中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇97页PPT

《中国民族品牌之殇》PPT课件

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2
苏泊尔：苏泊尔公司始建于1994年8月。苏泊尔品牌销售额占压
力锅市场40%，评估品牌价值16.248亿元。2006年8月，法国
SEB(世界小家电头号品牌)意图收购苏泊尔，2008年完成收购计划，
持有苏泊尔52.74%的股权，获得苏泊尔控股权。日前，苏泊尔因
陷入“质量门”风波而备受质疑。
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2003年三笑集团被美国高露洁以1.7亿元的价格收购,那个曾经占中国牙膏市场50%多的三笑还能笑得起来吗.
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中华牙膏：虽然仍是绿色包装，但中华牙膏已然不再是中们小时
候的记忆。1994年1月，荷兰联合利华取得上海牙膏厂控股权，
上海联合利华牙膏有限公司成立。中华品牌经营权租赁给联合利
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2006年以80%股权被美国威士伯公司收购,一直作为中国涂料业的龙套老
大的华润,此次倒戈使民族涂料企业前景堪忧。
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1996年被美国美洁时公司并购，随即被打入冷宫，从此这个著名的
民族品牌逐渐从人民的记忆里消失。真是民族企业的悲哀啊。
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2011年11月百胜集团小肥羊从27.2%增至 93.2% 45.6亿港元获批。
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2011年7月雀巢集团徐福记 60% 17亿美元待批。
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2011年6月英国世界最大烈酒公司帝亚吉欧对四川水井坊的股份从49%增至53% 1.4亿元获批。
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2010年2月雀巢集团云南山泉 70% 上亿元获批。
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2010年11月朝日啤酒康师傅控股6.5%私募新股股权 435亿日元已完成。

健力宝案例分析ppt课件

管理层：经营团队的反复无常，管理者的变幻，势必会引起经营思路的无常，这样就很容易把品牌和企业引向了深渊。
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资金断层
资本运作出身的张海借建基地之名，再操旧业。从 2003年开始，他相信与湖北的双环科技、甘肃的西北化工、江西的华意压缩等上市公司洽谈收购事宜，无一例外的是上述企业都是精英陷入困境的“空壳公司”，而收购条件竟是在当地建造投资不低于1亿元的“健力宝健康产业园”，这些项目耗尽了主业上的资金，造成恶性循环。
1990经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一
转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。
199 健力宝在美国成立分公司。
1
38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广
1997
州。在中国饮行业中，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一，产品销售额突破了50
亿元大关。
7
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。
形象之败
原健力宝集团“掌门人”李经纬因贪污罪被佛山中院一审判决有期徒刑15年。一时间，健力宝这三个曾与中国体育联系密切的字，成为了大众关注的焦点。然而，风波并未止于此。1992年巴塞罗那奥运会柔道冠军庄晓岩表态，称近期发现健力宝19年前奖励她的金易拉罐有问题。
健力宝公司案例分析
主讲：林广华班级：14营销与策划1班
1
健力宝案例分析
1 健力宝的发展
2
失败原因分析
3
复兴品牌设想
2
198一4 、广健东三力水宝县三发水展酒厂过厂长程李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌
1987广东健力宝有限公司成立。

《健力宝业务主管》幻灯片

▪ 解读2：按低端品牌操作，健力宝品牌价值就彻底毁了。
回归现实的问题
▪ 解读3：低价是低价者的墓志铭，高价是高价者的通行证——价格最低的产品，同时也是销量最差的产品——没有哪个企业靠低价成功，却可以在成功后卖低价。
▪ 解读4：消费者不是想买“廉价〞产品，而是想买“占廉价〞的产品。
回归现实的问题
回归现实的问题
▪ 问题四：健力宝是优先走现代终端还是走传统通路？
▪ 解读1：走现代终端符合健力宝的品牌定位，但现代终端门槛高、周期长——健力宝做不起，等不起。
▪ 解读2：传统通路不符合健力宝的品牌定位。
回归现实的问题
▪ 解读3：新现实——传统通路中崛起了现代终端——有多少企业关注？Biblioteka 经典的错误回归现实的问题
▪ 压强原那么——钉、针为什么有穿透力— —压强。
▪ 压力与压强的关系——面积。 ▪ 同样的压力，在一个更小的市场，那么产
生更高的压强。 ▪ 压强原那么——没有点的突破，很难有面
的跟进。
回归现实的问题
▪ 营销的魔障——平安感——市场越多越平安。
▪ 现实是市场越多越不可能成功——因为没有了压强。
▪ 解读1：健力宝有一批忠心耿耿的经销商，始终对健力宝再次崛起充满希望。
▪ 解读2：市场重心下沉，县〔区〕级市场为根本操作单元，与健力宝目前的经销商构造相冲突。
健力宝营销的现实
▪ 能否有一种方法，把高位经销商的网络与资金能力与低位经销商结合起来？
▪ 平台分销——既解决重心下沉后的操作问题，又充分利用上位经销商的资金和网络。
面启动的“支点〞。 ▪ 支点——给我一个支点，我能撬动地球—
—阿基米德。 ▪ 特通的成功和局部市场的成功，能够带动

浅析部分国有企业衰败的原因PPT课件

1
研究目的：在新的经济形势
下，大量国有企业陷入到困境之中，作为中国经济力量的主导，国企的兴衰值得我们关注。
2
3
国有企业曾在中国经济发展史上占有极为重要的历史地位，为新中国的发展做出了不可磨灭的贡献。目前部分国有企业陷入了困境，究其主要原因，本组愚见不外乎如下几点：
No.1 有效需求不足，市场疲软；
缺乏，
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有效需求不足，市场疲软
由于国家在同一个时期几乎同时出台了全员合同制、职工住房改革、医疗制度改革、教育高收费等需要让城镇居民捂紧钱包、拼命储蓄才能应对的政策，一下子泼灭了城镇居民的消费热情，再加上银行改制、银根收紧，中国需求不足的问题终于显现出来。
普通居民不敢随意消费，只把钱花在刀刃上；而许多富人由于已经在实体商品上很难再有较大需求（例如购房购车），千万富翁和亿万富翁虽然在财富上有不同，但是在生活条件上并无具体差别，因而对拉动有效需求并无多大帮助。结果，许多企业，包括大量国企生产的产品少有人问津而影响企业效益也就不令人奇怪了
No.2 企业流动资金缺乏，银行贷款困难；
No.3企业管理机制不健全，导致诸多问题，丧失诸多良机；
4
续
No.4 企业办社会，企业负担沉重； No.5 国企赋税负担沉重，承担社会义务
过多，致使国企不堪重负； No.6 某些经济政策出现失误，部分新经
济学家理论不完善。
5
6
亏损
和致，促官银
金使长银员行
融后期行为的
坏帐问题的凸现
。
来银行断奶后，企
维系着企业明盈暗
用贷款给奄奄一息
了突出政绩又不暴

健力宝失败案例分析 PPT课件

做好产品定位，可以增强自身竞争优势，制定合适的企业战略，加快企业发展。
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以上就是我们对于健力宝失败原因的简单分析，和正确应对方法。
☆ 如果将来希望成为一名合格的企业管理者，那么我们在管理企业之前，应该先学会管理自己。
①养成良好的个人修养，
②树立率先垂范的人格魅力，
③培养敢于创新的思维模式，
在政言政，但在中国现在的条件下，这是很难实现的。而我们需要做到的就是亲近政府，远离政治。
“要比政府还要了解政府，才能善于和政府打交道。在政府面前，我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色。”-------严介和
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“我们一直在谈恋爱，但是我们不会结婚”。马云这样
形容政商关系。
“政商关系比在哈佛读博士后还要困难பைடு நூலகம்在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了”。----王健林
④ 收购宝丰酒，进军白酒行业。白酒的销售渠道并不是饮料的销售渠道，尽管在某些方面有所重合，但运作的模式却大相径庭。最后只能惨淡收场。
⑤张海对足球俱乐部的投资，无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的老品牌重新在市场上扶起来，市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却根本见不到宣传。
④练就沟通协作的过硬本领。
25
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张海的随意、年轻，使他在完全没有制定企业发展战略意识的前提
下，营销和渠道上出现失误决策。
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解决办法
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企业的多元化扩张：既要不断进行战略调整和业
务重组但又不偏离主营行业。
☆ 深圳市腾讯计算机系统有限公司：从最初的通信服务与无线
寻呼，形成现在包括即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务在内的

中国失败企业之原因探析

中国失败企业之原因探析(上)中国企业联合会管理现代化办公室改革开放二十多年来,我国企业获得了快速发展,涌现出一大批不但在国内家喻户晓、而且在国际上也有较高知名度的成功企业。

然而,在这些风光无限的成功企业背后,却还有一批企业因种种原因或陷入困境或销声匿迹,我们暂且称之为失败企业。

研究成功企业的成功之道,可以为其他企业提供指导和借鉴;而分析失败企业的失败之因,则可以让其他企业引以为鉴,以免重蹈覆辙。

以此为出发点,我们搜集了国内十几家不同所有制性质、不同行业、不同规模、不同发展阶段具有代表性的失败企业,从其自身经营管理和外部环境两方面进行了研究分析,总结出了我国失败企业之原因的一些共性问题。

一、企业失败于自身经营管理方面之原因1.败于多元化。

多元化是绝大多数企业偏爱的一项发展战略,因为多元化可以为企业带来诸多好处:一则可以为企业分散经营风险,避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里;二则可以为企业获得持续的利润回报,避免企业命系于一个行业;三则可以使企业迅速扩大规模,带动企业扩张式发展。

然而,绝大多数中国企业在多元化道路上走的并不顺利,有些企业陷入困境,不少企业甚至崩溃倒塌。

在我们搜集的这些失败企业案例中,绝大多数都是兵败多元化,其基本路径是：创业初期主业突出，发展快速——开始大规模多元化，资金需求迅速增大——自身资金难以满足需求,开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金——资金需求越来越大,资金链越绷越紧,企业管理逐渐失控——某一导火线引致资金链断裂,企业陷入全面危机。

三九集团便是多元化失败的一个典型案例。

20世纪90年代中期,三九集团开始在医药领域进行相关多元化,投资总额约为50亿元,包括与泰国正大建立合资公司、在美国纽约时代广场竖起“三九”广告牌,在德国、美国、俄罗斯、南非等地设立海外公司、在全国设立10000家连锁店、收购两家劣质上市公司等。

2000年后又开始大规模的非相关多元化,当年投资总额突破10亿元,在全国各地收购制药厂、药材公司、医药公司、设立三九医院等。

健力宝的成功与失败解读

• • • •
1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料。
品牌之败 ---健力宝该不该放弃
• 失败的根源——产品内涵不清晰，到底“姓”什么
• • 张海把最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。 • 放弃了健力宝(并放弃“运动饮料”这个形象)，张海把“宝” 全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。把所有健力宝产品改名为“第五季”，而“第五季”内涵却不清晰，没有突出产品的功能，违背了产品的核心价值。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主观因素
健力宝公司能乘着改革的春风，及时转变企业的体制和机制，使其成为一个具有初级形式股份制特点的新型企业，显示出巨大的生命力。

健力宝的盛衰

健力宝的盛衰“健力宝”是一个家喻户晓的品牌，它曾在1984年第23届洛杉矶奥运会上一鸣惊人，被日本的《东京新闻》称为“中国魔水”，堪称当时中国饮料业的第一品牌。

特别是在可口可乐、百事可乐的重压下仍能高速成长，不能不让人们把它与“乐凯”、“燕京啤酒”等联系到一起，看成是民族品牌的一面旗帜。

然而风流总被雨打风吹去。

2001年11月23日，广东一家地方媒体的一篇题为《健力宝降旗》的文章披露了健力宝的困境与尴尬：因资金紧张、决策失误，健力宝将被外资收购!接下来的日子里，沉寂了几年的健力宝一下子又成了媒体的焦点。

先是创始人李经纬“实话实说”：健力宝没有企业竞争力；后是收购结果大出所料：收购方由预料的外资方突变为浙江省国际信托投资公司，其代理人大谈健力宝振兴之道；接下来，再起波澜：浙江省国际信托投资公司总裁公开声称是受托收购；再往后，就是难解的谜团和无尽的猜测。

但拨开媒体的炒作和当事人的掩饰，我们不得不面对一个事实：此时的健力宝已非彼时的健力宝，耀眼的光环已不复存在，健力宝衰落了!在我国刚刚踏人世贸组织的大门，还在谈论“狼”的凶残的时候，一个民族企业的神话就破灭了。

人们不禁要问：健力宝怎么了?任何一个企业都是在一定的社会经济环境、市场状况、行业背景下生存发展起来的。

要想分析健力宝这棵企业之树，必先观察中国饮料行业之林。

饮料行业的发展、消费量的变化是与人民生活水平的提高休戚相关的。

据统计，1980年以前，全国软饮料产量不足30万吨，而随着改革开放、经济繁荣，1996年已达到890万吨。

其中特别是1991年到1995年间，平均增长率高达66％，这使得软饮料行业当时成为我国食品工业中发展最快的行业之一。

同时，进入80年代，我国正在渐渐兴起“体育热”。

而当时中国运动员能喝的饮料用一句当时流行的顺口溜来概括就是：“茶水、汽水、橘子水，酸梅精冲白开水”，而在国外运动型饮料早在六七十年代就产生了。

一到国际比赛，中国健儿们的脸面就像手里端着的酸梅汤，土得掉渣儿。

健力宝失败之教训

健力宝失败之教训作者：吴彩琴来源：《现代工商》2012年第09期实业家被无情地阻挡在开创的事业殿堂之外，资本掮客轻易地从小门从容进出。

在与娴熟的资本庄家过招中，地方政府表现出过于轻信和不善博弈。

对于李经纬来说，最大的悲哀是他创立的、曾经显赫一时的公司，在数年之后将无人提及，留给健力宝企业历史的，则是一张仰天含泪的定格照片，令人看到在中国企业改革中，最令人哭笑不得的一幕。

东方崛起健力宝年过六旬的健力宝创办人——李经纬坐在会场的一角，身边既是熟悉又形同陌路的地方官员，四周又有闪光灯的闪烁不止。

他创办的企业被仓促地出售了，他开出同等的价格却遭受严拒。

他成了人人都承认其创业功绩，却不再是被信任的企业家。

在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。

1984年，成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立。

在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝，是最耀眼的一颗星。

时年，三水酒厂厂长李经纬，突然把眼光瞄准了即将在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。

他得到讯息，国家体委将决定中国代表团的指定饮料是什么？此刻，他手上有一种没有投放市场，包装和商标都没有确定的新饮料。

李经纬童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大。

成年后，当上三水县体委副主任。

1973年，受人排挤被发配到县里的酒厂当厂长。

那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬苦心经营，竟然被他开发出一条啤酒生产线，生产出“强力啤酒”。

1983年，他去广州出差，在街边买了一听可口可乐，平生第一次喝易拉罐饮料，突然萌发生产饮料的念头。

当时，国内的各类饮料厂，已经超过2000家。

体委干部出身的李经纬很“天才”地想到了运动型饮料。

一个偶然的机会，听说广东体育科学研究所的研究员，研发出“能让运动员迅速恢复体力，普通人也能喝”的饮料，便主动找上门去要求合作。

在研究员的主持下，一种橙黄色的饮料被开发出来，它有一个很拗口的名称——“促超量恢复合剂运动饮料”。

失败案例之健力宝

杭州维库信息科技有限公司失败案例之--健力宝November 11 2011曾经的健力宝作为国内第一饮料，现如今已经西山落日，究竟如何走到这一步，让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程，以吸取教训…..健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，伴随奥运首金一炮而红“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头，健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆，它也开创了中国体育营销的先河，伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌，健力宝一夜爆红。

”健力宝的诞生：源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资健力宝的创始人为李经纬，后者在1984年创办了健力宝。

在健力宝之前，李经纬在三水酒厂当厂长，为了促销酒水，每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公司，值得一提的是，当时酒厂的最高产值也不过130万元。

一次偶然的机会，李经纬认识了一个叫欧阳孝的教授。

当时后者研究了一种新型饮料，相比于普通碳酸饮料，这种新型含碱电解质的饮料，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，遗憾的是，这种饮料却没有碳酸饮料的口感醇美。

欧阳孝急需一个投资者，让他继续对饮料进行研发，将口感、营养和微量元素结合起来，这是恰好碰到了李经纬。

李经纬感觉，这种饮料将有巨大的市场前景，因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。

经过长时间的权衡之后，李经纬认为，成功的几率有九成，失败的几率只有一成，同时就算没能成功，也可以利用体育界的关系，将技术转卖给其他厂家。

经过上百次试验，一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。

李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团健力宝研发成功之后，也仅仅停留在配方而已，并没有一条生长线，同时也没有时间注资建设生长线。

1984年，第23届奥运会即将在美国洛杉矶举行，这也是“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。

李经纬通过体育界的关系，得到一个可靠消息，那就是中国将派出代表团参加奥运会。

中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇97页PPT

中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君何能尔？心远地自偏。 25、人生归有道，衣食固其端。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育；而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

健力宝的成功与失败

一：从市场定位上看：
从新返璞归真：健力宝偏离自己的目标，没有建立好自己的
品牌形象，并从品牌中脱颖而出，创建自己的品类，从而失去了自己的是场！他的多元化更让人觉得那是一个四不像！因此，与体育结缘，赞助体育赛事，利用国人对体育的期望和热情，将健力宝与消费者的心灵紧紧相连。把握市场脉搏、借2010年的亚运会将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知明品牌。
回过头来看看宝洁公司，他们在销售培训手册中就明确写出这样一条： “世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”我想，用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了统一销售对像以城市为主，现在统一在全国的渠道覆盖率占100%，而健力宝以农村为主，只占了40%，同样是跟随鲜橙多推出瓶装果汁饮料，但娃哈哈不算跟风，因为它开辟的是三、四线城市及农村新市场。娃哈哈的营销做得最为省心，大城市流行什么，第一个拿到下线市场复制就行了。无论可乐、纯净水或是果汁，都在中心城市证明是可行产品了，可口可乐就将它们大胆地引进到下线地区，从而占得当地市场的先导地位。现在“可口可乐”几乎成了这些地方“饮料” 的代名词，品牌不可谓不强。
首先让我来回顾一下健力宝的历史：
1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”；
1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料； 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料；
1999年：中国饮料工业十强； 2000年：中国市场商品质量调查第一名；

健力宝

陨落
“健力宝”风雨浮沉
目录
一、成长篇 1、健力宝起飞与辉煌 2、健力宝没落与衰败 3、健力宝挣扎与崛起二、故事篇 ——从没落与沉沦中分析其战略环境三、启示篇
起飞与辉煌——时代骄子
1984年，健力宝诞生于中国广东佛山三水，中国第一个添加碱性电解质的饮料。
同年，洛杉矶奥运会举行，健力宝被选定为中国代表团首选饮料。
三、替代品威胁
四、供应商
Ⅲ 行业竞争对手
1、饮料行业，基本无体制上的壁垒，市场准入放得宽，因此改革开放后，众多国内饮料品牌相继进攻市场。例：
统一哇哈哈1987年成立
2、全球化过程中，国外竞争者可口可乐1981年重新进入中国，先后推出了可口可乐、雪碧、芬达、醒目、雀巢茶、美汁源等系列产品和品牌，百事可乐1982年进入中国建厂，包括的饮料品牌：“百事可乐”、“七喜”、 “美年达”等法国达能九十年代初进入中国
3 工资待遇“被”差别化—缺乏积极性
4 权责不明、赏罚不均—内部缺乏沟通
Ⅴ 顾客（目标市场）
一、总体市场 1、中国总体市场规模大，增长率高，饮料业务具有很强的吸引力。各方面数据显示出中国饮料市场开始成熟，也比较发达。 2、从城市层次看，大中城市、小城市和乡村在发达程度和成熟上呈现出显著的依次降低状况。
借奥运会之风，开启属于“健力宝”的时代！
在本届奥运会上，中国代表团不仅获得奥运会史上第一枚金牌，并以总金牌15 枚雄踞金牌榜第四位！
?
在中国代表团的荣耀背后，人们将目光同样投给了“健力宝”
中国魔水
走好了第一步，健力宝越战越勇……
人民大会堂国宴饮料
健力宝足球队赴巴学习第十、十一届亚运会中国代表团专用饮料

健力宝案例分析ppt(1)

张海为什么收购健力宝？
3. 非上市公司的便利性健力宝属非上市公司，因此有权不公开披露公司的财务信息和股权变化情况。这有利于今后的资本游戏。
4. 企业规模巨大且现金流稳定
眼花缭乱的资本运作
收购款支付
到期日
第一期第二期交易当日
款项(人民币)
1亿元
交易后两个月 1.38亿元
第三期
总数
2004年12月
浙江国际信托投资公司
• 当新加坡第一食品公司的收购交易告吹后，“浙国投”随之出现。表示愿以信托方式收购75%的健力宝股权。鉴于该公司是国有企业，三水市政府很快与之完成交易。2002年1月， “浙国投”以3 亿3千8百万购得健力宝75%的股权。
交易完成后，浙江国际信托投资公司总裁陈帆公开表示：收购健力宝只是一个委托交易。
产品销售额
推出期
成长期
成熟期
衰退期
无利或亏损
产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝进行所有制改革。方法是出售股权，希望借此提高生产效率。因为健力宝的盈利，就意味着市政府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后，多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
管理层收购
• 早在2000 年，以李经纬为核心的健力宝管理层曾提出两个收购（MBO方式）方案：
1. 李经纬及其高管共同出资收购健力宝75% 股权。其中5%李经纬管理层自筹资金。 2. 全体员工共同出资收购健力宝75%股权，其中管理层占 60% ，其余按比例分派给中层干部和普通员工。
管理层收购
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健力宝的成功与失败ppt

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强化主营业务
坚守主业，做强做大，保证企业持续、稳定的发展。
推动产品创新
加大研发投入，注重产品创新，推出更多符合市场需求的健康、高端、差异化产品。
3
提升产品质量
强化产品质量监管，提高产品质量和安全水平，增强消费者对产品的信任和忠诚度。
拓展国际市场
市场调研
了解国际市场动态和消费者需求，为拓展国际市场提供数据支持和市场洞察。
管理体制不健全
健力宝在管理体制上存在缺陷，导致内部决策效率低下，资源整合能力不足，影响了企业的整体发展。
品牌扩张不合理
健力宝在品牌扩张过程中，没有形成稳定的市场布局，导致资源浪费和市场内耗。
对未来展望的建议
强化品牌意识
健力宝应继续弘扬品牌传奇和文化内涵，加强与体育精神的联系，提高消费者忠诚度。
健力宝的成功与失败
目录
• 引言 • 健力宝的成功 • 健力宝的失败 • 健力宝的未来展望 • 研究结论
01
引言
引言
背景介绍
01
• 健力宝的起源和发展历程 • 中国饮料市场的现状和趋势
研究目的和意义
02
• 分析健力宝成功和失败的原因
• 探讨健力宝的经验教训以及对其他企业的启示
研究方法和范围
03
• 采用案例分析、文献研究和数据分析等方法
强化品牌推广
积极参加国际展览、赞助国际体育赛事等，提升健力宝品牌的国际知名度和影响力。
优化营销策略
制定适合国际市场的营销策略和渠道策略，拓展国际市场，提高市场份额和销售额。同时，要注重本地化运营，了解当地市场需求和文化，提高品牌的适应当地市场的能力。
05
研究结论
对健力宝成功的总结