浅谈中小学中层干部管理的策略

浅谈中小学中层干部管理的策略中小学中层干部处于“兵头将尾”的位置，是学校领导与教职员工之间的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息渠道，是上级决策的执行者和组织者。

一所学校内部管理如何，往往与中层干部有着密切的关系。

而我校九年一贯制、一校两址（本校、分校）、三部（中学部、小学部、国际部）的办学格局，更凸现中层干部工作质量是学校发展关键所在的重要意义。

结合学校工作实践来看，我认为，中小学中层干部（以下简称中层干部）的管理应着力从以下三个方面入手。

一、营造管理氛围目前，中层干部管理环节出现管理不到位的情况很多，究其原因，我认为主要在于学校缺少管理氛围，具体体现在：首先，学校忽视管理氛围建设。

学校发展没有整体规划，经常随性而起，随遇而安，从而导致执行力降低，管理质量下降。

拿我校存在的问题来说，各处室制定计划往往突出各司其职，却弱化了相互联系，相互渗透，统一步调，阻碍了学校工作的顺利进行。

自然管理的整体氛围就淡化了。

其次，管理过程缺少方法。

同样，由于各处室有着不同的工作规律，使得中层干部易基于本部门的视角开展工作，为此常出现沟通协调不够，创造性解决问题的能力不高，针对性和实效性不强，从而大大削弱了管理绩效。

再者，管理者思想淡薄。

也就是说各管理者没有持续跟进的管理思想来支持管理行为，使得管理常常出现不能始终如一，虎头蛇尾，工作热情出现前紧后松，甚至产生懈怠。

此外，在现实中我们都有体会，中层干部有时得不到领导的重视，又得不到教职员的理解，是一个受气的“官”，这种“气”来自上压下顶，于是他们心理上会产生压抑感和消极感。

因而也就挫伤了他们的积极性，产生一些不良的思想问题。

以上分析正是学校缺少中层干部管理工作环境和氛围的原因所在。

那么，为中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的管理氛围，就成为学校决策者必须及时考虑的问题。

下面，我将着重从注重管理文化建设、科学合理授权、以及及时有效协调这三点来谈谈学校如何来营造管理氛围。

1．注重管理文化建设学校管理文化建设主要表现在办学理念、办学目标要明确；管理制度要明晰，且具操作性；学校规划科学，并一以贯之；学校管理民主，氛围和谐，遵循线性管理，体现以人为本等。

因此，我校从2003年在起充分调研的基础上，制定了学校“‘十五’发展规划”、“‘十一五’发展规划”，明确提出学校中远期发展目标，办学理念和每年的工作任务，有了明确的目标，有利于中层干部协调一致地制定发展计划。

同时，在执行的过程中，学校制定了教师手册、行政管理手册、学生手册等制度文本，从制度上加强了中层干部的管理执行力度，并力图使制度落到实处。

清晰且具有各处室特点的管理制度，明确了各部门的职权范围和实施责任追究制，减少职责不清和部门之间的责任推诿倾向。

这样既有利于学校内部科学管理机制的确立，同时有利于学校师生清楚各部门的职责，有利于日常事务和突发事件的处理，也有利于师生对干部不作为的监督。

从中也看出学校制度化的过程并不仅是建设健全规章制度的过程，而是在学校师生员工中培植学校价值观的过程。

赋予制度以灵魂，着力于管理文化的建设。

学校管理文化建设目的是形成在学校中共同的做事方式，确定师生对学校的认同感，从而形成稳定的学校价值观、人生观，它好比建筑物的柱子、横梁与钢筋，是学校发展的关键，有了这种强大的文化支撑，使中层干部寻找到“家”的感觉，不断自我调整，以饱满的热情投入工作。

2．科学合理授权科学合理授权是营造管理氛围的重要手段。

学校决策者要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。

凡属中层干部职权范围的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题。

在这方面，我校突破常规，科学合理授权，做到了任人唯贤、唯才是举的用人标准。

学校在新一轮岗位聘任中，任命具有“豁得出去干工作”精神的吴老师为小学部主管校长；任命“严谨有序、精益求精”工作作风的吕校长为中学部主管校长；任命具有强烈“心系学校、不求回报”意识的赵主任主管两址的总务工作等等。

同样，学校每年教职员工的人事安排都是在执行岗位聘任方案前提下，由各部主管提出意向，共同研讨，最后主管校长谈话落实。

这一自主过程充分展现了教师满意，干部自信，领导放心的良性工作氛围。

管理学家菲德勒在研究“有效领导的权变模型”中，有这样的结论：特定领导风格的有效性是由领导者所处的情境调节的。

这也就是说：适合的领导者走向合适的管理岗位，做到人岗匹配时，才能求得最高的领导效率。

这一目标的实现正是决策者有效授权的必然。

因此，要给中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的工作氛围，决策者必须敢于和善于授权于中层干部。

3．及时有效协调任何组织的生存与发展离不开内部密切合作，学校工作也是如此。

由于各部门职能相对独立，中层干部个性爱好的不同，认识能力、工作能力参差不齐，工作中难免会发生分歧与矛盾。

因此，决策者要及时有效协调好他们之间的关系。

在实际协调过程中，需要从以下方面努力：一是要明确协调基础。

中层干部或部门之间发生分歧，一般来说是局部发展空间产生矛盾而引发的认识上的分歧，因此部门发展空间是协调的基础。

最明显的例子是，我校通过制定和落实校内工资奖励方案来协调各方利益。

决策者引导各部门主管分析情况，展望未来，求同存异，深入理解。

本着多劳多得、优劳多得、责重多得；尊重知识、尊重人才、尊重老教师的“三多三重”的原则，适当拉开了复杂劳动和简单劳动的差距。

得到了广大教师员工的支持和理解，顺利完成奖励工资方案，从而广泛调动了各方的积极性，做到了协调分配利益。

二是要明确协调前提。

决策者要根据工作性质向中层干部授权，于此协调，可避免推过揽功，争名抢利的发生。

我校中层干部一般都是学校的业务骨干，对学校的情况有比较深的了解，在校职工中有较大影响，让不同部门的中层干部参与与之相当的决策，在他们心中形成对学校十分有利的使命感和责任感，并且在他们的影响和引导下，统一教职工的思想，使学校上下形成整体、实现学校共同发展目标。

三是要把握协调时机。

任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。

协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态，这就需要决策者密切注意事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通及时做出相应的调整。

在这一点上，我校推行结构工资方案，客观公正地评价和考核各部门教职工当月工作，具有较强的时效性和针对性，在执行中，有二线人员对“坐班服务”有想法，学校及时引导中层干部召开专题工作会，让教职工充分理解各部门由于工作性质不同决定了二线人员必须坐班服务，切实领会结构工资中按劳分配、效率优先、竞争激励、兼顾公平等原则，正确评估并对结构工资数量的差异作出理性的分析。

通过把握时机进行协调，大家欣然接受，由此做到了有效协调。

四是要坚持协调公平的原则。

凡是中层干部间或部门之间发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖惩分明，决不能厚此薄彼，更不能无原则地各打五十大板，否则加剧矛盾，产生更大的分歧。

中层干部的职责、地位不尽一致，如，学校德育处，对内负有养成学生习惯，对外负有树立学校形象的重大责任。

每日学生进校、离校、课间、午间活动，都是他们常规管理的重点，工作时间长，任务繁重，但引导教师发展空间不充分，权利较小，部门利益不多。

德育干部对此一度产生困惑。

针对实际，学校及时调整德育处人员配备，适当增加津贴。

当事中层干部体会到学校的关心，重视，以感恩的心投入工作。

如此看来，学校决策者，在协调时要注意平衡原则的运用，让中层干部的职能责任大至一致，在考核上对工作难度大的应有所倾斜，才能确保内部的公平公正。

此外，决策者要充分认识：由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，决策者都负有不可推卸的领导责任。

因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长首要的不是过多地责备，而是勇于承担责任。

承担责任是为了让中层干部有良好反思的空间，总结教训，改进不足；放下包袱，以利再战。

这也是关心、爱护中层干部，创设良性、积极的管理氛围，落实公平协调的必要条件。

在承担中层干部工作失误的责任同时，决策者要本着“分析原因、区别对待、采取补救措施”原则展开协调工作。

对工作能力弱者，果断调整，加强学习，提升后再作安排；对工作方法不妥的，加强培训，不断提高管理艺术；对工作考虑不周的，令其限期改正；对人品欠佳，必须要严厉批评，同时依据有关规定给予必要的“处理”。

总的来说，矛盾是客观存在的，决定了协调无止境。

及时有效地协调会使中层干部产生安全感、归属感、责任感、使命感，有利于他们更好地开展工作。

从以上三点分析可以看出，管理文化建设、科学合理授权、以及及时有效协调这三方面有着密切的关系，任何一方都不能忽略。

管理文化的建设，为科学合理授权奠定了良好基础，从而使授权得以实施，进而发挥中层干部的潜能，在多角度全方位的协调中，最大限度地营造出积极向上的管理氛围，从而推动学校工作。

二、优化管理机制中层干部管理机制是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。

因此，决策者要激起中层干部勤奋工作的积极性，就必须运用机制使其形成压力，发挥机制这个“能量转换器”的作用。

建立中层干部管理机制，重要的是在坚持“公平、公正、公开”的原则基础上，从以下几个方面做起：首先，要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围给予公开，这样就会使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。

这种考核我校分三个阶段进行，学期初进行“目标过堂”，对一学期的工作思路，工作目标到具体措施以及重点抓手都进行解读说明；期中召开“目标达成推进会”（小结汇报会）；期末进行“学校领导评议制与教职工民主测评”。

三个阶段使全体教工全程体验和感受中层干部的工作进程，从而使评价更具有客观性。

特别是期末进行的测评是全面监督中层干部的良好途径。

校级干部与教职工两方面的结合，使评价更加科学合理，前者强调中层干部的执行能力，后者强调中层干部的服务质量和工作作风。

其次，根据工作实绩决定奖惩机制，这会使他们产生驱动力和紧迫感。

在工作实践中，我认为，鼓励是一种最好的奖赏。

在师德表彰会和在平时的全校大会上，作为校长，我经常表扬中层干部。

向大家介绍小学主管校长“忘我的”工作精神；中学部主管校长“大气、以智取胜”的做事风格；教学主任“严谨有序”的工作态度；总务主任“为学校发展，舍我其谁”的奉献精神，如数家珍般的展现中层干部的优势，不仅自己表示要好好向他们学习，还要求全体教职员工向他们学习。

这种表扬，长此、及时、有效的进行，就逐步形成学校的价值观，引领更多教工勤奋工作。

再者，运用利益杠杆去驱动，使中层干部工作动力从部门成员那里得到压力和支持。

我校的奖励分配方案，突出“以奖代投”的工作思路。

对部门有特色的工作、提升学校整体发展的项目，拿出一定资金投入。

支持工作，拓展渠道，强化效果。

成功地进行了小学部校刊的发行、举办了有特色的德育研讨会，完善了教育教学奖励机制、编印了校本教材“礼仪风采”、配备有特色的校园文化设施等等。