多元化经营战略

第5章多元化经营战略
第1节环境变化与经营范围
【引子】当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席。

执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。

在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。

如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。

到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。

在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。

从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。

在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。

韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。

1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。

经营水平的高低并非企业兴衰的唯一原因。

某些企业的兴盛或衰亡，并不是自身经营水平低所致，而是由于其所立足的产业和市场均已步入衰退期。

企业最好的办法就是采用事业扩大化和多元化的经营思路。

纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。

从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。

实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。

产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是指产品的市场寿命。

一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。

所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。

产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。

产品退出市场，则标志着生命周期的结束。

亦称“产品寿命周期”，是指产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的时间分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，如图所示。

随时间推移，绝大多数产品的市场需要量将经历逐渐增长至一个最高点后再逐步下降的过程。

图中α点为盈亏分界点。

产品从研究试制开产品生命周期大致可在α点之前，由于需求量较低而不能弥补成本费用：投入期内由于新产品在设计和工艺上尚不成熟，用户对产品不熟悉因而需要量较少等原因，需要在设计、工艺和广告方面追加较大投资。

但因竞争对手较少，企业在订价上有较大自由度：成长期内市场需要量迅速扩大，产品设计和工艺逐渐成熟，企业获利量扩大，竞争对手大量涌入。

成熟期内虽然市场绝对需要量仍可以继续增加，但增长率却已经下降。

进入衰退期后，市场绝对需要量下降，该产品逐步被其他产品所替代。

●投入期：
本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故须增加投入以创造大量的市场需求。

在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。

●成长期：
该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞争者增加，价格趋跌。

产品差别化和市场细分化策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。

进入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。

在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异营销策略。

●成熟（饱和）期：
在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进一步下跌，退出市场的企业开始增多。

在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生命周期。

●衰退期：
衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相继退出市场。

在衰退期，应该采用转产、开发新产品策略，以进入新市场。

第2节多元化经营战略
多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战略。

多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。

一、多元化经营的意义
（一）速度效益
企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。

●有效利用未开发资源
●优化产品成本结构
●激发职工士气
企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。

这些富余的资源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。

如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可为企业创造更多的效益。

（二）范围效益
因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或两个以上）事物简单加和的效果，即“l+1>2”，这就是所谓的协同效应。

多元化发展能帮助企业获得管
理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高。

另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。

（三）分散风险
市场经济条件下，企业盈亏自负。

由于宏观市场的变化很难准确预测，如果某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。

相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。

因此，很多企业选择了多元化经营战略，选择进入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营“东方不亮西方亮”。

【案例分析】
波特价值链分析模型简介
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。

人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。

如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3) 是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变；
(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。

通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

二、多元化战略经营
【发展】
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。

他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。

由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。

但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多
种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。

彭罗斯(E. T. Penrose，1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。

并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。

他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。

他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。

但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。

鲁梅尔特(R. P.Rumelt，1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

多元化经营是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。

随着国家改革开放的不断深入和我国的成功加入世界贸易组织，外经贸企业面临的竞争与阻力不断增加，国际贸易保护主义抬头，发达国家设置的种种针对性的非关税壁垒限制了我国的出口。

因此，面对众多的困难与问题，外经贸企业要获得生存和发展，必须实施多元化经营战略。

【分类】
企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：
（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。

也称集中化多角化经营战略。

指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。

如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。

指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。

如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。

水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。

它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backward integration）。

前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。

后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。

一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。

如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。

整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。

例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药
品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。

该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。

除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。

（1）专业型战略。

企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。

（2）垂直型战略。

某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。

垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。

如一个轧钢厂生产各种钢材。

采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。

（3）本业中心型战略。

企业专业化比率较低的多角化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。

即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。

（4）相关型战略。

企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。

实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。

（5）非相关型战略。

企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。

（一）进入新业务领域
●购并一个已经存在的公司
●内部创业
●合资
（二）相关多元化
相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

【优势】
与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：
1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；
2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；
3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；
4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

5、可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。

【匹配】
1、战略匹配
2、技术匹配：企业在不同业务之间可以分享共同的技术，或者可以将技术秘诀转移时，彼此间就存在技术匹配。

在此情况下，企业可以在技术开发和新产品研究开发上更好的节约成本，降低新产品进入市场的时间，使两种业务的销售都得到增长，提高企业整体效益。

3、运作匹配：企业不同业务之间在原材料、研发、生产等活动方面可以进行合并或者可以技术转移时，就存在运作匹配关系，可以有效降低成本。

4、与销售和顾客相关的匹配：企业不同业务的价值链活动高度交叠，产品具有相同的
顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配，这种匹配也可以创造范围经济。

5、管理匹配
（三）不相干多元化
不相关多元化，也称为非相关多元化，又称离心多元化。

是多元化战略的一种。

它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。

企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

【采用原因】
1：企业希望寻找高利润的市场机会
2：现有产品与市场存在缺陷
3：企业的某个部门过于薄弱
4：从增加产品市场广度和灵活性中获得好处
5：可避免与垄断有关的限制
6：能更容易的获得资金
7：管理层的偏好和所受培训
【采用优缺点】
优点：
1：分散风险
2：获得高利润的机会
3：从现有的业务中撤离
4：能更容易地从资本市场中获得融资
5：在企业无法增长的情况下找到新的增长点
6：运用盈余资金
7：充分利用资源
8：获得资金或其他财务利润，如累计税项亏损
9：运用企业现有形象和声誉相对轻松的进入新市场
缺点：
1：集团式收购不会给股东带来额外利润
2：集团式企业缺乏共同的身份和目的
3：某项业务的失败会连累其他业务
4：对股东来说这不是一个好办法
（四）剥离和清算
收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。

收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。

1.扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。

2.剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位(如部分企业或子企业)的战略。

实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务。

以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。

在某些情况下，企业也通过实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资金。

剥离战略适用于以下一些情形：①企业已经采取了扭转战略而未见成效;②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;③某下属经营单位经营失败，
从而影响了整个企业的业绩;④企业急需资金;⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。

退出壁垒可能导致企业难以从产品市场中退出或需付出代价才能从市场中退出：①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售;②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。

③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念;④心理方面。

管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬。

3.清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。

为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation）。

清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接收的战略。

然而，停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。

清算战略又称清理战略，是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。

也就是指企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，从而结束企业生命的一种战略。

制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。

因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。

要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

【清算战略的意义】
制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。

因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。

要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

【清算战略的适用时机和好处】
适用条件：在收缩战略与剥离战略无效的前提下采取清算的战略，终止经营状况。

好处：
⑴逃脱更大的债务；
⑵尽量减少股东的损失
（五）企业转变、紧缩和重组
●公司转变战略。

该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。

其目的
是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。

●公司紧缩战略。

指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。

●业务重组战略。

该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的
战略选择。

第3节企业经营方向和经营结构选择
一、经营方向选择
【经营方向的定义】
经营方向是指企业现在可以提供的产品与服务范围以及未来一定时间内拟进入或退出、拟拓展或限制的某些业务范围，它为企业活动确定了界限。

【经营方向的内容】
经营方向包括企业的发展方向、业务范围和经营领域。

发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。

业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。

经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。

【选择正确的经营方向】。