管理者关键任务(标准版)
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– 同下级发展密切的私人关系 – 避免作出不受下级欢迎的决定 – 避免就工作表现问题与下级发生冲突 – 注意照顾下级的感情，即使会对工作产生不良 影响 – 注意做让下级高兴的事情 – 以个人喜好对下级进行奖励
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务 时可以有多种行为表现形式。本专题讨论的 目的是通过对与三项关键任务有关的管理行 为的表现形式的总结，进一步体会三项关键 任务与实际管理工作之间的关系。
三项关键任务的行为表现（2）
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件 • 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距
管理者的关键任务
—— 走出低效的心理盲区
三门峡商业银行管理研讨会
2010年6月
简介
―依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过别 人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那一刻 起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您所领 导的下属集体创造的业绩上。 但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
小结
理有绪，管有方
• 管理者与非管理者的根本区别在于前者必须通过别人完 成任务，达到目标。这也是是管理者的核心职责 • 为了有效地通过别人完成任务，管理者要把自己所掌握 的资源，转化为促进下属工作的条件。 • 为此，管理者的三项基本任务是帮助下属掌握工作方向， 提高下属胜任程度，防止下属偏离目标 • 管理者的业绩受管理行为的直接影响。改进管理的直接 途径是调整管理行为
筑塔工程活动设计特点
本活动设计由心理学实验演化而来
– 管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务 – 下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作 能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系
关键事例分析:管理行为和业绩（1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历的 管理别人的事例进行解剖，体验有关管理者的 核心职责和关键任务的与你自身的实际工作的 关系，进一步了解管理者行为对管理业绩的影 响。
关键事例分析:管理行为和业绩（2）
对事例进行分析时，重点放在：
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做
是我该做的
我要做 生来就是做这种事
行为要因的分层（2）
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
• 理性成分多于感性成分 • 掌握技能知识比较难 • 对应的行为容易改变 • 改变行为与心理障碍关 系不大
• 感性成分多于理性成分 • 相关的道理容易理解 • 对应的行为较难改变 • 改变行为要克服心理障碍
市场拓展活动学习要点
• 在无法对下属活动保持全程接触的条件 下，管理者如何发挥资源转化器的作用？ • 当管理者有机会亲自完成任务时，更要 注意履行管理者的核心职责 • 在与下属脱离接触之前，需要完成管理 者的基本任务 • 对管理业绩起主要影响的是与履行管理 者的核心职责有关的管理行为
回归现实：行动规划（1）
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行 为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
案例分析:管理行为和业绩（2）
附录一：管理行为分类及模式
八类管理行为
管理者面临的情况有各种各样。但是研究表明，管理者在 处理具体问题时，他们的行为可以概括成八种行为类型 。 每一种类型的行为都具有特定的功能
导向式
培养式
监控式
亲和式
民主式
分离式
互律式
协调式
导向式
功能：指引行动方向，提供远见 表现形式：
– 明确订立并和下级沟通衡量工作表现的标准 – 向下级解释个人的工作与组织目标之间的关系 – 了解下级对工作的认识和理解 – 对下级符合要求的表现给予及时鼓励 – 制定并和下级沟通战略性规划 – 帮助下级从全局的角度认识自己的工作
保持工作和交流秩序 必要时能做到“我说你做” 给下属适当的自主空间 惩罚偏离目标的行为
优秀与一般的管理者
一般的 管理者
把握方向 提升能力 控制秩序
优秀的 管理者
优秀经理人的模型（1）
Guide
Enabler Housekeeper
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般 优秀
达到标准
未达到标准
0
7
8
7
经理人的培养原则：均衡
模拟体验活动：筑塔工程
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
市场拓展活动设计特点
本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实工作 中管理者可能遇到的多种困难，在有限的时空条件下 集中展示：
– 大部分时间中，人员、活动过程不在管理者的直接 控制之下 – 大量的信息，包括大量的噪音需要在短时间内处理 完毕 – 在对任务不甚了解的情况下要迅速开展工作 – 手下人员能力参差不齐 – 管理者可以亲自介入实现目标的具体行动
对案例进行分析时，重点放在：
– 管理者的那些行为是对别人的工作起促进作用，哪 些行为起到妨碍的作用？为什么？ – 管理者的哪些行为是通过别人取得结果，哪些是靠 自己取得结果？ – 在通过别人取得结果的行为中，哪些可以归入管理 者三类关键任务中的一种，哪些是需要归入其它类 的？ – 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？ – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
回归现实：行动规划（2）
结果是由行为产生的。出色的结果来自于出色的行为
1）管理者的行为直接影响管理业绩。有效的管理行为是 出色管理业绩的必要条件。因此，行动规划的重点在于确 定调整管理行为的目标而不是追求最终的行为结果。最终 结果是行为的自然产物。 2）把重点放在调整行为上的另一个考虑是增加行动规划 成功的可能性。行为具有公开性和可衡量性。因此各方面 能够对调整行为的努力提供帮助和督促。来自多种渠道的 支持，是变革成功的重要保证。
一项知识的价值只有在实际应用中才能实现
1）制订行动规划的目的是围绕管理者的核心职责和基本 任务，协助管理者识别能产生最大实效的调整行为的领 域，制订切实可行的行为调整规划，帮助他们把培训内 容融入实际应用中去，真正实现管理培训的价值 2）研究表明，制订具体明确的计划，实现目标的可能性 由5%提高到70%。因此，行动规划的另一个目的是帮助管 理者切实的将培训内容转化为管理工作中的促进因素
为了有效地履行核心职责， 一个管理者必Biblioteka Baidu做哪些事？
管理者的关键任务（2）
要有效的通过别人完成任务，管理者必须
– 使别人了解行动的方向，知道该做什么
– 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提 高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力，以保证他 们的行为过程不偏离目标
管理者的关键任务（3）
– 你当时希望看到的结果。你希望对别人工作产生的 影响 – 你说了些做了些什么？别人说了些做了些什么？要 有具体的行为描述。要引用原话 – 你的行为背后的想法和当时的情绪性体验 – 最后的结果是什么？对别人的工作实际产生的影响 –期望结果与实际结果之间是否有差距？如果有，造 成的原因是什么？
三项关键任务的行为表现（1）
• 尽可能详细的列出在管理者的岗位上，管理者需要做的事情和完成任 务时表现出来的具体行为。 • 这些事情和行为中，哪些是通过别人来取得结果，哪些是靠自己取得 结果？ • 在通过别人取得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？ • 一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者核心职责 和三类关键任务之间的联系 • 被划入其它类的事情对管理业绩的影响。
为了有效地履行核心职责，一个 管理者必须完成三项关键任务
– 把握方向 – 控制秩序 （Guide) – 提升胜任程度（Enabler） （Housekeeper）
管理者关键任务之一
把握方向（ Guide ）：帮助下属掌握工作方向
了解上级意图和组织发展方向 制订行动战略和工作计划 使下属了解自身工作与组织目标的关系 帮助下属角色定位 了解对自己工作的期望和衡量标准
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。 《管理者的关键任务》帮助学员
• • • • 体验并认识管理者的关键任务 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 学习并总结诊断管理问题的方法 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
回归现实：行动规划（3）
纲举目张。什么都做等于什么都做不成功
为了提高行动规划成功的可能性，在确定需要调整的行为 时，要考虑下列各项要求：
时效性—马上就能做 经常性—在实际工作中经常要用到的行为。 实效性—对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响 重要性—调整所带来的正面影响最大。 现实性—与自己在管理中所面临的问题直接相关 合理性—能够被当前的组织文化和氛围容忍 可控性—需调整的行为不超过三种 通俗性—将调整内容总结为三句易记、上口的警句式文字
监控式
功能：对管理者的要求无条件服从 表现形式：
– 不容许下级有偏离要求的行为 – 下级必须立即执行下达的指示，不能有任何拖 延 – 提醒下级注意工作表现不佳的后果 – 频繁地要求下级报告工作详情 – 对下级工作中的每个细节作出安排 – 反馈都是负面的
亲和式
功能：被下属喜欢，保持和谐气氛 表现形式：
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
建立有效的工作流程和思维方法 了解自身的优势和短处 强化自我能力的信心 提供发挥作用的条件和发展机会
指导和鼓励性反馈
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
建立必要的行为准则
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间 的根本差别是什么？
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人（尤其是下属）来完成任 务，达到目标 • 因此，通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责
管理者的关键任务（1）
埋头于具体事务，与全局脱节 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
行为要因的分层（1）
模拟体验活动：市场拓展
本活动是在接近实际工作的情境中，认识并体验与优秀 的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下，演练 培训中涉及到的有关管理工作的知识。
活动目标： 管理者通过有效地利用所积累的管理知识和经 验，充分调动各种资源（人员、时间、专业技 能等），最大限度地提高自己团队的工作成绩 （以总销售额为衡量标准），扩大市场占有率
培养式
功能：提高下属对工作的胜任程度 表现形式：
– 经常同下级讨论改进工作的方法和途径 – 帮助下级认识自己的长处和需要改进的地方 – 鼓励下级建立长远的职业发展规划 – 鼓励和激发下级对自身能力的信心 – 对下级的工作给予及时的指导和反馈 – 为了长远的发展，短期内适度放松对下级工作 业绩的要求
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务 时可以有多种行为表现形式。本专题讨论的 目的是通过对与三项关键任务有关的管理行 为的表现形式的总结，进一步体会三项关键 任务与实际管理工作之间的关系。
三项关键任务的行为表现（2）
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件 • 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距
管理者的关键任务
—— 走出低效的心理盲区
三门峡商业银行管理研讨会
2010年6月
简介
―依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过别 人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那一刻 起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您所领 导的下属集体创造的业绩上。 但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
小结
理有绪，管有方
• 管理者与非管理者的根本区别在于前者必须通过别人完 成任务，达到目标。这也是是管理者的核心职责 • 为了有效地通过别人完成任务，管理者要把自己所掌握 的资源，转化为促进下属工作的条件。 • 为此，管理者的三项基本任务是帮助下属掌握工作方向， 提高下属胜任程度，防止下属偏离目标 • 管理者的业绩受管理行为的直接影响。改进管理的直接 途径是调整管理行为
筑塔工程活动设计特点
本活动设计由心理学实验演化而来
– 管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务 – 下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作 能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系
关键事例分析:管理行为和业绩（1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历的 管理别人的事例进行解剖，体验有关管理者的 核心职责和关键任务的与你自身的实际工作的 关系，进一步了解管理者行为对管理业绩的影 响。
关键事例分析:管理行为和业绩（2）
对事例进行分析时，重点放在：
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做
是我该做的
我要做 生来就是做这种事
行为要因的分层（2）
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
• 理性成分多于感性成分 • 掌握技能知识比较难 • 对应的行为容易改变 • 改变行为与心理障碍关 系不大
• 感性成分多于理性成分 • 相关的道理容易理解 • 对应的行为较难改变 • 改变行为要克服心理障碍
市场拓展活动学习要点
• 在无法对下属活动保持全程接触的条件 下，管理者如何发挥资源转化器的作用？ • 当管理者有机会亲自完成任务时，更要 注意履行管理者的核心职责 • 在与下属脱离接触之前，需要完成管理 者的基本任务 • 对管理业绩起主要影响的是与履行管理 者的核心职责有关的管理行为
回归现实：行动规划（1）
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行 为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
案例分析:管理行为和业绩（2）
附录一：管理行为分类及模式
八类管理行为
管理者面临的情况有各种各样。但是研究表明，管理者在 处理具体问题时，他们的行为可以概括成八种行为类型 。 每一种类型的行为都具有特定的功能
导向式
培养式
监控式
亲和式
民主式
分离式
互律式
协调式
导向式
功能：指引行动方向，提供远见 表现形式：
– 明确订立并和下级沟通衡量工作表现的标准 – 向下级解释个人的工作与组织目标之间的关系 – 了解下级对工作的认识和理解 – 对下级符合要求的表现给予及时鼓励 – 制定并和下级沟通战略性规划 – 帮助下级从全局的角度认识自己的工作
保持工作和交流秩序 必要时能做到“我说你做” 给下属适当的自主空间 惩罚偏离目标的行为
优秀与一般的管理者
一般的 管理者
把握方向 提升能力 控制秩序
优秀的 管理者
优秀经理人的模型（1）
Guide
Enabler Housekeeper
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般 优秀
达到标准
未达到标准
0
7
8
7
经理人的培养原则：均衡
模拟体验活动：筑塔工程
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
市场拓展活动设计特点
本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实工作 中管理者可能遇到的多种困难，在有限的时空条件下 集中展示：
– 大部分时间中，人员、活动过程不在管理者的直接 控制之下 – 大量的信息，包括大量的噪音需要在短时间内处理 完毕 – 在对任务不甚了解的情况下要迅速开展工作 – 手下人员能力参差不齐 – 管理者可以亲自介入实现目标的具体行动
对案例进行分析时，重点放在：
– 管理者的那些行为是对别人的工作起促进作用，哪 些行为起到妨碍的作用？为什么？ – 管理者的哪些行为是通过别人取得结果，哪些是靠 自己取得结果？ – 在通过别人取得结果的行为中，哪些可以归入管理 者三类关键任务中的一种，哪些是需要归入其它类 的？ – 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？ – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
回归现实：行动规划（2）
结果是由行为产生的。出色的结果来自于出色的行为
1）管理者的行为直接影响管理业绩。有效的管理行为是 出色管理业绩的必要条件。因此，行动规划的重点在于确 定调整管理行为的目标而不是追求最终的行为结果。最终 结果是行为的自然产物。 2）把重点放在调整行为上的另一个考虑是增加行动规划 成功的可能性。行为具有公开性和可衡量性。因此各方面 能够对调整行为的努力提供帮助和督促。来自多种渠道的 支持，是变革成功的重要保证。
一项知识的价值只有在实际应用中才能实现
1）制订行动规划的目的是围绕管理者的核心职责和基本 任务，协助管理者识别能产生最大实效的调整行为的领 域，制订切实可行的行为调整规划，帮助他们把培训内 容融入实际应用中去，真正实现管理培训的价值 2）研究表明，制订具体明确的计划，实现目标的可能性 由5%提高到70%。因此，行动规划的另一个目的是帮助管 理者切实的将培训内容转化为管理工作中的促进因素
为了有效地履行核心职责， 一个管理者必Biblioteka Baidu做哪些事？
管理者的关键任务（2）
要有效的通过别人完成任务，管理者必须
– 使别人了解行动的方向，知道该做什么
– 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提 高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力，以保证他 们的行为过程不偏离目标
管理者的关键任务（3）
– 你当时希望看到的结果。你希望对别人工作产生的 影响 – 你说了些做了些什么？别人说了些做了些什么？要 有具体的行为描述。要引用原话 – 你的行为背后的想法和当时的情绪性体验 – 最后的结果是什么？对别人的工作实际产生的影响 –期望结果与实际结果之间是否有差距？如果有，造 成的原因是什么？
三项关键任务的行为表现（1）
• 尽可能详细的列出在管理者的岗位上，管理者需要做的事情和完成任 务时表现出来的具体行为。 • 这些事情和行为中，哪些是通过别人来取得结果，哪些是靠自己取得 结果？ • 在通过别人取得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？ • 一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者核心职责 和三类关键任务之间的联系 • 被划入其它类的事情对管理业绩的影响。
为了有效地履行核心职责，一个 管理者必须完成三项关键任务
– 把握方向 – 控制秩序 （Guide) – 提升胜任程度（Enabler） （Housekeeper）
管理者关键任务之一
把握方向（ Guide ）：帮助下属掌握工作方向
了解上级意图和组织发展方向 制订行动战略和工作计划 使下属了解自身工作与组织目标的关系 帮助下属角色定位 了解对自己工作的期望和衡量标准
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。 《管理者的关键任务》帮助学员
• • • • 体验并认识管理者的关键任务 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 学习并总结诊断管理问题的方法 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
回归现实：行动规划（3）
纲举目张。什么都做等于什么都做不成功
为了提高行动规划成功的可能性，在确定需要调整的行为 时，要考虑下列各项要求：
时效性—马上就能做 经常性—在实际工作中经常要用到的行为。 实效性—对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响 重要性—调整所带来的正面影响最大。 现实性—与自己在管理中所面临的问题直接相关 合理性—能够被当前的组织文化和氛围容忍 可控性—需调整的行为不超过三种 通俗性—将调整内容总结为三句易记、上口的警句式文字
监控式
功能：对管理者的要求无条件服从 表现形式：
– 不容许下级有偏离要求的行为 – 下级必须立即执行下达的指示，不能有任何拖 延 – 提醒下级注意工作表现不佳的后果 – 频繁地要求下级报告工作详情 – 对下级工作中的每个细节作出安排 – 反馈都是负面的
亲和式
功能：被下属喜欢，保持和谐气氛 表现形式：
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
建立有效的工作流程和思维方法 了解自身的优势和短处 强化自我能力的信心 提供发挥作用的条件和发展机会
指导和鼓励性反馈
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
建立必要的行为准则
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间 的根本差别是什么？
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人（尤其是下属）来完成任 务，达到目标 • 因此，通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责
管理者的关键任务（1）
埋头于具体事务，与全局脱节 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
行为要因的分层（1）
模拟体验活动：市场拓展
本活动是在接近实际工作的情境中，认识并体验与优秀 的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下，演练 培训中涉及到的有关管理工作的知识。
活动目标： 管理者通过有效地利用所积累的管理知识和经 验，充分调动各种资源（人员、时间、专业技 能等），最大限度地提高自己团队的工作成绩 （以总销售额为衡量标准），扩大市场占有率
培养式
功能：提高下属对工作的胜任程度 表现形式：
– 经常同下级讨论改进工作的方法和途径 – 帮助下级认识自己的长处和需要改进的地方 – 鼓励下级建立长远的职业发展规划 – 鼓励和激发下级对自身能力的信心 – 对下级的工作给予及时的指导和反馈 – 为了长远的发展，短期内适度放松对下级工作 业绩的要求