线路标
需求分 发
规划 PDT版本规
决策
PDT
控制
Charter
PCR
划
开发需求
确定内部来源
需求管理及产品开发流程
需求管理流程应用的认知
贯穿着从信息收集、产品开发、注册、上市、推广的全部过程； 不仅仅是用于产品开发，也适用于生产、质量、技术、行政； 典型的PDCA, 它有大循环，小循环； 今天主要讲产品开发的需求流程。
市场需求管理流程、产品路标规划流程、产品开发流程和技术开发流程关系
间
•采购代理商
•安全性 •赔偿责任 •可维护性
•运行成本 •标准团体•工人、工作场所 •安装成本 •政府
•社会的认可
产品包与细分市场对应图
在开始组合分析之前，应该先描绘出一张“产品包与细分市场对应图”，用于定义$APPEALS分析的框 架和确定细分市场的财务数据
公司
预计的市场份额 （％）
产品包与细分市场对应图
转产评审
向生产 切换
生产支持
IPD概念阶段形成：
1、定义产品包需求指南； 2、产品包需求说明书； 3、产品设计需求开发指导书。
概念阶段定义三个需求：
1、定义可制造性需求（内部需求）； 2、定义可测试性需求（内部需求）； 3、定义可服务性需求（外部需求）。
形成产品注册标准 模板由注册部提供
市场需求管理流程
内部 公司各相关部门
活动：
主要活动包括： 筛选提交的需求，确保需求创建人记录了所需的分析 要素 将需求分类 （例如：功能性需求与非功能性需求， 单个产品需求与跨产品、跨产品线需求等） 将需求按照优先级排序 （例如：客户的优先级，公 司的优先级）
输出： 经过分析和解释转化的需求
客户： 在分配子流程中就需求处理做出决 定的利益相关人。
市场需求管理流程
需求收集
需求分类 市场细分与 与分析 需求分发
所有成员
市场经理
产品路标规划流程
组合分析
业务策略 融合优化 与计划 业务计划
A
类
市场经理
产品线总经理
需
求
IPD产品开发流程
未明确的需求
市场调研
B类需求 C类需求
概念
计划
开发
验证
市场经理
技术经理
产品开发项目经理及系统级工程师
Βιβλιοθήκη Baidu发布
生命周期 管理
技术发展类需求
技术发展规划
技术规 技术规 技术规 划制定 划评审 划发布
技术领域专家
平台开发流程
立项阶 段
开发阶 段
验证阶 段
发布阶段
成果化阶 段
平台开发项 技术经理 目经理
预研开发流程
立项阶 段
开发阶 验证阶 发布及成
段
段 果化阶段
技术开发项 目经理
技术经理
市场需求管理流程 市场需求管理分为5个主要子流程或步骤
➢WHO、WHERE、WHEN ➢WHY、WHAT ➢HOW、HOW MUCH
公司的产品需求 ➢…
原始需求的汇总
原始需求是零散的 需要统一管理（建需求管理库） 记录客户需求：
1、客户语言 2、清楚 3、简明 4、特定环境
永远要站在客户的角度来考虑需求
客户需求收集主要有以下方法
试验局 标秆 （产品对比） 会议
请大家注意概念与计划两个阶段，是我们今天的重点
面向制造系统的产品验证
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
TR1
参与可制造性需 求/可测试性需 求的制定与评审
TR2
参与硬件总 体方案评审
TR3
TR4
制定制造计划
参与工艺总体 方案/装备总 体方案评审
试制准备 参与样机评审 生产初始产品 制造系统验证
继续生产 初始产品 与制造系 统验证 培训生 产人员
市场需求管理流程
需求分析方法概述
分析要素 公司识别信息 客户识别信息 描述 产品信息 客户优先级 公司优先级 状态 产品关联 需求关联 （可追溯性） 更改控制
分析需求的手段
分析管理
管理标准 （质量、要素等）
正确 明确 完整 一致 分级的 可验证的 可追溯的 可修改的 可理解的
技能 （统计）
数据与变量 样本与总数 描述数据 分析与解释
流程
使使能能器器
流程
需要通过一个明确定义的，端到端的流 程来保证执行分析子流程的角色具备相 应的技能。
IT
用于端到端需求管理的需求管理数 据库 / 电子流， 能够
处理定量与定性的要素 管理需求之间的关系
组织：
公司参与该子流程的人员必须具有 相当的分析技能 （例如，统计方法的使用） 具有识别高质量输入的经验
流程
输入
活动
外部信息
收集客户需求的主要活动
内部信息
提供者
外部渠道包括 客户 分析人员 新闻 竞争对手
内部渠道 公司各部门
CAC （客户顾问委员会） DSC（决策支持中心） 客户简报 研发高层交流 解决方案团队 试验局 标竿 用服高层交流 现场支持 支持热线
会议
客户满意度
流程
信息技术
基于内部和外部需求的收集，关键
使能器
什么是产品包
市场评估：对公司自身的分析 一个完整的产品包本身就是一组潜在利益。
对质量的 认识
售前服务
对价值 的认识
售中服
售后服务
务
客户认为完整的产品包
就是核心产品、服务、
保证
无形的效益所代表的因 组织
功能 包装
核心产品
设计 交付
用户其 他的建 议
素的总和。
免费维修
价格 特性
可获得性
附加品 财务
客户顾问委员会
客户简报 （产品宣传反馈）
客户满意度
支持热线 （和合作方建立） 解决方案团队
现场支持
与客户高层 交流
决策支持中心 （中基层客户信
息收集决策）
用服高层交流
市场需求管理流程 1、收集子流程总结
开始点:
从内部和外部收集需求
目的
收集活动主要是从内部和外部收集高价值的产品包需 求
结束点:
为后续分析将可能的产品包 需求文档化
效率 建议
声誉
服务
无形的效益
公司形象
市场需求管理流程
2、分析子流程概要
始于：
筛选经收集子流程提交的需 求，提供高质量的输入
目的：
终于：
“ 分析” 活动的重点是为合理地需求分析提供所需要素， 将经过分析的需求传递给分配子流
并对所提交的需求进行解释转化。
程
输入：
从收集子流程提交的需求
提供者 外部 客户 分析家 新闻 竞争对手
华为产品包1
45
细分市场A1
A1
华为产品包2
15
B4
竞争对手A的产品
20
包1
C2
竞争对手B的产品
10
包1
E3
竞争对手B的产品
10
产品包与细分市场对应图
F4
包2公司 总计
预计的市场份额 （％）
100％
细分市场F4
华为产品包4
25
华为产品包5
35
“产品包与细分市场对应图”的目的在于竞：争对手A的产品
5
•明确华为和竞争对手销往每个细分
比客户更了解客户！
调研前的筹划，需求收集十问
1、客户目前如何解决他们的问题？ 2、如果客户重新选择将如何选择? 3、客户目前尚有哪些等待解决的问题？ 4、选择标准与优先权重？ 5、现有产品的准则中项目如何排列权重？ 6、喜欢、不喜欢产品（竞争）的哪些方面？ 7、对产品特征、属性、性能认为哪些是必须具备、有更好、可有可无、不需要？还缺什么？ 8、如何权衡价格－性能－特征－属性？ 9、如何使用产品，与其他产品的配合关系？ 10、客户的经济、价值角度？
明确竞争策略
形成的文件： 《×××产品市场需求说明书》
市场需求管理流程
3、分发子流程概要
开始点:
确定路径，派发已分析需求到 对应责任部门
目的:
结束点:
“ 分发” 活动聚焦于派发已分析的需求到对应部门决策： 将被接纳的需求纳入实现子流程
该需求应当被接纳实施，还是拒绝，或留待将来参考（长期
需求）
输入:
端 到 端 需 求 管 理 数 据 库 /电 子 流
的流程是为后续工作的进行（分析 活动具体化工具
需求），将收集的需求文档化
例如，DSC电子会议软件
输出 归档的产品包需求
客户: 首先 - 在收集组织中的过滤人员 其次 - 制定业务计划、路标规 划、 Charter的团队
组织: 采 用 面 向 客 户 /市 场 的 需 求 收 集 方 法 相关的公司部门和角色全面共享所收集的 需求
•营销 •销售 •渠道 •分销 •提前期 •广告 •配置 •选项 •定价 •客户化
•风格 •大小、数量 •几何设计 •模块化 •架构 •表面 •机构原理 •标识 •图形 •内部、外部
•功能 •Appeal（要求） •规格 •功率 •速度 •容量 •灵活性 •多功能 •容量 •大小
易用性
保证性
生命周期成本
流程
使能者
流程
清晰定义职责以明确需求怎样被分发， 避免不必要的争论与延误
IT 支 撑
组织保障:
需求管理数据库 / 端到端的需求管理 公司必须定义
工作流，能够：
清晰的角色和责任以评审和接纳分发的需求
指定责任人
解决冲突的渠道 (例如在PDT和需求提交者之
跟踪流程
间）
便于讨论
需求处理的周期
产品开发流程 A类新需求有产品路标规划，如血透产品、骨科产品
包4
市场的产品包
竞争对手B的产品
15
•确定各竞争对手提供的每个产品包
包4
的相对市场占有率
竞争对手B的产品
20
包5
•了解华为哪些产品是面向不同的细分市场的，以确定对各细分市场进行财务分析
确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力
细分市场名称
公 司 产 品 名 称 /描 述
业 界 最 佳 产 品 名 称 /描 述
业界最佳总 分：
5:业 界 最 佳 产品得分 （要素权重 乘以评分）
公司总分
6:最 终 的 客 户 价 值 差 异 化 比 率 =
= 业界最佳总分
比较评分参考标准
10 = 绝对最好 9 = 明显是领导者 8 = 在前2名内 7 = 位于前3-5名 6 = 在市场中普遍被认为是“好的” 5 = 大多数客户能接受 4 = 有25%-35%的购买者不能接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 完全不合格
客 户 $APPEALS要 素
$价 格 A可获得 性
P包 装 P性 能 E易 用 性 A保 证 L生 命 周 期 成 本 S社 会 接 受 程 度
3:要 素 权 重
4:公 司 产 品 评分
(1 -10)
公司总分：
5:公 司 产 品 得分（要素 权重乘以评
分）
4:业 界 最 佳 竞争对手产
品评分
(1-10)
PDT PCR分 析
新方案 新产品/
PDT 总体组 用服
新版本
加入正在 开发产品
预研
市场
研发
产品开发流程 A类新需求有产品路标规划，如血透产品、骨科产品
请大家注意概念与计划两个阶段，是我们今天的重点
08年的流程图
驼人集团产品开发 流程关系图v1.0
需求
市场合作部 需求
需求
需求管理流程
需求评审
收集整理阶段
社会接受度
考虑到所有的用户、购 在可预见的条件下，保证运 以下各项功能的生命周 除用户之外，其他影响
买者、操作者、分销商： 作性能：
期成本：
因素的影响效果：
•用户友好性 •控制器 •人机工程学 •培训 •文档 •帮助系统
•可靠性 •质量 •安全性 •误差范围 •完整性 •强度
•使用期限
•间接影响
•正常运行时间/故障时 •顾问